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有哪些績效考核方法

時間：2023-06-17 06:58:02 詩婕管理

有哪些績效考核方法

　　導語：績效考核是企業管理中的重要一環，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關鍵。以下是小編幫大家整理的有哪些績效考核方法，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　有哪些績效考核方法

　　一、目標管理法

　　目標管理法適用于部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務計劃書;二是考核結果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示;三是企業必須相應制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務直接掛鉤，有利于目標責任書和任務計劃書的全面完成。

　　二、工作分析法

　　工作分析法適用于各類員工考核。以崗位說明書中的職責為考核依據。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，并賦予主要職責以較高的考核分數權重;二是要求崗位說明書完整規范，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用;三是補充說明，考核要有數據來源，如打印錯誤率在3%以內，看起來量化了，實際上是沒有數據可查的，因為上級主管不可能細數打字錯誤數量，打字員自己也不能數，因為自己是不能考核自己的。

　　三、圖示法

　　圖示法適用于管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質量的考核，可用工作標準的要求為考核依據;工作數量的考核可用工作職責的數量為考核依據;工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執行力、工作主動性、工作合作性、工作指導性。要點：一是要選擇工作結果和工作過程的指標進行考核，并且這些指標無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統一的理解和認識;二是這些考核指標所反映的內容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核;三是表3中的考核等級設置為四個等級，也可以設置為三個考核等級(如優秀、及格、不及格)或五個考核等級(如優秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優秀、良好、合格、需要改進、建議解聘)。這種方法有助于從工作過程和工作結果兩方面實施考核和加強控制管理。

　　四、描述法

　　描述法主要適用于各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政權限的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用于工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響;二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發生的情形;三是要專設“考核人簽字”一欄，并要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。

　　五、關鍵事件法

　　關鍵事件法適用于生產單位、有生產經營任務的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關鍵職責的考核;二是員工的這些關鍵職責要和部門關鍵職責緊密相連，如銷售人員的關鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關鍵職責;三是關鍵事件法一般用于對生產經營指標的量化考核。這種考核方法有助于員工把時間和精力用在關鍵成功領域，在正確的時間內做正確的事。

　　六、排隊法

　　排隊法適用于員工人數較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據領導的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領導對本部門員工日常工作十分了解并能做出公正評價的假設基礎上;第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結果往往偏重于領導的主觀看法和個人好惡;第三，企業如果運用這種考核方法，一定要有員工表現的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發展成為因素排序法。

　　七、因素排序法

　　因素排序法適用于員工人數較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結果合計分數越小越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核名次排列第一，考核結果最好;如果考核項的數字代表考核得分，如A員工的工作計劃完成率為1，是考核分數為1的意思，則考核結果合計分數越大越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核結果最不好，排在最后一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關鍵的因素方面，設計的考核指標是重要的和關鍵的，因而，這種考核方法實際是將關鍵事件法和排序法結合起來使用的，具有關鍵事件法關注重點和排序法方法簡單的優點。

　　八、配對比較法

　　配對比較法適用于員工考核。要點：一是“+”號表示考核結果向好，“-”號表示考核結果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結果;二是這種考核方法采取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標值或考核標準比較，也不是和員工自己以前的表現進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結果;三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標。

　　九、強制分布法

　　強制分布法又稱“正態分布法”。

　　強制分布法是對考核結果的規定。要點：一是這種考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基礎上，在示意圖中，表現最好的占員工或部門總數的10%左右，表現最差的占員工或部門總數的也為10%左右，表現中間或偏好、偏差的分別占到員工或部門總數的40%、20%、20%左右;二是主要是為了避免部門本位主義，負責人一律給自己部門的員工考核結果全部為優的情況發生而做出的強制性規定;三是有些企業和部門負責人采取了這次你當優、下次他當優的“輪流坐莊”方法，這種做法應當盡量克服，扭轉員工的傳統觀念;四是要慎重對待考核末位的員工，在考核結果的應用上將績效改進與負面激勵(績效工資扣減)相結合。

　　績效考核表

　　如何設定目標

　　目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

　　從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

　　通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

　　常見的指標

　　銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)

　　采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)

　　管理成本(運營成本節約率)

　　營銷成本(費銷比)

　　人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

　　稅務成本(節稅率、稅銷比)

　　商業模式建設(商業模式的量化、標準化、有形化)

　　生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)

　　業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　常見績效考核方法：

　　績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。

　　一、相對評價法

　　(1)序列比較法

　　(2)相對比較法

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　(2)關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

　　四、目標績效考核法

　　目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

　　五、寫實考評法

　　考核指標的SMART原則

　　S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)-----可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

　　A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的