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家族企業管理模式

時間：2023-12-01 13:36:20 賽賽管理

家族企業管理模式

　　家族企業的興起和蓬勃發展使人們對家族企業的研究提到議事日程。家族企業管理模式與其他類型相比既有優勢又有不足，以下是小編整理的家族企業管理模式，歡迎閱讀。

　　家族企業管理模式

　　家族企業是指以血緣關系為基礎、以追求家族利益為首要目標、以實際控制權為基本手段、以親情第一為首要原則的經濟組織。據調查，在當今世界上，家族企業是最普遍的最主要的企業組織形式之一。在中國內地民營企業已突破200萬戶，其中，80%以上是由家族企業所有或經營管理。家族企業不僅在數量上占民營企業的絕大多數，而且在地位和作用上也極為重要，成為一支龐大的生力軍。

　　一、家族企業管理模式的優劣勢分析

　　1、家族企業管理模式的優勢分析。

　　(1)能迅速完成原始積累。

　　創業初期，企業在資本、技術管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業內部形成較強的凝聚力，使企業能較快的完成原始資本的積累。

　　(2)具有集權式的組織模式的優勢。

　　家族企業大多是個人或家族成員一手創辦發展的，企業的資本所有者就是決策者，所有權與經營權合一，使得企業的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業具有較強的經營靈活性和較高的風險抵御能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。

　　(3)“家長”的示范效應明顯。

　　創業者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節約等習慣在企業中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節儉作風給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。

　　2、家族企業管理模式的劣勢。

　　(1)任人唯親，難以得到最優秀的人才。

　　家族企業的所有者一般都竭力培養自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優越感，外來人員很難進入企業的核心領導層。這樣就使得企業對優秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優秀人才，已有的外聘職員也難以發揮重要作用。

　　(2)集權式組織結構容易導致缺乏科學的決策。

　　許多企業在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住機會而成功。但是隨著企業規模壯大，業務項目增多，外部環境的變化，決策者個人的經驗開始失效，并且家族企業的創業者在企業取得一定成就之后,往往容易自以為是,剛愎自用，缺乏創新，經常置別人意見于不顧,做出草率決定,致使企業發展處于停滯甚至瀕臨倒閉。

　　(3)制度對于家族成員可能形同虛設。

　　家族企業由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜,甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。

　　(4)容易導致多頭領導。

　　家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等管理難題。

　　(5)資金籌集機制過于封閉和狹窄。

　　家族企業創業和發展資金基本來源于業主家庭或家族，就會大大限制企業的規模擴大和繼續擴展。

　　二、實現家族企業持續發展的對策建議

　　1、企業制度的完善――實行股份制。

　　股份制克服了獨資和合伙制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人、家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展;同時，公司的經營狀況也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資產分離，擴大了公司的融資能力，并且使公司的所有權和經營權易于分離，從而克服了僅憑創業者的能力和素質做決策的弊端。例如,北京華通投資管理集團的劉建增、劉建寶兄弟在認識到血緣、情緣、鄉緣、人緣因素只適用于創業初期小規模生產時，在2000年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價值1200多萬元，分為88股進行股權轉讓。轉讓給行業專家57%，社會知名人士20%，企業中層管理人員和技術骨干23%。之后，根據公司法的規定，設立了股東會、董事會(吸收兩個非家族成員進入)、監事會(全部由非家族成員組成)和經理層組成的法人治理結構。這樣做的好處:一是規范了管理機制，各項重大決策由哥倆商量辦，變為股東會、董事會、監事會、經理分工明確，各負其責，有效制衡的法人治理結構，保證決策的科學性、正確性。二是促進企業管理科學化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎罰分明。通過考評，形成一種自我激勵、催人奮進的成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，使企業增強了競爭力、創新力和凝聚力。

　　2、要注重企業繼承人的選拔和培養。

　　中國家族企業選擇繼承人一般以血緣關系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業經營者久經風浪，因而處理各種事務，游刃有余，得心應手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業就很難發展或是毀于一旦。例如王安電腦的悲劇。國外家族企業在傳承問題上的一些經驗對我國家族企業具有借鑒意義。國外一些家族企業的財產繼承人對上一輩的“家當”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創自己的事業，他們追求自由，崇尚個性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾高爾文對他祖父創辦這家世界著名的大公司興趣索然,他現在是華盛頓的一位風險投資家。在中國,在家族企業傳承問題上,要堅持“單親未必壞事”的原則,有效避免“逆向選擇”現象;要克服傳統思想的束縛，突破家業不外傳的局限，在極力培養家族成員接班人的同時,放眼家族之外,拓寬繼承視野,適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時,要解決傳承矛盾的協調機制,及早制定家族企業的傳承計劃,確保家族和諧以及企業傳給后代的持續性。

　　3、要從經驗管理走向科學管理。

　　企業管理歷經三個階段：經驗管理，科學管理，文化管理。當企業規模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優越性。但隨著企業的發展，員工的素質，整個企業面對的宏觀及微觀環境發生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業的領導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領導下屬做企業，但是在從事某項事業時，賦予該事業價值的大小，往往決定所從事的事業最終能夠達到的水平。賦予事業的價值越大，事業就做得越大。例如家族企業風云公司的總經理從塑造企業的價值觀為本，對風云公司進行改造，公司的發展提升到一個新的階段，由原來的下屬一家企業發展到2003年的8家，規模、效益和管理都有明顯的提高。

　　4、要重視企業文化建設。

　　海爾副總裁曾經介紹說，張瑞敏只做兩件事:一是組織結構，二是企業文化，而且認為企業文化是企業的靈魂。海爾的擴張主要是一種文化的擴張。收購一個企業不帶一分錢,只派一個總經理,一個會計師，一套海爾的文化，這就是文化擴張。家族企業本身就具有較強的凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來支撐的，并不能保持長久。關鍵是要根據自己的實際情況建設有特色的企業文化，使企業形成一種強大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業的整體目標緊密相關，充分發揮職工的積極性和創造性，使企業真正成為榮辱與共的命運共同體。

　　5、努力開展國際化經營，積極參與國際競爭。

　　在中國加入WTO之后，國家和政府給予家族企業很多優惠條件。如降低家族企業自營進出口的“門檻”，從2001年1月1日起，家族生產企業和科研院所申請自營進出口資格條件與國有、集體企業和科研院執行同等標準。家族企業必須拓寬國際化的視野，樹立外向經營的理念，掌握國際化的規則、注重保護知識產權、了解國際貿易慣例、樹立自立自強、公平競爭的觀念，學會充分利用世貿組織規則保護自身合法權益，通過各種渠道加快適應WTO專門人才的培養。

　　中國是一個非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統文化，這為家族企業的產生、存在和發展創造了良好的條件,中國民營經濟的發展離不開家族企業。平衡好家族企業的利弊,處理好家族制度和現代企業制度的關系，把握好家族企業職業化管理的趨勢和時機,會早日看到中國家族企業發展成為世界頂級大企業。

　　家族企業管理模式

　　處理家庭事務和企業事務時保持靈活性

　　在工作中，有時候家庭事務顯得非常迫切，讓你無法忽視，也不能延期處理，為了讓企業健康成長，這些事務必須立刻給予關注。出于同樣的原因，有時候企業的需求需要你無視家庭關系去全力解決。雖然艾薩克推崇家事公事涇渭分明的策略，不過他也建議，要隨時準備跨越這條分界線，“將注意力按需要在家庭事務和企業事務之間切換?！?/p>

　　構建一個不含家庭成員的治理部門

　　雖然家庭成員都會參與企業的管理，不過艾薩克建議，家族企業還應該構建一個不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，以便提供企業欠缺的技能和經驗，并在家庭成員之間發生沖突時平衡各方利益。艾薩克談道：“不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，可以為企業的董事會帶來客觀的觀點以及額外的職業素養?！?/p>

　　看重家庭成員的個人需求和目標

　　艾薩克談到，所有參與企業運營的家庭成員，也都是有著自身優先事項、需求以及未來愿景的獨立個人。隨著人生大事的發生，隨著年齡增長的影響，他們的優先事項、需求以及未來愿景往往會隨之改變?！白罴巡呗跃褪菍⒓易迤髽I所有者視為個人投資者?！?艾薩克談道?！耙宄⒖粗厮麄兊膫€人需求，無論是在企業中的需求，還是個人生活中的需求。不要忘了，如果少數股權所有者的問題和目標沒有得到重視，那么他們的問題就會演變成多數股權所有者的問題?！?/p>

　　按能力而不是血統將最稱職的人安置在最合適的崗位

　　瑪莎姑媽覺得自己的兒子托尼是接管營銷部副總經理職位的最佳人選，并不意味著托尼確實就是最佳人選，也不意味著你就應該聘任他擔綱這個職位。在運營一家家族企業時，為了避免短期沖突，企業很容易將家庭成員安置在后者渴望的職位上。但并不是每個人都是稱職的，可能的情況是，家族以外的人才可以幫助企業的表現更為出色。艾薩克建議，應采用精英管理機制運營家族企業，這種機制可以提升企業的績效表現，同時可將員工的怨恨降低到最低程度。

　　每一代人都應該考慮自己的目標和方向

　　你的父母以某種方式運營企業，并不意味著你也要如法炮制，尤其是當你面對影響企業長期發展的至關重要的變化時，“每一代人都要制訂并持續貫徹能保護企業并能讓企業健康成長的全新戰略。”艾薩克談道。商業環境和投資者的目標會隨著時間的延續而改變。企業增長的文化，是檢驗企業能否保持健康，管理團隊能否全情投入、忠于職守的“試金石”。

　　與家人同樂

　　家人共同運營一家企業，并不意味著工作也要成為你和家人離開工作場所之后的主要關注點。艾薩克談到，事實上，用工作以外的興趣與家人同樂，對保持每個人的心智健康、讓每個人對生活報持合理和現實的態度是至關重要的。他建議構建一個特殊的人際網絡和家庭生活時間，只供家人共同享受生活、達成相互理解。對家族企業而言，尤其是多代同堂的家族企業，創建一個“家庭議會”(Family Council)，對滿足家人的需求常常大有助益。這種方式可讓大家心系家庭紐帶，從而無論商業世界如何改變，大家始終能保持緊密團結。

　　家族企業存在的弊端

　　美國布魯克林家族企業學院研究表明，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代以后還在經營。中國家族企業更有“富不過三代”之說。

　　資料顯示，中國家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同。

　　首先，在家族企業初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現自我擴張。隨著企業的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業的內部關系更加復雜，更多的關系需要協調，無形中使管理復雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業組織機構不規范，也會弱化管理的有效性。大多數家族企業的權力集中在以創業者為核心的家族成員手中，企業的興衰存亡很大程度上取決于創業者個人能力，容易造成決策失誤。

　　中國傳統家文化以及社會關系的“差序格局”特征使家庭企業內部產生親疏關系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權，從而使得缺乏管理能力和經驗積累。這種管理資源的供應不足進一步造成家族企業人力資本的短缺，制約了家族企業的持續成長。這種家族企業的缺陷在關注“家”文化的中國表現得更加明顯，中國家族企業的管理層結構更像一本盤根錯節的家譜。

　　家族企業管理模式變遷趨勢

　　西方發達市場經濟國家中家族企業存活下來并發展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經驗給中國提供了有益的借鑒。縱觀全球范圍內尤其是歐美家族型企業經營的發展，筆者總結出以下趨勢，并進而對中國家族企業的發展提出相應的措施:1.所有權和經營者分離，完善職業經理人市場世界500強中的家族企業基本在20世紀的八九十年代就實現所有權和經營者逐漸剝離，完成了從家族經營向職業經理人經營的轉變。它們引進現代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，相互聯系，相互制約。這無疑保證了這些企業經營管理不受到企業所有者個人素質的制約，企業的經營權在管理專家的手中，企業也能得到更好的發展。

　　所有權和經營者分離最重要的一點要求就是引入職業經理人，但中國職業經理人市場不完善，職業經理人的引入并不能達到理想的效果。

　　中國家族企業創辦者大多將自身參與管理的原因歸結于尋找匹配職業經理人成本過高，風險過大。

　　社會對職業經理人的評價、約束和監督不力，容易導致職業經理的敗德行為與“內部人控制”，例如，在家族企業引進職業經理人時，由于沒有相應的法律條文保障雙方的權責明確，使得職業經理人在失信、毀約后得不到應有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業的委托代理成本與經營管理的風險。

　　因此建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權分離的重要保障。這種體系能使經理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產生影響，從而增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。

　　2.培養泛家庭主義的企業文化，培養企業社會責任獲得持久生命力的家族企業，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業經營中貫穿尊重員工、培養忠誠的理念。盡管家長權威式管理將從家族企業的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現代企業，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。

　　泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調相互依賴、和諧統一、高度信任?！跋駥Υ胰艘粯訉Υ龁T工”，讓企業不再是家族的企業，而是家族和員工需要共同維護的企業。把企業的興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。

　　隨著社會的發展，家族企業的價值不應僅局限在提高雇員技能、保持持續經營和創造經濟財富，應當更多地走向社會，在其經營宗旨上則表現為更加強調社會責任，在傳播家文化?