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管理核心是什么

時(shí)間：2022-09-27 10:19:57 管理

管理核心是什么

　　做為管理者，一定要用好授權(quán)安排協(xié)調(diào)好各項(xiàng)事情，使大家各司其職，并且給下屬發(fā)揮的空間，不要對(duì)下屬的事情插手過多，更不能以自己的標(biāo)準(zhǔn)來要求下屬跟自己一樣去做事情，只要保證結(jié)果即可。

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　　構(gòu)建均衡利益格局

　　在企業(yè)的經(jīng)營管理中需要處理復(fù)雜的利益關(guān)系。例如，企業(yè)與國家之間、企業(yè)與消費(fèi)者之間、企業(yè)與其他合作者之間、勞資之間、股東與經(jīng)理人之間，控股者與普通股民之間等等。企業(yè)能否生存發(fā)展將取決于企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中所維系和建立的利益關(guān)系或格局是什么?這種利益格局是否對(duì)于各種利益相關(guān)者具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此，在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中維系和構(gòu)建有價(jià)值的利益關(guān)系是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的核心內(nèi)容。

　　穩(wěn)健控制和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

　　企業(yè)的核心利益是資本的利益。資本可以在社會(huì)中獲得平均水平的收益，例如利息。而企業(yè)帶給資本的回報(bào)則應(yīng)該高于這個(gè)水平，否則企業(yè)就會(huì)虧損。那么，企業(yè)為資本獲取高于社會(huì)平均收益的原因是什么?一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)的利潤是對(duì)冒險(xiǎn)的回報(bào)。在現(xiàn)實(shí)的分配關(guān)系中，企業(yè)利潤一個(gè)直觀的解釋是最后的剩余的收人要求權(quán)，這也是其他確定性的`收益支付后所剩下的最不確定的收益。因此，從這個(gè)角度講，企業(yè)的回報(bào)是在利益關(guān)系中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。

　　學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

　　企業(yè)的生存發(fā)展要求企業(yè)具有不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和超越市場(chǎng)的能力。這就要求企業(yè)進(jìn)行持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新活動(dòng)。企業(yè)冒險(xiǎn)精神的一個(gè)具體內(nèi)容就是企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新精神，也就是不斷超越市場(chǎng)環(huán)境和向未知領(lǐng)域挺進(jìn)的精神。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新才是企業(yè)的利潤的源泉。

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　　一、績效高效化

　　1、強(qiáng)化向心力：

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)要擁有高效的績效，前提是必須具備極強(qiáng)的向心力，一盤散沙是不可能創(chuàng)造高績效的。向心力通過團(tuán)隊(duì)的凝聚力和目標(biāo)統(tǒng)一性來體現(xiàn)。管理者要想擁有極強(qiáng)的向心力，首先就要通過管理使團(tuán)隊(duì)緊緊的凝聚起來，其次是建立高度統(tǒng)一的目標(biāo)。要想凝聚員工，就需要管理者深入員工內(nèi)心，建立極強(qiáng)的信任感，建立深厚的感情，大家協(xié)手共進(jìn)，而非命令指派。同時(shí)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，幫助員工設(shè)定個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)——職業(yè)生涯規(guī)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)。

　　2、提升執(zhí)行力：

　　執(zhí)行力是高績效的保證。通過管理，創(chuàng)造極強(qiáng)的向心力，打造極強(qiáng)的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，績效必然高效化。執(zhí)行力這個(gè)詞大家常掛在嘴邊，以致于使得大家漠然了。在這里必須區(qū)分幾組詞：服從、執(zhí)行、執(zhí)行力，服從是被動(dòng)做事而已，執(zhí)行是按要求做事而已，執(zhí)行力是按要求做事兒并保證工作結(jié)果。所以，既要按要求做事兒還要保證工作結(jié)果，員工必須有良好的工作心態(tài)，即大家常講的由“要我做”變成“我要做”，提升執(zhí)行力，管理者就是要想辦法讓大家具備“我要做”的工作狀態(tài)。

　　二、事情簡單化

　　1、簡化流程，抓住重點(diǎn)：

　　隨著公司的.發(fā)展，為了把工作做的更加完美，我們會(huì)增加許多工作項(xiàng)目，到頭來你發(fā)現(xiàn)真正起作用的也就是那核心的幾個(gè)項(xiàng)目而已。尤其隨著咨詢公司的興起，許多企業(yè)開始尋求外腦的幫助，一些專門從事企業(yè)管理研究的咨詢公司通過診斷企業(yè)的問題，然后設(shè)計(jì)一些非常完善的流程與標(biāo)準(zhǔn)，然而執(zhí)行起來大家開始摸不著頭腦，不知道重心在哪里，什么都在抓但結(jié)果什么都沒抓好，大家忙于應(yīng)付疲憊不堪。

　　2、運(yùn)用授權(quán)，各司其職：

　　授權(quán)這個(gè)詞對(duì)于管理人員來說，再熟悉不過了，但真正能用好的人并不多。作為領(lǐng)導(dǎo)者，肯定會(huì)比下級(jí)優(yōu)秀——當(dāng)然不排除一些單位的領(lǐng)導(dǎo)是通過“后門”上去的無能之輩，這些領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)比下級(jí)弱——我們都喜歡以自己的標(biāo)準(zhǔn)來要求下級(jí)，因此下級(jí)做事情往往入不了你的法眼，所以你總會(huì)遇到一些這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：交代給你的事情他無限制的干預(yù)，要么他自己攬著事情不放手，結(jié)果使本來簡單的事情變得非常復(fù)雜。一件事情插手的人越多會(huì)越復(fù)雜，因?yàn)槊總€(gè)人的想法與做事方式都會(huì)不一樣。

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　　1、明確的架構(gòu)

　　接手任何一個(gè)部門的最重要的事情，是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)。架構(gòu)的關(guān)鍵是：誰在什么位置，負(fù)責(zé)什么內(nèi)容，一定要明確。

　　所謂“明確”的意思是：不允許兩個(gè)人交叉負(fù)責(zé)！不允許集體領(lǐng)導(dǎo)！不允許有模糊的領(lǐng)域！

　　出了問題，大家都清楚誰應(yīng)該出來承擔(dān)責(zé)任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。

　　2、明確的目標(biāo)

　　領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人，他是決定把梯子搭在哪個(gè)墻上的人。

　　所以他必須明確的指出這個(gè)方向，向全員傳達(dá)。如果這個(gè)沒有做好，再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也不會(huì)拿出好的結(jié)果。

　　3、沒有權(quán)力，就沒有責(zé)任

　　天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

　　你明確的委托了你的要求，就要明確的授權(quán)和投入資源給他。否則，出了問題責(zé)任不是他的，而是你的。

　　上司的一個(gè)重要職責(zé)，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實(shí)就是權(quán)力和資源，用好他們。

　　4、可視化

　　團(tuán)隊(duì)大了，最大的問題就是：你看不到問題。

　　即使團(tuán)隊(duì)還小，組建一個(gè)可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團(tuán)隊(duì)才有足夠的可擴(kuò)展性。

　　你并不需要真的跟蹤團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時(shí)候掌握第一手的材料。而團(tuán)隊(duì)成員知道他的東西“可能會(huì)被看見”，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會(huì)有提升。

　　可視化還意味著“信息的對(duì)稱”。上面所有的工具和流程可以保證團(tuán)隊(duì)成員用最低的成本了解“項(xiàng)目中的新鮮事”。保證快速準(zhǔn)確的響應(yīng)。

　　5、扁平化

　　做事情上，不要設(shè)置太多級(jí)別。確保任何一件事的負(fù)責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個(gè)人。

　　6、分割和適當(dāng)?shù)闹虚g結(jié)果檢查

　　把一個(gè)大項(xiàng)目分割成多個(gè)時(shí)間點(diǎn)做檢查可以有效的管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　確保你檢查的結(jié)果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的.產(chǎn)品。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法保證這一點(diǎn)。

　　7、提前要求承諾

　　管理上常被忽視的一點(diǎn)是，沒有提前要求團(tuán)隊(duì)成員的承諾。一個(gè)“上面布置下來的任務(wù)”，往往不會(huì)很好的完成。而一個(gè)“向上承諾會(huì)做好的項(xiàng)目”，則不一樣，雖然很可能是同樣的事情。

　　8、不要試圖改變一個(gè)人

　　人并非不可改變，但成本上并不合適。

　　如果一個(gè)人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發(fā)揮出來也是沒用的，讓合適的人去做合適的事。

　　9、要結(jié)果，不要借口

　　工作上的事情只有兩個(gè)結(jié)果：搞定，或者沒搞定。

　　如果沒搞定，領(lǐng)導(dǎo)想聽的是損失如何？是否有彌補(bǔ)的辦法？需要什么幫助？

　　至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。這些事情事后匯報(bào)沒有任何意義。

　　10、不斷改善

　　“改善”是管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善。

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　　一、共同目標(biāo)

　　目標(biāo)的一致性，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基石。一個(gè)企業(yè)只有在其所有成員對(duì)所要達(dá)到的整體目標(biāo)一致的肯定和充分的認(rèn)同，才能為之付出努力、最終共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而我們的企業(yè)尤其是小型企業(yè)，奮斗目標(biāo)的不確定性往往是導(dǎo)致最終失敗的主要原因之一。目標(biāo)的不確定、方向感的缺失使企業(yè)高層與中層之間，中層與基層之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的信息、溝通的斷裂并由于引發(fā)了價(jià)值觀的分歧，失敗的計(jì)劃、目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)由此而生。事實(shí)上每個(gè)人都必須忠誠于自己的團(tuán)隊(duì)，忠誠于自己的事業(yè)，做好自己的本職工作，為共同的目標(biāo)不懈努力。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，這個(gè)團(tuán)體還會(huì)存在嗎？又如果大家都朝著不同的方向拍翅膀這個(gè)團(tuán)體還會(huì)稱之為團(tuán)體嗎？而個(gè)體間的生存空間和高度還會(huì)有多少？

　　二、團(tuán)隊(duì)協(xié)作

　　協(xié)作的'優(yōu)劣，是團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵所在。在一個(gè)企業(yè)里，會(huì)以企業(yè)為單位、部門為單位、小組為單位，分別存在不同的大小團(tuán)隊(duì)。企業(yè)為這三個(gè)團(tuán)隊(duì)中的核心團(tuán)隊(duì)，而企業(yè)的整體利益必然也必須成為任何一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的利益中心，所有的行動(dòng)的指南。在現(xiàn)在的企業(yè)團(tuán)隊(duì)中以銷售團(tuán)隊(duì)最為代表性，為了個(gè)人、小集體、區(qū)域、部門的部分私利而置整體大局而不顧，大到業(yè)界之間、企業(yè)之間，小到部門之間、同事之間相互傾覆、搶單、搶戶、殺價(jià)，使整體銷售業(yè)績急劇下滑、產(chǎn)品含金量大打折扣、利潤空間嚴(yán)重縮水。大雁間的相互協(xié)作一則是是為了種群的生存，二則是為了提高團(tuán)體的也是每個(gè)個(gè)體的飛行高度；而我們部門之間協(xié)作也正是為了提高工作績效和產(chǎn)品利潤，正所謂殊途同歸!如果一根手指可完成的整個(gè)手的日常工作，那么我們只需要一根手指就可以了，還要雙手做什么？難道是為僅為了美觀嗎？

　　三、角色定位

　　準(zhǔn)確的自身角色定位，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)重要砝碼。事實(shí)上無論是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)小組想要共同創(chuàng)造出優(yōu)良績效，對(duì)于每一個(gè)個(gè)體都會(huì)做出一個(gè)準(zhǔn)確的定位。而最終導(dǎo)致績效不佳的原因很大程度上員工對(duì)自身在組織中的定位缺乏認(rèn)識(shí)，以致于定位不準(zhǔn)、不足、不對(duì)，最終沒能發(fā)揮應(yīng)有的作用，沒能盡到應(yīng)盡的職責(zé)，反而起到了不夠積極的作用，更有慎者起到了副作用。大雁飛行中的角色定位和角色互換，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)始終保持著飛行的穩(wěn)定性和高度而且使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都充分的投放到團(tuán)隊(duì)之中來。而現(xiàn)實(shí)工作中的角色定位，不僅可以使員工可以更為清醒的認(rèn)識(shí)自己、更為有利發(fā)展、培養(yǎng)、煅煉自己的所長、更是為了充分提高團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。俗話說：“尺有所長，寸有所短”。如果全部都是將軍，誰來打仗？反過來，如果全部都是士兵，誰又來指揮？

　　四、相互激勵(lì)

　　相互間的激勵(lì)，是銷售團(tuán)隊(duì)管理中的精髓。在職場(chǎng)上最好把共事的伙伴變成啦啦隊(duì)，快樂、陽光的工作則是成功的最好助手，工作伙伴散播的有利消息遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你個(gè)人所作的努力更有助于你職業(yè)生涯的發(fā)展。而相互間的激勵(lì)更容易在心與心之間產(chǎn)生共鳴、達(dá)成默契，從而形成團(tuán)結(jié)、向上的整體工作氛圍。雁群間的友愛和激勵(lì)，可以大大提高種群的生存空間與機(jī)率。其實(shí)在激勵(lì)別人的同時(shí)，對(duì)自己何嘗不是最好的激勵(lì)。就如凈化別人是對(duì)自己靈魂最好的洗禮一樣。相互間的配合、幫助、激勵(lì)會(huì)使我們更容易的攻克難關(guān)和通向成功。如果在你身處困難之中，身后傳來幸災(zāi)樂禍的嘲笑聲，除了悲憤外，你克服困難的勇氣和決心又有多少？試問職場(chǎng)上又有幾人不曾遇到難關(guān)？

　　綜上所述，高效的團(tuán)隊(duì)離不開良好的團(tuán)隊(duì)管理；而為了創(chuàng)造更高的績效、達(dá)成更高的目標(biāo)也勢(shì)必要求有一支高效、團(tuán)結(jié)、向上的團(tuán)隊(duì)!

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　　變革文化階段

　　步入成熟期后，企業(yè)長期、持續(xù)的成功，管理者在機(jī)會(huì)牽引下的快速發(fā)展和財(cái)富積累，使得驕傲自滿、不思進(jìn)取、以自我為中心的文化不斷累積，再加以企業(yè)規(guī)模變大，部門細(xì)分帶來的內(nèi)部溝通成本增加、部門中亞文化的無序發(fā)展以及“重形式、輕結(jié)果”的官僚文化的滋生，所有這些極易導(dǎo)致企業(yè)大量精力陷入內(nèi)耗中而對(duì)市場(chǎng)競爭和消費(fèi)者需求反應(yīng)遲鈍，失去奮斗的激情和增長的動(dòng)力。

　　一些內(nèi)、外部因素的變化，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化進(jìn)行變革，此時(shí)企業(yè)文化管理進(jìn)入變革文化階段。誘發(fā)文化變革的因素有很多，包括外部經(jīng)濟(jì)、技術(shù)變化和行業(yè)競爭，內(nèi)部企業(yè)加速發(fā)展需求、戰(zhàn)略調(diào)整和領(lǐng)導(dǎo)人更替等，但需要指出，文化變革的深層次原因和最需要解決的問題，還是來源于企業(yè)持續(xù)發(fā)展和規(guī)模變大后累積的內(nèi)部問題，當(dāng)然最具代表性的誘因是“財(cái)務(wù)績效惡化帶來的'經(jīng)營危機(jī)”。

　　變革文化階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所采取的策略和步驟中核心的為以下兩點(diǎn)：

　　1、重塑執(zhí)行文化。

　　雖然名為“變革文化”，但除極少情況外（如日本企業(yè)傳統(tǒng)“年功序列”的價(jià)值文化，阻礙了IT等高科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展），問題往往不在“價(jià)值文化”本身，而是由于價(jià)值文化的基礎(chǔ)——執(zhí)行文化和高績效文化的喪失，導(dǎo)致企業(yè)核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)被曲解、誤讀以及執(zhí)行走樣。重塑執(zhí)行文化的具體措施包括：再造領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)化、落實(shí)執(zhí)行力管理體系。

　　2、再造領(lǐng)導(dǎo)力。

　　主要包括以下步驟：

　　調(diào)整企業(yè)高層決策和執(zhí)行（績效）管理機(jī)構(gòu)、人員；

　　快速將具有“做事意愿、做事能力”的執(zhí)行人才，調(diào)整到核心崗位；

　　結(jié)合執(zhí)行力，以及新戰(zhàn)略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的新能力要求，再造領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，以此作為領(lǐng)導(dǎo)者考核、激勵(lì)和晉升的重要依據(jù)；

　　就新的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行集中、強(qiáng)化培訓(xùn)。

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　　績效管理的核心是什么？有效的溝通和激勵(lì)至少可以通過以下三方面直接影響到員工最終的績效表現(xiàn)：

　　1、激發(fā)員工對(duì)于工作和目標(biāo)的熱情

　　現(xiàn)代公司所面臨的環(huán)境比以往任何時(shí)候都要復(fù)雜，所面臨的競爭也比以往任何時(shí)候更為激勵(lì)。因此，公司對(duì)員工的要求越來越高，不僅需要員工不折不扣地做好本職工作，還希望他們的思想和工作方法更有創(chuàng)意。公司為了降低成本，希望員工人數(shù)越來越少，但同時(shí)激勵(lì)的競爭卻要求各種目標(biāo)越來越高。公司不得不期望并要求員工為公司付出更多的努力，管理者必須說服員工以高度的責(zé)任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。在這種情況下，管理者必須通過有效的溝通和適當(dāng)?shù)募?lì)施加影響，激發(fā)員工對(duì)于更繁重工作和更高目標(biāo)的熱情。

　　保持員工持續(xù)熱情的一個(gè)公認(rèn)的“秘決”就是：通過制定和傳播有價(jià)值的目標(biāo)來創(chuàng)造一個(gè)員工和公司共同的理想，使員工體會(huì)到其工作的內(nèi)在意義、目的和樂趣。目標(biāo)本身就是一種激勵(lì)，而且，通過管理者與員工雙向溝通達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)其激勵(lì)性更強(qiáng)。合適的激勵(lì)加上管理者飽含熱情及令人信服地溝通對(duì)于激發(fā)員工的熱情作用巨大。

　　2、鼓舞和指導(dǎo)員工高效率地行動(dòng)

　　顯然，要取得良好的績效，僅僅有熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。然而，一個(gè)鼓舞人心的目標(biāo)還不足以自動(dòng)轉(zhuǎn)化為員工的自主行動(dòng)。在大多數(shù)情況下，激發(fā)熱情相對(duì)比較容易，但要使員工把他們的精力長久地集中于工作和目標(biāo)上往往要困難得多。如果沒有切實(shí)可行的行動(dòng)步驟，員工很快就會(huì)對(duì)空中樓閣式的目標(biāo)感到厭倦。管理者應(yīng)將總體目標(biāo)分解成子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃和任務(wù)，通過有效地溝通將目標(biāo)和任務(wù)分配給員工。

　　另外，管理者應(yīng)通過溝通與激勵(lì)使員工將其日常平凡的工作與整個(gè)公司的發(fā)展方向和宏偉目標(biāo)聯(lián)系起來。如果這樣，員工就能意識(shí)到自己的工作對(duì)于公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，這有助于提高員工的工作熱情及工作績效。有一個(gè)很經(jīng)典的例子，NASA(美國國家宇航局)的一個(gè)清潔工被問起他的工作內(nèi)容時(shí)，他自豪地回答：“我的工作是幫助把人類送上月球”。

　　再者，管理者在績效管理中的作用除了目標(biāo)設(shè)定外，更重要的是績效輔導(dǎo)。管理者應(yīng)通過有效的溝通或系統(tǒng)培訓(xùn)向員工傳授完成工作任務(wù)所必備的知識(shí)和技能。只有在感覺自己能夠勝任工作時(shí)，員工才會(huì)有熱情，才會(huì)對(duì)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)采取高效率的行動(dòng)。如果管理者希望看到員工卓越的工作表現(xiàn)，那么他(她)就應(yīng)該花時(shí)間來挖掘和培養(yǎng)員工的才能。這樣，員工將受到極大的激勵(lì)，更加自信、積極上進(jìn)，并愿意為公司付出更多的努力。

　　要在漫長的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中保持員工持續(xù)的熱情，合適的激勵(lì)也必不可少。激勵(lì)不能只掛在嘴上，也不能只到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候才予了兌現(xiàn)。當(dāng)員工取得了顯著的.成績，或是完成了階段性的任務(wù)，進(jìn)行一些過程中的激勵(lì)是必要的。當(dāng)員工的工作成果被給予充分肯定時(shí)，他(她)便會(huì)更積極努力地投入工作。

　　3、及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決完成目標(biāo)過程中的問題

　　目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程往往不會(huì)一帆風(fēng)順，在此過程中可能會(huì)遇到各種問題，有的甚至是沒有先例的。合適的激勵(lì)會(huì)促使員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并主動(dòng)的采取措施去解決問題。同時(shí)，開放式的溝通平臺(tái)加強(qiáng)了員工與管理者以及員工之間的多向溝通，這使通過團(tuán)隊(duì)的力量來認(rèn)識(shí)和解決重大問題成為可能。

　　而且，在績效管理的過程中，管理者還應(yīng)充分運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)和技能通過有效地溝通協(xié)助員工去解決工作中存在的問題。反過來，良好的溝通平臺(tái)也有助于員工就發(fā)現(xiàn)的問題或認(rèn)識(shí)到的潛在問題與管理者進(jìn)行主動(dòng)的溝通，迅速地解決問題或避免問題出現(xiàn)和擴(kuò)大。

　　至于過程中的績效考核，優(yōu)秀的管理者更是會(huì)通過針對(duì)性的正式績效面談和激勵(lì)來幫助員工找出需要提高的地方，擬定改善方案和計(jì)劃，并維持員工持續(xù)的熱情，以獲得持續(xù)的績效改進(jìn)。

　　在溝通與激勵(lì)過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)問題：

　　1、溝通的成效

　　溝通作為績效管理的重要手段，它必須使每個(gè)員工都能清晰地知道自己的工作在公司戰(zhàn)略中的位置，知道自己應(yīng)該做什么及如何做才能使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此，管理都必須對(duì)其與員工的溝通的效果作出評(píng)估，必須確保傳達(dá)的信息是準(zhǔn)確無誤而且是主次分明的。作為管理者，應(yīng)該時(shí)常問自己：本部門的目標(biāo)及下屬的工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的嗎?員工是否理解公司及部門對(duì)他(她)們的期望及其工作對(duì)于公司總體戰(zhàn)略的意義?我的目標(biāo)及任務(wù)分解是全面、明確、具體的嗎?我的信息傳達(dá)是清晰、具體的嗎?我的意思被員工完全理解了而不會(huì)產(chǎn)生任何歧義嗎?員工是否清楚地知道其工作績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)?員工所具備的知識(shí)和技能足以完成其工作職責(zé)嗎?我所傳授的工作技巧和方法是否已被員工所理解和接受?

　　2、溝通的方式

　　溝通的方式將直接影響溝通的成效。作為管理者，為了達(dá)到更好地溝通效果，以下一些問題應(yīng)該得到高度的關(guān)注。

　　每一次正式溝通前都應(yīng)進(jìn)行充分準(zhǔn)備，并依照不同員工的特點(diǎn)采取不同的溝通策略和方法，切不可倉促上陣。

　　無論遇到多大的困難和挫折，在溝通的過程中都要始終保持自信。如果你表現(xiàn)出信心不足，到了員工那里這種情緒還會(huì)得到放大。

　　與員工平等地進(jìn)行溝通，消除等級(jí)觀念，充分尊重員工的思想和觀點(diǎn)，也許你并不贊同。一定要避免居高臨下、盛氣凌人的架勢(shì)和官腔十足的口吻。

　　在溝通的過程中，要給予員工足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)充分表達(dá)，要認(rèn)真聆聽他(她)們的意見、想法和主意。

　　開放、坦率、真誠地進(jìn)行溝通。不要認(rèn)為員工不會(huì)理解你，想想自己是否已做到足夠的真誠和坦率，是否能接受員工在公開場(chǎng)合對(duì)你的反對(duì)意見和善意的批評(píng)。

　　要善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，避免采用“父母——孩子式”的溝通方式，盡力培養(yǎng)員工獨(dú)立思考和解決問題的能力。

　　不能單純地告訴員工必須怎么做，應(yīng)向他(她)們充分解釋為什么要這樣做。

　　記?。簩?duì)于真誠的贊美和致謝，沒有人會(huì)拒絕。

　　正式場(chǎng)合與非正式場(chǎng)合，正式溝通與非正式溝通的方式應(yīng)有所區(qū)別。

　　除了工作外，你還應(yīng)關(guān)注員工個(gè)人，包括他(她)的家庭、興趣、煩惱等，不溝通的過程中，不要除了工作還是工作。

　　3、合適的激勵(lì)

　　這包括四方面的意思：一是激勵(lì)形式的多樣性。物質(zhì)層面的激勵(lì)固然重要，但精神層面的激勵(lì)也不應(yīng)被忽視，而且，很多時(shí)候精神激勵(lì)會(huì)起到物質(zhì)激勵(lì)達(dá)不到的效果。管理者真誠坦率地溝通、與員工分享關(guān)鍵信息和勞動(dòng)成果，對(duì)員工來說，這本身就是一種激勵(lì)，員工會(huì)感覺受到了充分尊重及自身對(duì)于公司的價(jià)值。前面已經(jīng)講過，有價(jià)值的目標(biāo)同樣具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。

　　二是激勵(lì)要適度，過強(qiáng)的激勵(lì)不僅會(huì)提高激勵(lì)的成本，同時(shí)引發(fā)不道德行為的可能性也會(huì)大大提高;過弱的激勵(lì)則難以起到應(yīng)有的效果，特別是績效目標(biāo)定得比較高時(shí)。

　　三是要注重激勵(lì)的層次設(shè)計(jì)。有些管理者強(qiáng)調(diào)明星、英雄，對(duì)他們采取超強(qiáng)激勵(lì)，而對(duì)其他績效表現(xiàn)不錯(cuò)的員工視而不見，這種做法往往會(huì)助長個(gè)人英雄主義，也會(huì)引發(fā)或加劇員工之間的矛盾，無助于團(tuán)隊(duì)的建立，而且會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)起到負(fù)面作用。

　　四是要針對(duì)不同的員工采取不同的激勵(lì)。只有當(dāng)激勵(lì)措施能滿足被激勵(lì)者一定的需求時(shí)，才能起到激勵(lì)的作用。顯然，單一的獎(jiǎng)勵(lì)無法迎合所有人的胃口，而且同樣經(jīng)濟(jì)成本下不同的激勵(lì)方式對(duì)人的激勵(lì)程度也是有差別的。因此，管理者必須努力通過溝通與員工共同去發(fā)現(xiàn)其最大的激勵(lì)因素：是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會(huì)、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報(bào)。獎(jiǎng)勵(lì)包的形式已逐漸被越來越多的企業(yè)所采用，因?yàn)樗o了員工一定選擇的空間。

　　4、管理者的榜樣作用

　　公司管理者所做和所說的一切以及各種場(chǎng)合表現(xiàn)出來的形象，都在給員工傳達(dá)某種信息。在大多數(shù)情況下，管理者的言行被員工看成是公司所認(rèn)可或推崇的行為模式，因此往往被員工看成是可以仿效的對(duì)象和學(xué)習(xí)的榜樣，他(她)們的每一個(gè)動(dòng)作、每一句話甚至每一個(gè)情緒波動(dòng)都會(huì)被員工看在眼里，并對(duì)員工的思想和行為產(chǎn)生直接或潛移默化的影響。

　　管理者如果期望員工為公司付出雙倍的努力，那么他(她)本人至少需付出三倍的努力。管理者如果期望員工在遇到困難和挫折使保持自信，那么他(她)本人就必須首先充滿自信。

　　如果每位員工心底都有一個(gè)持續(xù)、強(qiáng)大的動(dòng)力推動(dòng)其創(chuàng)造最佳的績效，那么管理者也就不必為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過多地?fù)?dān)心了，而管理者有效的溝通與激勵(lì)正是產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)大動(dòng)力的高效能發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　管理核心是什么7

　　設(shè)計(jì)管理能力

　　設(shè)計(jì)管理，特別是深化設(shè)計(jì)，當(dāng)屬業(yè)務(wù)管理的龍頭。沒有圖紙和深化設(shè)計(jì)圖紙，就無法確定工程所需的各種材料、設(shè)備的品牌、規(guī)格、性能、參數(shù);無法進(jìn)行招標(biāo)采購，無法確定施工工藝，無法安排進(jìn)度計(jì)劃;也無法準(zhǔn)確測(cè)算工程造價(jià)，進(jìn)入工程實(shí)體建造更是無從談起。

　　計(jì)劃管理能力

　　計(jì)劃管理是項(xiàng)目各項(xiàng)管理的龍頭，計(jì)劃管理包括工程總承包商計(jì)劃管理、業(yè)主單位計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)單位計(jì)劃管理、分包商和其他利益相關(guān)方的計(jì)劃管理五個(gè)方面。

　　在工程總承包管理模式下，工程總承包商的計(jì)劃管理應(yīng)為主導(dǎo)地位，其他各方的計(jì)劃管理都要以總承包商的計(jì)劃為主線來開展。工程總承包商加強(qiáng)計(jì)劃管理可從三個(gè)方面努力：

　　其一組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，單獨(dú)設(shè)置計(jì)劃部門并設(shè)置專職計(jì)劃經(jīng)理;項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　其二加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，增強(qiáng)主導(dǎo)意識(shí)，不斷總結(jié)提高計(jì)劃管理能力項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　其三利用好告知、索賠等合約賦于的權(quán)利，加強(qiáng)溝通，促使業(yè)主團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變觀念，過渡到“以總包為主”。

　　總包計(jì)劃管理按內(nèi)容可分為：工期計(jì)劃、資源計(jì)劃、工作計(jì)劃三個(gè)層次。其中，工期計(jì)劃是龍頭，資源計(jì)劃和工作計(jì)劃都要根據(jù)工期計(jì)劃來安排和配置。

　　實(shí)施計(jì)劃管理時(shí)，工程總承包商除了要安排好自身的計(jì)劃外，還應(yīng)將業(yè)主、分包商和供應(yīng)商納入其中：包括：圖紙?zhí)峁?、材料設(shè)備審批、資金安排、重要檢查驗(yàn)收等，以便業(yè)主團(tuán)隊(duì)據(jù)此安排設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)等相關(guān)方的工作計(jì)劃。

　　要審核各專業(yè)分包商施工計(jì)劃和供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，確保其符合工期計(jì)劃需要。同時(shí)，要將經(jīng)過批準(zhǔn)的分包商和供應(yīng)商的計(jì)劃，作為分包合同與采購合同的附件，并制定相應(yīng)的考核與獎(jiǎng)罰辦法，通過強(qiáng)化過程考核來確?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　合約管理能力

　　合約管理能力指的是合理、靈活、有效地運(yùn)用合約賦予我們的權(quán)利來實(shí)施工程總承包管理的能力，這與依靠行政手段來實(shí)施管理有著天壤之別。

　　工程總承包商與分包商，各方都要樹立“為工程負(fù)責(zé)為業(yè)主負(fù)責(zé)，為用戶負(fù)責(zé)”的指導(dǎo)思想，決不允許只顧一方私利而影響工程進(jìn)展、降低項(xiàng)目功能和品質(zhì)、有礙安全生產(chǎn)等事情發(fā)生，要建立相應(yīng)的`評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)和處罰機(jī)制并通過合約予以確認(rèn)。

　　提升合約管理能力，當(dāng)前最重要的是把“按圖施工”的習(xí)慣轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍春霞s施工”的觀念。不是像以往，拿到圖紙想都不想馬上就做，而是要根據(jù)合約約定，研究清楚各方的責(zé)權(quán)利，研究清楚是否應(yīng)該做和應(yīng)該怎么做，然后才展開行動(dòng)。

　　招標(biāo)采購能力

　　招標(biāo)采購，不僅僅是合約管理的延伸，更是工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計(jì)劃管理、技術(shù)水平、統(tǒng)籌組織能力的綜合體現(xiàn)。

　　成熟的工程總承包商既是優(yōu)秀的管理者，又是強(qiáng)大的資源整合者。“渠道為王”，不僅在商業(yè)上是至理名言，同樣也適用于工程總承包管理這個(gè)市場(chǎng)，資源整合能力將會(huì)成為工程總承包商的核心競爭力之一。

　　作為工程總承包商，在招標(biāo)采購上必須要樹立“共贏”理念和“有錢大家賺”的意識(shí)。要保證資源計(jì)劃的合理有效，保證所選擇的分包商和供應(yīng)商具備與項(xiàng)目相匹配的實(shí)力、守法誠信，要保證所采購的材料設(shè)備能充分滿足工程建設(shè)品質(zhì);同時(shí)，要能夠科學(xué)合理地劃分招標(biāo)采購的范圍，約定雙方之間的責(zé)權(quán)利等等，這都是招標(biāo)采購需要具備的基本能力。

　　施工協(xié)調(diào)能力

　　進(jìn)入到工程實(shí)體建造階段以后，強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)的協(xié)調(diào)管理，積極推進(jìn)工程建設(shè)速度、并且要確保施工質(zhì)量和施工安全，對(duì)工程總承包企業(yè)施工協(xié)調(diào)能力是一個(gè)極大的考驗(yàn)。

　　現(xiàn)場(chǎng)施工協(xié)調(diào)最突出的是兩大難點(diǎn)：

　　一是工藝工序管理，具備多專業(yè)背景的工程師，分區(qū)分段綜合協(xié)調(diào)管理，參加重要隱蔽工程、關(guān)鍵工序的驗(yàn)收;參加主要分項(xiàng)、分部工程的驗(yàn)收，抓方案計(jì)劃的編制落實(shí)。

　　二是公共資源管理，包括臨建布置、機(jī)械設(shè)備的使用。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　公共資源管理的重點(diǎn)是垂直運(yùn)輸設(shè)備管理和總平面管理?，F(xiàn)場(chǎng)的垂直運(yùn)輸設(shè)備主要包括：塔吊和施工電梯。合理加大垂直運(yùn)輸設(shè)備的投入，創(chuàng)造更好作業(yè)條件，提高工效，加快進(jìn)度;正確分析各專業(yè)在工期關(guān)鍵線路上的地位，詳細(xì)研究工藝、工序的銜接關(guān)系。合理調(diào)度，建立嚴(yán)格的制度，加強(qiáng)塔吊、施工電梯調(diào)度的計(jì)劃管理;總平面管理包括設(shè)計(jì)布置與動(dòng)態(tài)管理，做好總平面管理需要強(qiáng)化兩種意識(shí)：一是總平面設(shè)計(jì)一定要分階段進(jìn)行;二是總平面管理雖然是動(dòng)態(tài)的，但未經(jīng)批準(zhǔn)，任何分包不得擅自改動(dòng)總平面布置。

　　管理核心是什么8

　　選人

　　通行的招聘程序

　　我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對(duì)應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識(shí)，外語）、性向心理測(cè)試題，以及技能測(cè)試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。

　　展示你的實(shí)力和形象

　　展示本公司實(shí)力和形象的設(shè)計(jì)是絕對(duì)不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已在離我們?cè)絹碓竭h(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

　　收集應(yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動(dòng)部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。

　　對(duì)應(yīng)聘者的技能考核要有針對(duì)性，例如考核傳呼小姐，會(huì)涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達(dá)能力等；考核印刷工，會(huì)涉及色盲測(cè)試等；考核辦公室文員，計(jì)算機(jī)水平是必不可少的吧？對(duì)每一個(gè)職務(wù)，你都會(huì)有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說明書。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補(bǔ)充的依據(jù)之一。

　　在約見面試時(shí)間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時(shí)間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)間，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理和效率。

　　平時(shí)得燒香

　　選人的另一個(gè)課題包括人力資源的儲(chǔ)備。時(shí)下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對(duì)當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會(huì)給公司和個(gè)人都造成損失的。電子、機(jī)械、計(jì)算機(jī)類大專和本科生在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。

　　育人

　　主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。

　　培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因?yàn)榱ⅠR可以收到效果。培訓(xùn)在西方國家被稱為教育和訓(xùn)練，有時(shí)也叫做開發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計(jì)劃的。

　　一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面：

　　1 需求對(duì)部門培訓(xùn)申請(qǐng)（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動(dòng)對(duì)全公司各職系進(jìn)行需求評(píng)估。

　　2 實(shí)施按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、操作技能，然后按不同需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實(shí)施培訓(xùn)。

　　3 考核分理論知識(shí)和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應(yīng)當(dāng)公布，必要時(shí)可頒發(fā)證書。

　　4 應(yīng)用根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時(shí)的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。

　　用人

　　職業(yè)規(guī)劃

　　對(duì)于新人，人力資源管理者的一個(gè)重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個(gè)月的試用期后，對(duì)新人進(jìn)行一次考核評(píng)估，同時(shí)跟他進(jìn)行一次正式的交流：公司對(duì)他的期望，對(duì)他的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的安排，例如半年、一年、二年后要達(dá)成的目標(biāo)，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進(jìn)度和評(píng)估效果，協(xié)助其達(dá)成。

　　女性抬頭

　　二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢(shì)是：女性抬頭。在大多數(shù)公司，女性擔(dān)任中高層職務(wù)的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見。

　　內(nèi)部提升

　　我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們?cè)诮?qiáng)有力的凝聚力和激勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺(tái)，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。

　　別太快說“不”

　　我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，當(dāng)你向下屬交代工作的時(shí)候，不管出于什么用意，會(huì)有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項(xiàng)目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯(cuò)了，他會(huì)在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會(huì)成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。

　　別太早、太快說“不”，否則下屬會(huì)當(dāng)你是個(gè)難相處的、型的上司，萬一扼殺了集體的`創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對(duì)是錯(cuò)，太多爭辯都會(huì)傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對(duì)抗便由此萌芽。

　　并非小事

　　位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個(gè)雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經(jīng)為一個(gè)吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個(gè)順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機(jī)的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？

　　別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，令他們感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。最起碼，對(duì)于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會(huì)錯(cuò)的。

　　考核考評(píng)

　　用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核應(yīng)做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實(shí)現(xiàn)。

　　趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動(dòng)半步，趕驢人于是在它面前晃動(dòng)一個(gè)蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對(duì)于員工來講是很重要的。

　　考核較宜采用兩級(jí)或三級(jí)考評(píng)，如上對(duì)下，下對(duì)上，平級(jí)考核，或由考核小組完成?？己说膬?nèi)容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時(shí)要兼顧本公司的實(shí)際，突出主次輕重。考核結(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對(duì)考核結(jié)果提出異議。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。

　　末位淘汰制

　　有考核沒有獎(jiǎng)懲是作用不大的。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，對(duì)于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個(gè)好辦法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強(qiáng)制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。

　　留人

　　既來之，則安之

　　所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對(duì)雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號(hào)，可是又有多少人真正做得到呢？

　　忽視溝通的悲劇

　　管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時(shí)間是用在人際溝通上的。

　　在招聘過程中，當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時(shí)，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個(gè)數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時(shí)興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定，人與人之間的面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)在真真實(shí)實(shí)地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，例如茶會(huì)，舞會(huì)，傾聽會(huì)，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。

　　同時(shí)，人力資源管理者還應(yīng)有對(duì)員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時(shí)調(diào)解潤和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。

　　福利仍是主要的留人機(jī)制

　　福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。廣義的福利計(jì)劃包括：文娛康樂，圖書報(bào)刊，醫(yī)療保健，保險(xiǎn)，公積金，勞動(dòng)保護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎(jiǎng)金，春節(jié)車資，旅游計(jì)劃，住房計(jì)劃，員工持股等等。此外，情感留人，健康的競爭機(jī)制和用人機(jī)制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價(jià)值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。

　　人是世界上最難打交道的動(dòng)物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會(huì)）, 在這個(gè)Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個(gè)Party推向更高潮。

　　管理核心是什么9

　　01 以人為本的“人性管理”

　　管理的對(duì)象是人和事，其中管“事”也是通過管“人”來實(shí)現(xiàn)的，所以歸根結(jié)底，管理的中心是“人”。任何管理機(jī)制、管理模式、管理制度都必須以企業(yè)里“人”的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，才能取得應(yīng)有的預(yù)期效果，否則都會(huì)淪為空談，沒有實(shí)際意義。

　　而“人”卻是最不確定性的因素。根據(jù)管子?