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企業(yè)怎么管理核心員工

時(shí)間：2024-08-06 08:53:57 夏杰管理

企業(yè)怎么管理核心員工

　　人才日益成為企業(yè)的核心競爭力中的一部分，尤其是那些掌握著公司生存發(fā)展的核心員工更是成為最重要的資源，如何管理好核心員工已經(jīng)從單純的人力資源管理層次上升為公司戰(zhàn)略管理層次。

企業(yè)怎么管理核心員工

　　企業(yè)怎么管理核心員工

　　一、核心員工的特征

　　核心員工，不僅要具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，還要具有高超的專業(yè)知識和管理技能。核心員工的缺位，將會帶來企業(yè)內(nèi)連鎖的、甚至是更大的損失。由于自身價(jià)值的不可替代性，核心員工往往會擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式，因此，充分了解其獨(dú)特的心理牲及行為模式是吸引、留住核心員工的前提。

　　1、價(jià)值優(yōu)越感

　　核心員工的價(jià)值來源于其區(qū)別于其他員工的獨(dú)特能力，這種能力具有不可復(fù)制、難以模仿性，并能為企業(yè)帶來超額價(jià)值。這種獨(dú)特能力使核心員工與普通員工在社會地位、組織地位、個(gè)人回報(bào)上區(qū)別開來，他們往往會比普通員工更希望受到尊重、更注意維護(hù)其尊嚴(yán)。

　　2、更高的心理期望

　　相對于普通員工，核心員工清楚地認(rèn)識到自我貢獻(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的重要性，從而期待更高的回報(bào)。心理期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與核心員工之間的關(guān)系，涉及到核心員工在決策中的參與機(jī)會與參與程度和決策的貢獻(xiàn)大小以及個(gè)人物質(zhì)回報(bào)，直接影響到核心員工的組織認(rèn)可、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可以及自我實(shí)現(xiàn)等諸多高級需求上。

　　3、較高的專業(yè)忠誠度，較低的企業(yè)忠誠度

　　社會價(jià)值觀的變遷，勞動力的自由流動就業(yè)渠道的拓寬，使得核心員工對企業(yè)的忠誠逐漸轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人的價(jià)值回報(bào)。

　　二、核心員工的管理狀況

　　盡管核心員工的價(jià)值如此重要，大多數(shù)企業(yè)對自身核心員工的管理還是相當(dāng)薄弱的，很少有企業(yè)對核心員工采取針對性強(qiáng)的管理策略，通過對某管理協(xié)會對國內(nèi)多家企業(yè)近二千名員工的研究，揭示出如下規(guī)律：

　　①超過70%的核心員工認(rèn)為對組織負(fù)有責(zé)任，但只有51%的人認(rèn)為組織真正關(guān)心他們，而對目前的薪酬水平感到滿意的核心員工還不到總數(shù)的半數(shù)以上。

　　②與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對組織的承諾方面是一個(gè)更加主導(dǎo)的因素。

　　③核心員工認(rèn)為組織的支持是對組織承諾最強(qiáng)有力的推進(jìn)劑，但核心員工不太認(rèn)為他們得到了足夠的組織支持。

　　④不論群體性質(zhì)如何，包括核心員工在內(nèi)，組織的工作環(huán)境同樣也是對組織承諾強(qiáng)有力的推動因素。⑤核心員工對組織的忠誠正受到他們對薪酬的不滿和組織所作的一系列的變革的威脅。

　　三、核心員工管理策略

　　現(xiàn)在企業(yè)管理核心員工的管理模式主要有年薪制、長期人才合同、職位晉升方法等，值得注意的是，這些方法的效果已經(jīng)證明都是非常有限的。心理學(xué)的適應(yīng)原理告訴我們，無論是多高的薪水，多高的職位，人們都會適應(yīng)。

　　一旦人們開始適應(yīng)，那些曾經(jīng)產(chǎn)生過激勵(lì)作用的方法就會失去作用，那么，企業(yè)怎樣才能在既不提升人力成本，又不會產(chǎn)生新的矛盾的前提下管理好核心員工呢？應(yīng)從以下幾個(gè)方面對核心員工進(jìn)行有效的管理。

　　1、規(guī)劃留人――明確組織內(nèi)的核心員工特點(diǎn)

　　企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源，配合企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營策略，分析、明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心員工，是進(jìn)行規(guī)劃的第一步，而后要對員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大的“盤點(diǎn)”，分析外部人力資源市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測核心員工隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。

　　要選拔認(rèn)同企業(yè)價(jià)值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計(jì)劃地給予重點(diǎn)培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵員工隊(duì)伍的階梯式結(jié)構(gòu)，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。綜合以上因素，可以對核心員工進(jìn)行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而為核心員工的有效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

　　2、事業(yè)留人――讓核心人才真正進(jìn)入企業(yè)的管理

　　對企業(yè)存亡負(fù)有責(zé)任的核心員工并不會自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識到自己的日常活動是如何與企業(yè)業(yè)績掛鉤的。事實(shí)上，提高核心員工滿意度的一個(gè)關(guān)鍵在于讓其真正參與進(jìn)來并感覺到自身活動的價(jià)值和意義。

　　3、薪酬留人――加強(qiáng)對核心員工的激勵(lì)

　　核心員工對組織的忠誠度受到績效管理、薪酬以及工作環(huán)境三個(gè)方面的影響較大，因此，激勵(lì)工作可以從這三個(gè)方面入手，即核心員工的績效管理、薪酬管理和環(huán)境氛圍的營造。①關(guān)鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。

　　通過分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并由此確定關(guān)鍵員工的牽引性績效指標(biāo)，從而把他們的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，保證其績效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略。

　　②員工的回報(bào)包括經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)性兩種，又有短期、中期和長期之分，對核心員工的薪酬管理要重點(diǎn)考慮中長期薪酬方案，現(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃就是基于這種考慮。③營造氛圍是核心員工發(fā)揮高績效的基礎(chǔ)，也是留住核心員工的重要因素。

　　專長不同，企業(yè)的核心人員對企業(yè)的回報(bào)要求不一樣，對于銷售人員，企業(yè)對他們的物質(zhì)激勵(lì)往往是提成和傭金，而這種做法對握有大量客戶資源的銷售人員已不能發(fā)揮更好的激勵(lì)作用，因此可以對銷售人員實(shí)行工資級別獎(jiǎng)勵(lì)制；

　　對于技術(shù)人員，則可以實(shí)行技術(shù)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的方法，以幫助他們建立發(fā)展平臺；對于一些雖有一定的管理能力和技術(shù)水平，但又跟公司前排技術(shù)需求不太相符的技術(shù)人員，可以建議公司給他們配備一些人員，并在公司監(jiān)控下給予他們一個(gè)相對獨(dú)立的空間來獨(dú)立操作某些資源，從而消除技術(shù)專家離職給公司發(fā)展帶來的隱患；對于一些追求成功欲望的高層管理人員，可以采取高層持股的獎(jiǎng)勵(lì)方法，在用股份來激勵(lì)高層的同時(shí)，也為他們的離職編織一個(gè)無形的約束。

　　4、情感留人――面對核心人員流失時(shí)，HR人員要成為溝通的藝術(shù)家

　　在企業(yè)架構(gòu)中，HR部門的首要任務(wù)是鏈接企業(yè)和員工，發(fā)揮好橋梁作用，既要給高層提供建議，又要與員工成為朋友，這就要求HR人員必須熟練掌握各種溝通的方式和技巧。作為HR人員，要代表企業(yè)與核心員工進(jìn)行坦誠溝通，既要保證公司利益不受損害，又不能增加人才的心理壓力。要想企業(yè)和員工達(dá)成雙贏，就要發(fā)揮HR人員的協(xié)調(diào)作用，為員工提供離職后的職業(yè)發(fā)展建議，為高層迅速補(bǔ)充人才提供方案。要和核心員工真正實(shí)現(xiàn)有效溝通，僅憑工作上的日常交往是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要多花一些業(yè)余時(shí)間和他們進(jìn)行交往。不僅要在工作和他們積極配合，在業(yè)余生活時(shí)間也要和他們打成一片。

　　5、采取有力的管理控制措施，最小化核心員工流失帶來的損失。

　　驗(yàn)告訴我們：要留住人才，企業(yè)的整體因素非常重要。光靠待遇不一定留住人才，單靠感情也不一定留住人才，這里面既有機(jī)制的因素，也有環(huán)境氛圍及管理者的因素，是既分散又集中的整體因素。盡管企業(yè)已從各個(gè)方面采取有效措施，但一兩位核心員工的流失還是不可避免的。我們可以采取以下措施將損失最小化。

　　①戰(zhàn)略制衡――人才儲備

　　適度的制衡機(jī)制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，避免其欲望過于膨脹，并能降低企業(yè)人力成本。

　　②核心能力的傳遞――導(dǎo)師傳、幫、帶

　　對某項(xiàng)技術(shù)、資源的壟斷是核心員工難以管理的根本原因。目前，企業(yè)較常采用核心能力傳遞方式是“導(dǎo)師制”，通過核心員工的“傳”、“幫”、“帶”，使其他員工逐步掌握核心能力。

　　③誠信約束――聲譽(yù)管理

　　在一個(gè)有效的人才市場，企業(yè)可創(chuàng)建一個(gè)正面強(qiáng)化核心員工個(gè)人聲譽(yù)的平臺，激勵(lì)其“為明天而工作”。

　　④個(gè)人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化――創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個(gè)人的共贏

　　如何把個(gè)人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留核心員工的重中之重，比如核心員工所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)積累、個(gè)人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是轉(zhuǎn)化個(gè)人優(yōu)勢的有效方法之一，團(tuán)隊(duì)使個(gè)人的作用有限，團(tuán)隊(duì)內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對個(gè)人的依賴性。加強(qiáng)缺席化的規(guī)范管理，比如客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個(gè)人擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。

　　⑤提高離職成本

　　離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面。所謂硬成本，是指員工離職后需向公司支付一定的違約金、培訓(xùn)補(bǔ)償金等費(fèi)用；軟成本，主要是指員工離職的機(jī)會成本，如經(jīng)常性培訓(xùn)、崗位津貼、貸款購房購車、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等。一旦離職，這些待遇也相應(yīng)取消。在具體操作時(shí)要注意軟硬成本的有機(jī)結(jié)合，要通過巧妙地設(shè)置軟成本，減少硬成本方面的制約措施給員工造成的不良感覺。

　　⑥注意知識產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律問題

　　如員工的職務(wù)發(fā)明或其他的技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬問題，企業(yè)應(yīng)制定符合法律的內(nèi)部規(guī)章，在人員聘用合同的條款中明確闡明雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，以避免萬一陷入法律訴訟的被動局面。

　　【擴(kuò)展】

　　諾基亞可能遭遇到強(qiáng)勁的“對手”，而這些“對手”曾來自于諾基亞。在諾基亞將手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟之后，近日，由諾基亞前亞太區(qū)CEO托馬斯·齊利亞克斯和部分老員工聯(lián)合創(chuàng)立的“Newkia”在新加坡成立。

　　曾經(jīng)的伙伴成為如今的對手，知己知彼無疑更具威脅性，在員工流動率高居不下的當(dāng)下，管理者是否能通過有效的管理手段規(guī)避這一情況發(fā)生？甚至是通過有效手段，促進(jìn)企業(yè)與員工雙方共同發(fā)展？

　　核心員工離職成企業(yè)威脅

　　類似于諾基亞核心員工流失而最終成為競爭對手的不在少數(shù)。最近，因?yàn)榍皷|家盛大文學(xué)的舉報(bào)，前任起點(diǎn)中文網(wǎng)版權(quán)中心負(fù)責(zé)人羅立則被刑拘一事，在業(yè)界看來，舉報(bào)的深層次原因就來自于，今年3月，盛大文學(xué)以侯小強(qiáng)為代表的管理層和吳文輝為代表的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)因沖突導(dǎo)致分道揚(yáng)鑣，并最終以吳文輝與部分起點(diǎn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一起離職告終。隨后，吳文輝一行另立門戶創(chuàng)立創(chuàng)世中文網(wǎng)，并拿到騰訊投資，最終成為盛大文學(xué)最具威脅力的競爭對手。同樣，今年3月，也傳出蘋果公司人才流失加劇，有員工向創(chuàng)業(yè)公司投遞簡歷。去年，網(wǎng)易、土豆等也被傳出核心人員大規(guī)模被同行挖角情況。

　　商報(bào)記者采訪了解到，企業(yè)核心人才流失主要有兩種情況：同行挖角、員工自主創(chuàng)業(yè)。但無論哪一種情況，對原有企業(yè)來說，無疑都具威脅性。

　　昨日，渝派服飾協(xié)會會長瞿倫川告訴商報(bào)記者，以重慶的服裝行業(yè)為例，企業(yè)的設(shè)計(jì)人才、品牌宣傳人員等原本就缺乏，同行之間相互挖角的情況也大有存在。“設(shè)計(jì)人員是一個(gè)企業(yè)的重要人員，流失后一方面是自己企業(yè)的設(shè)計(jì)無法跟上；另一方面，也容易造成自己的服裝風(fēng)格等外泄。”他表示。

　　重慶工商大學(xué)MBA教育中心主任馮仁德昨日對商報(bào)記者表示，企業(yè)核心員工流失，不利于公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，甚至還會造成公司在運(yùn)營方面的巨大損失，企業(yè)還需投入大量精力才能找到新的合格人選。最重要的是，當(dāng)他們跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。

　　管理缺陷是重要原因

　　而在這些核心人員流失背后，除了個(gè)人原因外，與公司管理方面的缺陷存在很大關(guān)系。

　　重慶工商大學(xué)MBA教育中心主任馮仁德介紹，根據(jù)自己接觸的企業(yè)情況看，核心員工流失，一是個(gè)人因素，這些員工根據(jù)自己的人生規(guī)劃，有創(chuàng)業(yè)等理想。對于這些人，企業(yè)通過培訓(xùn)或是薪酬待遇激勵(lì)等，基本沒有作用。

　　另一方面就是企業(yè)的原因，由于企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念、就業(yè)環(huán)境變化等造成員工流失，或者是部分團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖離開，帶走部分核心人員。這些企業(yè)的管理缺陷普遍存在的狀況是，薪資水平、晉升空間不能滿足員工需求，激勵(lì)機(jī)制、管理模式及企業(yè)文化等存在缺陷，不僅使核心員工的聰明才智難以發(fā)揮，而且還會互相掣肘，等等。

　　“我們在2011年、2012年人員流失率比較高。”安居客CEO梁偉平也表示，一家公司有沒有未來，不是看營業(yè)額和效益的增長，是看核心員工流失率的高低，這是一個(gè)公司管理者要警惕的事，尤其是聽到越來越多的抱怨時(shí)。在2012年，安居客沒有很好的解決方案。今年，通過把員工的職業(yè)通道明晰化，才有所好轉(zhuǎn)。

　　張波（化名）原本是上清寺一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)容負(fù)責(zé)人，今年3月，他跳槽到了另一家同行。“感覺不到希望。”昨日，他告訴商報(bào)記者，該企業(yè)鼎盛時(shí)有50多位員工，但現(xiàn)在只有30余位了，很多員工都表示企業(yè)沒有明確的發(fā)展思路，感覺迷茫，最后只有選擇跳槽。

　　北京海川視野管理咨詢有限公司董事長，清華大學(xué)客座教授、MBA導(dǎo)師鄭敬普在接受商報(bào)記者采訪時(shí)表示，從企業(yè)角度來說，管理方面的不足是造成核心員工流失的重要原因。

　　各方建言

　　偏重人力資本打造多贏平臺

　　惠普中國人力資源副總裁關(guān)遲曾在“第六屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”上拋出一個(gè)觀點(diǎn)，他表示，要留住核心人才，首先要了解核心人才在企業(yè)中處于什么地位，有沒有放對地方。第