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管理模式詳解

時間：2022-06-03 21:19:56 管理

管理模式詳解

　　導語：所謂的模式，通常是指某種事物的結構特征和存在形式，對于管理也是如此。

　　管理模式詳解

　　盡管“模式”一詞無論在企業機構的實務界還是商學院的理論界，都已經使用得相當的廣泛，但是面對不斷新興的商業形態，將管理模式作為研究問題的一種新思路、新方法，仍然需要與時代同進步，不斷探索。

　　管理模式，是指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整體系，通過對這套體系的理解和運用，管理者可以來發現和解決顯示商業社會的管理問題。通過這種對模式的研究和探索，管理者可以不斷規范管理手段，完善管理機制，實現既定的經濟目標。

　　2.管理模式的定義和分析

　　管理模式，是在管理人性假設的基礎上，設計出的一整套具體的管理理念、管理內容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系，并將其反復運用于管理實踐，并在企業運作之中作為管理規則來自覺的遵守。

　　管理模式從結構上講，是對管理方法進行思路性的、框架性的高度概括，表述相對比較抽象，從管理模式的描述上無法看出管理者的具體管理方法、思想和內容。比如，C管理模式，雙重管理模式，網絡管理模式。

　　㈠管理模式的學術定義。

　　模式是某種事物的標準性形式或固定格式，與管理模式有關英文的表達有：Management System(管理交流)和Management Model(管理模型)。

　　通常對管理模式的定義是：從特定的管理理念出發，在管理過程中固化下來的一套操作系統。可以用公式表述為：管理模式=管理理念+系統結構+操作方法，可簡單表述為：

　　管理模式=理念+系統+方法

　　MS=f(i)+f(o)+f(s) (IOS模型)

　　其中MS：Management System

　　I：Idea/Ideology

　　O：Operation/Organization

　　S：Stratagem/Strategy

　　㈡管理模式的通俗理解。

　　從通俗的理解，管理模式可以解讀為一種企業群體或者一類企業文化的特質之一。也是一個企業在管理制度上和其它企業不一樣的地方，從制度經濟學的角度說，包括了正式制度和非正式制度兩個方面，也就是企業(群)在管理規章制度和企業文化上最基本的不同特征。

　　㈢管理模式的差異性和個體化特征。

　　一般來說，不同的國家的企業，有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期，也會有不同的管理模式。

　　目前在理論上比較公認的通用型管理模式，有日本管理模式和美國管理模式等。這代表了兩種涇渭分明的管理特征：

　　⑴美國管理模式的特點，是鼓勵個人英雄主義，及以能力為主要考核特征的模式，它在管理上的主要表現就是：規范管理、制度管理和條例管理，以法制為主體的科學化管理。

　　⑵日本管理模式的特點則是集體主義為核心的年功序列制、稟議決策制等為特征，重視人際關系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特征。

　　㈣管理模式和管理機制的區別

　　管理機制側重于管理對象間的內在牽制和約束，通過機制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的執行，有的人將管理機制稱為管理系統的運行機理。一個例子是：某企業院子的衛生總是被破壞，由辦公室負責這事總不能得到很好的解決。因為辦公室人員大部分時間在室內工作，完成室外的任務有時間上的制約。這時是一種管理方法上的失誤，也是管理機制欠缺。如果讓保衛人員負責衛生的督察，情況就是另外一種了。保衛人員的工作場所大多在室外，讓他們監督衛生保持狀況，起到了良好效果。衛生系統由原來的涉及到辦公室人員和破壞人員，變成了保衛人員和破壞人員，這就是一種管理機制上的變化。但是管理機制的變化不等同于管理模式的變化。相比較而言，管理模式更加宏觀，且有群體效應和整體特征。

　　現代管理的中心任務就是對人的管理。管理的模式，決定了管理的內容，從管理先驅羅伯特·歐文創立企業管理制度開始，到泰勒科學管理理論的產生，再到今天管理理論的林立，管理的模式也經歷了多次變化。

　　3.管理模式的分類

　　按照目前通行的方式，管理模式大致可以分為：傳統/ 等級模式、人際關系模式、系統模式和現代人本主義管理模式。

　　㈠傳統/等級模式：側重于組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式團體的建設，目的在于提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。

　　㈡人際關系模式：組建一個組織，就是將不同所有者的物質資源和人力資源組合起來。人力資源的組合，意味著將不同的人組織起來，而物質資源的組合，也要通過人與人的交往才能得以實現。管理者間原來所具有的良好的人際關系及相互問的了解，有助于解決各種沖突，減少達成一致贊同和資源聚集過程中的交易成本。

　　㈢系統模式：在系統模式下，管理的側重點轉向于注重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。

　　㈣現代人本主義模式：人本主義管理模式強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務,是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在于使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。

　　4.六種主要企業管理模式的比較

　　㈠親情化管理模式這種管理模式

　　家族血緣關系中的一個很重要的功能，就是向內的聚合力。親情化管理，就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能，來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到良好的促進作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以后，這種親情化的企業管理模式就很快會出現瓶頸問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。親情化的企業管理模式，在我國的企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期后，它對企業的負面作用，也幾乎是絕對性的。這種管理模式的存在，只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產，交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種局限性很大的親情化管理模式。

　　㈡友情化管理模式

　　這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，朋友之間可以兩肋插刀，這種模式是也很有內聚力量。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，哥們兒的.友情就被淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業很快衰落，甚至破產。地產行業非常知名的民營企業“萬通”，一開始就是五個情投意合的人攜手創辦的一個友情化企業，當時大家都可以臥薪嘗膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤時，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式，而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓，但結果最后沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創業者各自另起爐灶，而孵化了好幾個大型企業。

　　㈢溫情化管理模式

　　這種管理模式，強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味，作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則本質上屬于不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利于企業發展，而且企業最后往往都會失控，甚至還會破產。也有成功的企業家，諸如海底撈的老板張勇，不斷在企業管理中倡導溫情和良心，認為一個人作為企業管理者，如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展，海底撈的這種模式從營銷角度上看也很成功。但是，如果將溫情化管理模式解讀為用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系，則有可能會有很大的局限性，因為在經濟利益關系中，所謂良心很難界定清楚。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的，并以人情味為形式的經濟利益規范化回報方式，這種方式如果能夠將大的利益問題界定清楚則無可厚非，也很可能成功。但是如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業也難于發展。所以，管理并不只是講溫情，而首先明確利益關系的界定。企業管理中利益關系的界定，本質上需要“冷酷無情”，利益關系明確化，利于長遠發展，才是職業經理人的行事標準。

　　㈣隨機化管理模式

　　所謂的隨機管理模式，很多時候有很大的非理性特點，也不在成熟商業社會的倡導之列。比如現實中具體有兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者隨時可以任意改變任何規章制度，在一元化的管理模式下，企業主的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預之中，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最后導致企業的管理非常隨意化。

　　㈤制度化管理模式

　　所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。但是因為制度化管理比較“殘酷”，因此很多管理者都會適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系，甚至有時也適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會有更強的適用性。因此，未來的企業管理的目標模式，是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。

　　㈥系統化管理模式

　　企業的系統化標準化統籌化的管理是通過完成企業組織機構戰略愿景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立來完成的。這樣的好處是有利于企業的快速擴展，因為在你用這一套系統打造完一個企業管理的標準模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的復制，就這降低了擴展的難度。這就是企業組織系統最大可利用性。

　　對六種管理模式的總結：

　　雖然六種管理模式特征鮮明，但是未來的企業管理，在管理模式上的彈性卻越來越大，尤其是在20世紀80-90年代出生的人，成為中國社會的工作主力時，這種管理模式的彈性和人性化顯得尤其重要。

　　因此，合理的管理模式，應該是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的有用因素，盡可能淡化制度化管理之中比較“殘酷”的一面，借助親情關系、友情關系、溫情關系來激活管理模式的之中“活躍”的一面。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系，做一點高彈性，人性化的處理，“淡化”規則，克服制度的呆板，讓管理模式的適用性更加的強。

　　5.構建管理模式應考慮的因素

　　㈠企業管理的內容和范疇。管理涉及到生產力、生產關系、上層建筑三個層面的內容。具體講，生產力包括自然界與人類之間的相互關系，技術與技術之間的相互關系;生產關系亦稱經濟關系，包括產權關系，人與人之間的勞動協作關系，產品的終了分配關系;上層建筑方面包括企業的價值取向;企業文化層面和企業制度層面的具體內容。從以上可以看出企業管理包含內容十分豐富和廣泛。

　　㈡文化基礎。管理是一門科學、一門藝術，更是一種文化現象。一個國家的管理是與該國傳統文化緊密相聯的。管理的文化基礎具體主要體現在兩個方面;一方面是任何管理都植根于一種文化之上，社會文化背景是管理賴以生存的土壤、環境，有什么樣的社會文化環境，就要求有什么樣的管理行為和方式與之相適應，因為社會文化環境是客觀的，相對穩定的，是不以入的意志為轉移的客觀存在。管理植根于文化之上，如果能適應它，符合它的特征及要求，則管理效果就好，管理效率就會提高，勞動生產效率就會提高;如果管理不適應文化，則管理效果基，甚至導致管理失敗。另一方面，我們可以發展利用文化，把文化背景、文化特點、文化內容，借用來作為具體的管理手段，利用文化本身的系列內涵，建立相應的管理方式。現代管理學研究的興趣，越來越集中于管理文化研究，認為借用文化作為管理不失為最有效的管理辦法之一。

　　㈢國情基礎。由于管理的主要內容是生產力、生產關系和上層建筑，具體地表現為社會制度、文化資源、思維方式、價值觀念、歷史、地理、民族、科學技術、生產狀況等方面，而這些內容各國都不盡相同。特別是前面談及傳統文化對企業管理的這擔具體內容影響更為巨大。因此，任何一個國家的企業管理，都建立在本國國情基礎之上，被本國人民理解、接受。由生產關系和傳統文化決定了不同國家企業管理的特殊性，這也正是企業管理生命力的重要表現。

　　㈣先進性和前瞻性。建立管理模式，一方面要以現階段生產力條件為基礎，另一方面，又要充分利用管理科學理論的現有發展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念，比如創新管理理念、知識是最為重要的資源理念、企業再造理論、學習型企業組織理論、快速反應理念、組織結構倒置理論、跨文化管理理念、管理終極目標理念、戰略彈性管理理念等一系列理論和理念。通過對它們的貫通運用能大大提高管理操作模式的先進性和前瞻性，使其有較長時期的生命力。

　　6.構建現代企業管理模式的新理念

　　當多變成為永恒的主題，任何已有的管理模式都將被創新的管理模式所取代，這已經成為趨勢，管理創新成了管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又將不同于今天，但今天是我們全部過去的一種協力的結果，明天也將是這樣”---美國管理思想史學家雷恩在他的著作《管理思想的演變》里這樣寫道。我們應該在不斷的發展中完善，改進管理模式，不能固守陳規，應緊緊關注當前管理發展的動態與趨勢，修正我們的管理模式。

　　㈠知識已經成為最為重要的資源

　　世界經濟已從農業經濟、工業經濟發展到了知識經濟時代，由于社會的發展使得知識已成為最為重要的資源，知識在創造社會財富中起著舉足輕重的作用，知識已成了創造物質的重要工具。

　　㈡企業再造是一場管理的革命

　　20世紀90年代以來，西方發達國家興起了一場企業再造革命，被喻為是從“毛毛蟲”變“蝴蝶”的革命，也被認為是繼全面質天管理的第二次管理革命，企業再造有兩個方面和傳統的管理模式不同：一是從傳統的從上至下的管理模式，變成通過信息傳遞過程實現增值的管理模式;二是企業再造不是在傳統的管理模式基礎上的漸進式改造，而強調從根本上著手。

　　㈢學習型組織是未來企業的模式

　　學習型企業組織是彼得·圣吉在《第五項修煉》中首先提出的，他認為要達到學習型組織需要有這幾個方面扎實的基礎：系統思維、自我超越、改變心智模式、建立共同愿望和團隊學習。

　　㈣組織結構的倒置--將來組織中權力的大規模轉移

　　傳統的組織結構是金字塔式的，最上面的是企業的總裁層最高管理層，然后是中間管理者，最后是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執行層。但是，接觸市場最多的是基層員工。在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結構倒置，應為：顧客—一線工作人員—管理人員。現在決策由一線工作人員決定，而上層領導變為支持服務。

　　㈤跨文化管理--處理好異文化之間的交融與沖突

　　企業競爭的全球化，必然帶來管理活動的國際化，管理活動受人們的價值觀、倫理道德、行為準則和社會習俗的全面影響，當其與不同的文化相結合，就形成了不同的管理文化和管理風格，如何建立既具有中國文化特色，又吸納人類一切先進又化成果的管理文化模式，是中國企業迫切需要深入研究的問題。

　　7.新的管理模式

　　㈠更關注人，而不是關注職務。現在管理的基本是從崗位分析出發，我想如果要做到人性化的管理，可能出發點要更加偏重于人一些。

　　㈡與業績相比，更加關注能力，短期行為與長期利益結合。

　　㈢與薪酬相比，更加關注發展，物質與精神兩手抓。