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如何管理“專業人才”

時間：2022-10-13 12:20:57 管理

如何管理“專業人才”

　　導語：在很多企業里，都存在數量不少的“專業人才”，越是擁有企業自主知識產權，具備核心研發能力的企業，“專業人才”越是不可或缺。

　　如何管理“專業人才” 1

　　這樣的企業顯然在市場上擁有更多的話語權和主動性，因為“人無我有，人有我優”。

　　具備核心研發能力的企業或者說有一定競爭力的企業，絕不是靠“人海”戰術求生存，也不會陷入同質化惡性競爭的漩渦。

　　這類企業的內部，勢必有一個“專業人才”團隊與企業管理者并肩作戰。

　　這時就會存有一個問題，如何“管理”專業人才的問題。

　　德魯克在他的著述中說道，“如何管理專業人才，是今天企業所面臨的嚴重問題之一。”

　　“專業人才”往往有鮮明的個性特點，以及他們對于工作方式的偏好，和他們對專業領域難以磨滅的執拗與執著。

　　而企業的老板、管理者，從“專業度”的角度來看，完全有可能在“專業人才”之下。

　　因此，在管理“專業人才”時，管理者們難免陷入兩難的境地。

　　對于“專業人才”來說，他們從心底里敬佩的是那些取得更優異成績的“專家”，在某個領域比他們更精專的“專家”，優秀的“專業人才”往往對企業里的那些行政管理人員缺乏敬意。

　　這更平添了管理人員對“專業人才”的管理難度。

　　“專業人員”會習慣性的站在自己的立場，從純粹“專業性”的角度看待工作成果，不十分在乎企業整體目標的達成，他們更尋求內心對工作的滿足感，而不是取得什么企業經營績效。

　　但管理者不同，各級管理者的重要職責就是要確保企業目標的達成，企業也只有通過不斷達成一個又一個目標，才能在競爭激烈的市場中占有一席之地。

　　因此，在實際工作中，“專業人才”和管理者的溝通、協調難免存在一定的困難。

　　對于“專業人才”的特殊需求，德魯克幫我們做了一些分析：

　　“1、專業性職務的目標必須是專業上的目標。不過，設定這些目標時也必須盡可能將企業目標涵蓋在內，盡可能為專業人員提供管理者的愿景，讓他們了解專業工作對于企業整體的影響。”

　　這里有一個關鍵點是，“專業人才”要有管理者的愿景。

　　我們都知道，這個世界上有不少有才華的窮人。很多人枉有一身才華，卻沒能將才華轉化為實際的績效。

　　企業存在的目的就是創造顧客，那如何創造顧客呢?顯然我們得提供令客戶滿意的產品或服務，讓客戶滿心歡喜的用貨幣與企業交換產品或服務。

　　如果我們只是站在自己的角度思考，完全不在乎客戶的需要和感受，想當然的活在自己的世界里，長時間研發、生產不出客戶有意愿購買的產品或服務，那企業如何生存?“專業人士”的市場價值何以體現?

　　當然，有一種情況可以例外，那就是你是鉆研學術的大學教授，不在我們今天的'討論之列。

　　所以，專業人士要設定專業上的目標，而且這些目標要盡可能將企業目標涵蓋在內，企業有必要讓專業人士了解他的專業工作對于企業整體績效的影響。

　　“2、工業社會劃分工人階層和管理層這種似是而非的做法，對于專業人員的升遷機會造成莫大的傷害。”

　　在我們的意識里，“學而優則仕”，金榜題名是為了有一天能官運亨通。

　　于是不少名校畢業的學生迫于巨大的就業壓力，削尖了腦袋去考公務員。

　　一年不行考兩年，兩年不行考三年，唯有順利的達到自己心目中向往的某個政府部門的某個職位，他們和他們的家人才會松了一大口氣。

　　也許是受這種思想的影響，即使進了企業，大家潛意識里還是有對做“官”的向往。

　　似乎作為一個有抱負的人，一個對自己的職業生涯有期許的人，唯有升任管理者才是唯一的陽光大道。

　　企業也多半只會給管理者，更高級別的管理者提供更優厚的薪酬福利待遇。

　　因此，不論從在企業的“身份和地位”來說，還是從經濟回報的角度來說，似乎唯有擔任管理者才能叫意氣風發，實現了人生價值。

　　因此在企業里，不少優秀的“專業人士”或主動或被動的往管理的路上努力。

　　可有時卻事與愿違，這些優秀的“專業人士”在自己所擅長的專業領域非常精專，能攻克一個又一個難關。

　　在準備成為管理者時，或擔任了管理職位后，他們卻發現反而無法施展自己的才華。專業性工作沒有精力做的更好不說，作為一個管理者他們經常無所適從，管理成果甚至比不過那些非“專業人才”提拔上來的管理者。

　　于是，這些優秀的“專業人才”困惑了。

　　對此，德魯克說道，“優秀的專業人員往往不是杰出的管理人才。原因不見得在于專業人員寧可獨自工作，而是他們通常很厭煩行政工作。提拔表現優異的專業人員到管理職位上，常常毀掉了出色的專業人才，卻沒有培養出優秀的管理人才。”

　　既然如此，那要怎么解決這個問題呢?

　　德魯克說道，“企業需要的是為個體貢獻者提供一條與管理職位平行的升遷渠道(通用電氣公司目前就在設法建構這樣的升遷渠道)。除了‘冶金研究部門經理’這樣的職稱之外，還需要如‘資深冶金專家’、‘總顧問’之類的職位。這些新升遷機會的聲望、重要性地位應該和傳統管理職位沒有兩樣。

　　“3、專業人才應該和管理者同樣享有金錢上的獎勵。”

　　企業的薪酬制度絕不能偏好管理崗位，似乎只有擔任管理職務才能獲得更加豐厚的報酬。

　　這樣做的結果無疑是從制度上引導員工一心往管理者的路徑上發展。

　　我們都知道，企業里的管理崗位相對有限。

　　更多的人是無法升任管理崗位的，如此便打擊了大部分人的工作積極性，他們看到自己升遷無望，就干脆消極怠工。

　　另一個方面，正如德魯克所說，優秀的“專業人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一條本不適合自己，不擅長的職業路徑上發展，對企業，對人才都是損失。

　　德魯克說道，“公司給員工的待遇應該根據他們對公司的貢獻來決定，而不是根據管理職位高低來決定。我們必須肯定專業人員對公司的貢獻絕對不遜于管理者的貢獻。”

　　“4、企業必須具備兩個條件，才能讓專業人員的工作真正專業化。首先企業不應該‘監督’專業人員的工作。其次，我們需要持續付出特別的努力來安排專業人員的職務。”

　　“專業人員”本質上是一名管理者，他們的工作成果能企業整體目標產生一定的影響。

　　作為一名知識工作者，他們有權決定自己的工作方式。同時作為他們的上司，與“專業人員”的相處，不應該是從屬的關系，而應該像大學里資深教授與年輕教授的關系。

　　上司給予“專業人員”更多的是信任、鼓勵、支持、引導。

　　“5、最后，專業人才需要在企業內外都獲得專業上的肯定。企業需要賦予杰出的資深專業人員特殊的地位，以象征公司非常珍視專業人員的貢獻。”

　　“專業人員”對企業的貢獻是絕對不亞于管理者的，越是自主研發能力強的企業越是如此。

　　那究竟怎樣管理“專業人才”呢，讓德魯克幫我們再梳理一下思路，作為本文的結尾。

　　“要管理專業人員，首先必須肯定專業職務的獨特性。專業人員必須具備管理者的愿景，但是他的主要功能卻非管理。他是企業的員工，但是他必須自行決定工作內容，自己設定目標，同時在薪酬獎勵和升遷機會上又參照管理人員的待遇。”

　　如何管理“專業人才” 2

　　一，要有識才的慧眼。

　　識才是任人唯賢的前提。識才，首先要弄清人才標準。人才就是德才兼備的人。其中，尤其要強調“德”這一要素。無才無德是庸人，有德無才老好人，有才無德是小人，德才兼備是賢人。我們所需要的自然是德才兼備的賢人。有才窮不久，無德富不長。作為想成功的人僅僅有公德是遠遠不夠的，還必須具有“美德”，即：功高不自傲，權重不謀私;求名不虛榮，牟利不忘義;得意不忘形，失意不沉淪;貧賤不移志，富貴不荒淫。可以說，具備了這些美德，就會具有人格魅力，就能真正做到以德服人，就會真正贏得下屬的衷心擁護。

　　二，要有勵才制度

　　激勵人才是用人的關鍵。古人云：“矢不激不遠，人不勵不奮”。一個管理者要想使自己的下屬保持高昂的斗志和強大的活力，就要掌握激勵人才的有效方法。一般地講，激勵可分內激勵和外激勵兩種。外激勵是指激勵者利用適當的物質或精神手段來促使被激勵者的行為達到激勵者所期望的狀況;內激勵則是指被激勵者自覺地去從事某種活動。一個人之所以能從事某種工作，并干得卓有成效，歸根到底是由于內激勵起的作用，即我們常說的由“要我干”到“我要干”。

　　三，要有聚財的能力

　　靠什么來聚才呢？一是靠美好的共同愿景。一個美好、明確、穩定的共同愿景，往往可以起到強大的“磁場”效應，為人才實現理想和抱負提供良好的客觀條件，對人才產生強大的感召力。二是靠人格魅力。人是有感情的高級動物，“物以類聚，人以群分”、“士為知己者死”等古訓說的就是這一道理。可以說，人格魅力對人才的吸引是任何東西都無法替代的。為此，管理者必須練就真才實學，培養“仁、義、禮、智、信、溫、廉、恭、儉、讓”等傳統美德，使自己成為一個有魅力的人。三是靠良好的待遇。馬克思曾說過：人們為之奮斗的一切，往往都與他們的利益有關。良好的待遇是聚才的一個重要的基礎條件。市場經濟下我們并不諱言追名逐利，只是要求名副其實，義利兼顧，以義統利。

　　四，要有用才的方法

　　用人之長，避人之短，是用才之首策。朱元璋曾經說過：“人之才智或有長于彼短于此者，若顧其短而摒其長，則天下之才難矣。”“尺有所短，寸有所長”，人各有長短，只有用其所長，避其所短，才能人盡其才，才盡其用，用盡其妙。管理者的重要任務就是點亮人性的光輝，把人才的長處發揮到極致。用才必須不拘一格。只要是有用的人才，就要打破地域、年齡、學歷、親疏等限制，大膽起用。用才必須以績論人。如此考核人才的優劣，不僅可以激勵人才發揚創新精神，腳踏實地干工作，而且可以避免看人才憑印象、看表面、偏聽偏信、主觀武斷等弊病，以及晉升、獎懲中的'任人唯親、嫉賢妒能、論資排輩等不正之風，從而使對人才的考核獎懲做到公正、準確。

　　五、要有愛才的真心

　　所謂愛才，就是求賢若渴，重視人才，尊重人才，重用人才。是否具有愛才之心，是衡量一個管理者基本管理素養的重要標志。而這一點往往從他周圍所聚集的人才上就可以看出來。因為管理者“用一個好人，別的好人就都來了;用一個壞人，別的壞人也跟著來了”(唐太宗語)。真正有愛才之心的管理者必須“遠小人而親君子”。作為一個合格的管理者，只有把人才當做最重要、最稀缺、最寶貴的資源去對待，只有像愛護自己的眼睛那樣去愛護人才，才能把各項事業建立在永續發展的根基之上，并長久地保持在良性循環的軌道上。

　　六，要有容才的雅量。

　　一要容人之長。就是要容得下比自己強的人。海納百川，有容乃大。現實生活中，我們常常可以看到這樣一種現象：一些管理者也確有愛才之心，但是有一個上限，即所用之人不能超過自己，“武大郎開店，唯我獨高”。一旦發現所用之才在某些方面比自己高明，特別是當他與自己的意見不一致，而事實證明自己錯了的時候，嫉妒之心便油然而生。這種“小肚雞腸”的人是難成大事的。管理者不可能是全才，下屬在某一方面超過自己是很正常的事。二要容人之短。這并不是說要袒護、縱容別人的短處，而是說不要求全責備，要在維護原則的前提下對別人的短處有所容忍。因為越是在某些方面冒尖的人，其短處往往也越顯眼。此外，一個優秀的管理者還要善于變短為長，辯證施用。因為有些優點和缺點、長處和短處往往是相對的。三要容人之錯。“人非圣賢，孰能無過？”就像一個人只要站起來走路，就難免要跌跤一樣，再能干的人才，只要多做事情，就難免要犯錯誤。對于錯誤，要根據錯誤的性質，區別處理。態度性錯誤要嚴厲處罰，能力型錯誤要處罰領導自己(不能知人善任)，創新型錯誤要寬容并吸取教訓。

　　七，要有知才之智慧

　　知才，就是要了解人才、理解人才。管理者應善于做耐心細致的思想工作和堅持不懈的溝通工作。在日常的管理過程中，談話是進行思想溝通的一個主要方式，在談話時要端正態度和把握一定的技巧，做好溝通工作是管理者的分內之事和應盡之責，一個管理者只有把握了人才的基本情況、心理特點及其發展變化趨勢，才能取得調控人才心理的主動權，才可能像園藝師運用溫度、濕度調控花木生長環境一樣，消除人才心靈深處的冬天，使其活力之樹長青，智慧之花常開。

　　八，要有護才的膽量

　　英國文學家斯威夫特說過：“當一個真正的天才來到世上的時候，笨伯們會聯合起來反對他。”人才往往與世俗有格格不入的時候，因而遭人攻擊甚至迫害也就在所難免。原因很簡單：一是人才的真知灼見不可能被所有的人理解，難免被人當作異端邪說。《浮士德》中說：有些天才，把真理告訴世人，而自己卻在絞刑架上斃命。歷史上哥白尼、布魯諾、阿基米德等都是這樣的真理殉道者。二是人才若要有所作為，為了事業的需要，為了不失良機，他們不可能等每個人都贊成自己的觀點后再行動。這就難免被人視為“不講民主”甚至“胡作非為”。三是人才事業心強，珍惜時間，不可能有那么多的時間對人點頭哈腰，常陪笑臉，以填補無聊者的空虛，這就難免被人視為不合群甚至傲氣十足。四是人才既是“雞群之鶴”，就難免要遭到“雞”們的嫉妒。五是真正的忠臣往往原則性很強，清官多刻，容易得罪人。作為一個管理者，當人才遭受打擊和迫害時，是“明哲保身”，還是挺身而出？一個有膽有識的管理者一定會選擇后者。作為一個合格的管理者，只有具備護才的勇氣和與人才休戚與共的精神，才可能使人才與自己榮辱與共，患難相隨。

　　九，要有育才之見識。

　　“一年之計，莫如樹谷;終身之計，莫如樹人”。人才不是天才，都有一個成長和成熟的過程。僅僅知道發現和使用現有人才，而不知道育才的管理者是懶惰的管理者。很多人暫時還不是人才，但并不能因此就認為他不具備成才的素質，管理者應該給這些人創造一個有利成長的環境，給他們提供一個增長和表現才干的機會，以促其成?