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如何創(chuàng)新全面預(yù)算管理

時間：2024-04-10 14:00:04 文圣管理

　　導(dǎo)語：全面預(yù)算管理是企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為完成一定時期內(nèi)既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標，利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部組織的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制的管理活動。

　　如何創(chuàng)新全面預(yù)算管理

　　一、企業(yè)全面預(yù)算管理工作的內(nèi)涵

　　（一）全面預(yù)算管理具有全員性

　　全面預(yù)算管理不僅要求企業(yè)經(jīng)營管理者參與，而且還需要企業(yè)員工的配合和支持，經(jīng)營管理者和員工在全面預(yù)算管理和實施中具有同等地位，全面預(yù)算管理強調(diào)的是企業(yè)全體員工間的互動和參與作用。

　　（二）全面預(yù)算管理具有全程性

　　全面預(yù)算管理從事前、事中和事后來對企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動均列入預(yù)算管理，強調(diào)的是企業(yè)對過程控制與結(jié)果控制二者之間的均衡性。

　　（三）全方位的全面的預(yù)算管理

　　全面預(yù)算管理要求企業(yè)內(nèi)部所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管控工作中去。強調(diào)的是預(yù)算工作的全方位性和整體性，要不留任何空白點。

　　二、創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

　　（一）加強企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)同效應(yīng)

　　企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的根本保障和有力支撐；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃則是企業(yè)制定和研究企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，二者之間有著天然的關(guān)系。

　　因此，企業(yè)預(yù)算體系的建設(shè)必須要能夠滿足企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的需要，并要具有很好的擴展性，以滿足企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)通過制定全面預(yù)算計劃，合理地調(diào)度和配置企業(yè)資源，確保企業(yè)戰(zhàn)略意圖的具體貫徹。

　　此外，我們還必須考慮企業(yè)長期計劃與短期計劃的有效溝通與銜接，實現(xiàn)二者之間的充分互補，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)性和可操作性。具體而言，就是企業(yè)的決策者必須要將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃分割成不同的階段性的目標，然后結(jié)合這些目標制定企業(yè)的全面預(yù)算管理計劃，并通過評判企業(yè)全面預(yù)算管理工作執(zhí)行情況對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做合理調(diào)整，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　（二）在企業(yè)內(nèi)部建立完善的預(yù)算管理組織體系

　　企業(yè)的內(nèi)部預(yù)算管理機制建設(shè)是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。企業(yè)必須從自身實際情況出發(fā)，完善企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理機制，改變企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀，建立和健全企業(yè)的預(yù)算控制體系，并通過一整套的預(yù)算控制操作流程，建立預(yù)算管理評估體系，增強企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)對各種風(fēng)險的能力。

　　并最終逐步建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)清楚、管理科學(xué)、政企分開”的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，從而最大限度地調(diào)動企業(yè)管理者和經(jīng)營者的積極性，提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。企業(yè)在有條件的情況下，可以在企業(yè)董事會之下設(shè)置了獨立的預(yù)算管理委員會，該委員會專門負責(zé)研究和制定預(yù)算計劃和預(yù)算控制措施，監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算主體的預(yù)算執(zhí)行情況，并對企業(yè)預(yù)算管理的實際效果進行科學(xué)評估，給出具體的改進措施。

　　（三）廣泛深入員工，突出員工主人翁地位

　　員工是企業(yè)的主體，也是企業(yè)的核心資源。企業(yè)員工工作態(tài)度的好壞、工作效率的高低將直接決定企業(yè)的生死存亡。因此，在加強企業(yè)全面預(yù)算管理的實踐過程中，必須廣泛深入企業(yè)員工內(nèi)部，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，突出員工的主人翁地位，鼓勵每一位員工積極參與企業(yè)預(yù)算管理工作；提升員工的集體榮譽感和團隊凝聚力，在工作過程中，要一切從企業(yè)的根本利益出發(fā)，把全體員工擰成一股繩，最大程度地激發(fā)員工的工作能力，增強企業(yè)工作效率，提升企業(yè)效益。

　　（四）建立健全企業(yè)預(yù)算考評體系

　　良好的預(yù)算考評體系可以有效地實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算考評的制度化與規(guī)范化。企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況，建立專業(yè)預(yù)算考

　　評機構(gòu)，完善預(yù)算考評制度，明確預(yù)算考評指標，逐步建立健全科學(xué)合理的企業(yè)預(yù)算考評體系。根據(jù)企業(yè)各預(yù)算主體的考評結(jié)果實施獎懲，確保做到賞罰分明，防止弄虛作假。從某種意義上來講，考核一方面可以查找問題、改進工作；另一方面也可以獎勵先進、督促后進，從物質(zhì)上激勵員工，從而確保企業(yè)全面預(yù)算管理工作的最終實現(xiàn)。

　　（五）與時俱進，加強企業(yè)信息化建設(shè)

　　隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的信息化程度也越來越高。這種情況下，我們必須與時俱進，加強企業(yè)全面預(yù)算管理工作的信息化程度。要加強對企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)的有效整合，通過公司網(wǎng)站、公告欄等手段，向企業(yè)員工及時宣傳企業(yè)的預(yù)算管理政策、通報預(yù)算管理考評結(jié)果。制定和完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度，確保企業(yè)對信息化系統(tǒng)的充分利用。另外，企業(yè)還可設(shè)置專門的系統(tǒng)維護中心，周期性監(jiān)控企業(yè)信息化系統(tǒng)運行情況，通過分析系統(tǒng)日志文件和各種安全記錄，及時發(fā)現(xiàn)并修復(fù)系統(tǒng)內(nèi)的各種安全漏洞。

　　預(yù)算目標的設(shè)定

　　首先，對現(xiàn)實問題一定要有深刻的分析與洞察。重點是不回避問題，充分總結(jié)一年來的動作和成果，尤其是對重點工作進行總結(jié)與分析，充分結(jié)合行業(yè)與對手進行對比。做到一是一二是二，不能用這邊的成績掩蓋那邊的問題，也不能用整體的成績掩蓋局部的問題。

　　其次，根據(jù)內(nèi)外部的經(jīng)營現(xiàn)實，確定下一年度的基調(diào)。定下預(yù)算的基本原則，下一年度，進取與保守、外延擴張與內(nèi)生提升，重點關(guān)注的產(chǎn)品、區(qū)域、客戶和對象，可能產(chǎn)生機會領(lǐng)域或事件，容易出現(xiàn)風(fēng)險的地方，這些調(diào)子要定下來，不能與現(xiàn)實偏差太多。

　　再次，對資源需求要明確出來，提出目標要有邏輯、承接目標要有底氣。切忌有隨意拍目標、定高目標打折完成也可以的思想，因為這樣會導(dǎo)致企業(yè)失去計劃、預(yù)算的管理能力。如果有些涉及到資源前置的事情，就更可能會出現(xiàn)錢花了但收入沒達到而嚴重影響利潤、影響經(jīng)營的事情發(fā)生。

　　第四，預(yù)算要分解，分解到月、區(qū)域、產(chǎn)品、層級、部門。這種分解還要基于現(xiàn)實情況，比如經(jīng)營過程中每個月的毛利是不一樣的，那么分解到月就應(yīng)該有所區(qū)別，切忌把年度目標除以12個月。

　　第五，一定要基于預(yù)算建立內(nèi)部的考核與評價體系。預(yù)算出來了，其實關(guān)鍵指標就出來了，如果沒有同時建立考核與評價體系，最終預(yù)算完成的好壞與業(yè)績評價不掛鉤、與升降獎懲不掛鉤，那么就失去了預(yù)算管理的嚴肅性，預(yù)算就變成了一個數(shù)字游戲，也不可能越做越準。人力資源部門做績效考核工作的關(guān)鍵，是要懂經(jīng)營、懂預(yù)算、與預(yù)算結(jié)合，不是糾結(jié)于用這個工具還是那個工具。與績效考核掛鉤，才能加強預(yù)算管理的嚴肅性。當然，如果此前沒做過預(yù)算管理，那么可能在前一兩年做預(yù)算時會出現(xiàn)與現(xiàn)實偏差比較大的現(xiàn)象，建議聘請咨詢機構(gòu)建立預(yù)算管理體系，帶著企業(yè)預(yù)算主管一起做一次，手把手地輔導(dǎo)成長。

　　第六、要在預(yù)算中劃定關(guān)鍵指標與目標。一個公司經(jīng)營管理涉及方方面面，不同階段、不同單元，涉及的重點不同，在做預(yù)算時，就要搞清楚預(yù)算的重點指標，尤其是效率指標，通過預(yù)算將其設(shè)定，推動效率不斷改善。在此過程中，除了各項具體的數(shù)字靜態(tài)的預(yù)算，更要重視各項數(shù)字之間關(guān)系的動態(tài)預(yù)算，如庫存周轉(zhuǎn)率、人工成本率、人均效益、現(xiàn)金周期、資產(chǎn)回報率，以及對管理水平的檢測，如新產(chǎn)品貢獻、交付周期、SKU單品貢獻、干群比、年齡結(jié)構(gòu)等。

　　第七，一定要重點做好利潤預(yù)算/規(guī)劃。企業(yè)轉(zhuǎn)型時期要關(guān)注外部變化和機會，獲得外部增長，更要關(guān)注內(nèi)部經(jīng)營質(zhì)量和內(nèi)部增長，特別需要關(guān)注利潤、現(xiàn)金流。這特別需要在預(yù)算中予以重視。把各項要素、數(shù)據(jù)輸入預(yù)算后，要反復(fù)測算利潤的邏輯是否OK，各項數(shù)據(jù)之間究竟是否能互通有無，是否能保障現(xiàn)金流。2008年出現(xiàn)全球金融危機，美的當時做2009年的預(yù)算，除了正常基于原有戰(zhàn)略、計劃的預(yù)算稿，甚至還做了不增長、下滑10%、下滑20%的三稿預(yù)算，而這些預(yù)算中無論如何都要反復(fù)保障利潤與現(xiàn)金流。若不提前籌劃與反復(fù)測算，待事情發(fā)生再做準備、采取行動就已經(jīng)晚了。

　　預(yù)算編制流程

　　首先，成立預(yù)算管理機構(gòu)。預(yù)算管理主要由財務(wù)部門負責(zé)，但一般要成立預(yù)算管理機構(gòu)，作為預(yù)算編制工作的牽頭組織，成員通常包括總經(jīng)理（總裁/董事長）、財務(wù)總監(jiān)及分管業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)為下達及調(diào)整預(yù)算指標、評審及批準預(yù)算等。也可以安排一些業(yè)務(wù)骨干作為專項小組成員。

　　其次，確認預(yù)算單元。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營、管理和績效考核需要，梳理企業(yè)組織架構(gòu)，明確哪些單元是利潤中心，哪些單元是成本中心，原則上要劃分到最基層的經(jīng)營單元（利潤單元），也可以隨著預(yù)算管理的細化與預(yù)算管理水平的提升，再慢慢細化其顆粒度。如果企業(yè)的組織架構(gòu)、內(nèi)部流程比較復(fù)雜，各單元間存在權(quán)責(zé)不清等情況，就需要先行梳理、明確，或者通過做預(yù)算的過程中，發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計中存在的問題。

　　再次，確認預(yù)算指標。要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營計劃，結(jié)合企業(yè)當前經(jīng)營情況，發(fā)布各預(yù)算單元的預(yù)算指標。根據(jù)不同行業(yè)，除了收入、利潤、毛利率、成本率、費用率這些共性指標外，不同的行業(yè)還可考慮設(shè)置四類指標：針對制造業(yè)，投入產(chǎn)出比、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金周期、SKU貢獻率、凈資產(chǎn)收益率等。針對零售業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)率、SKU貢獻率、凈資產(chǎn)收益率、單店產(chǎn)出、坪效等。針對服務(wù)業(yè)，人均效益、凈資產(chǎn)收益率、周轉(zhuǎn)率、人均服務(wù)人數(shù)、客單價/單個客戶產(chǎn)出、復(fù)購率等。針對互聯(lián)網(wǎng)和電商行業(yè)，流量、日活用戶數(shù)、訂單轉(zhuǎn)化率、客單價、留存率等。

　　第四，確認預(yù)算原則。預(yù)算原則分為通用原則和具體原則，通用原則是各預(yù)算單元均需遵循的基本原則，包括四個方面。一是先進性原則：預(yù)算核心指標根據(jù)行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段的側(cè)重點不同，主要參考本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標準、標桿企業(yè)的同類指標制訂。指標設(shè)定通常要求具備一定的挑戰(zhàn)性，以跳起來能摸到的標準為佳。二是完整性原則：預(yù)算應(yīng)全面反映公司所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)，由各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的收入、成本、費用、利潤、損失均應(yīng)充分作出預(yù)測，既有分項、又有整合，貫徹一是一二是二的原則，不能混為一談。三是零基預(yù)算原則：涉及到費用的預(yù)算數(shù)據(jù)，均需從實際業(yè)務(wù)需要出發(fā)，配置資源、預(yù)測收支，不得直接按歷史數(shù)據(jù)的總量進行簡單加權(quán)預(yù)估。四是內(nèi)部結(jié)算及其他原則：內(nèi)部廠房設(shè)備折舊、資產(chǎn)計提、庫存結(jié)算、應(yīng)收帳款計提、壞帳計提等標準，都要確定下來，還包括各類內(nèi)部交易的結(jié)算規(guī)則、費用分攤機制或利潤共享分配機制等。常見問題是：經(jīng)營單元以為盈利了，老板最終核算卻發(fā)現(xiàn)沒賺錢，或是對收入、成本、利潤有不同的口徑，導(dǎo)致最終的評價與分配都變得不一致。

　　第五，預(yù)算制定時間及程序。一般八月份啟動企業(yè)三到五年的戰(zhàn)略制定或調(diào)整，同時考慮下一年度的經(jīng)營計劃；九月份下發(fā)年度預(yù)算編制文件，明確預(yù)算編制要求；四季度完成多輪預(yù)算編制與預(yù)算評審，評審過程中可根據(jù)指標完成的難易程度和資源投入的多寡，對預(yù)算指標進行調(diào)整；12月底完成預(yù)算定稿并確認績效考核指標。

　　預(yù)算后的跟進與完善

　　財務(wù)預(yù)算編制完成后，并不意味著預(yù)算管理的結(jié)束。為什么一些企業(yè)做了預(yù)算，卻形同虛設(shè)，而另一些企業(yè)年初預(yù)算這一年要做多少、最后到年底真正可以做到多少，預(yù)測的五年目標最后也真地可以實現(xiàn)。其中功不可沒的就是全過程的預(yù)算管理，預(yù)算、分析、評價構(gòu)成了預(yù)算管理的系統(tǒng)。

　　首先，預(yù)算會分到每個月，將目標分解到月度目標后，每個月要進行月度經(jīng)營分析，檢討差距。如果不進行月度檢討，快到年底時才感覺到目標實現(xiàn)不了，這時補救已經(jīng)晚了。

　　其次，要對預(yù)算執(zhí)行不到位的業(yè)務(wù)進行專項分析，并部署改善或調(diào)整計劃。現(xiàn)在的市場環(huán)境，最大的變化是變化的速度在加快，如遇市場變化是真實的就得進行調(diào)整，該叫停的投資就毫不猶豫叫停，該裁員就得裁員，不要一根筋做到底。在做預(yù)算時，盡量多的考慮到各種變化，預(yù)算要能夠包含變化，有的企業(yè)甚至?xí)腥最A(yù)算：好、中、壞三種狀況分別做預(yù)算。

　　再次，對過程結(jié)果要進行績效考核。沒有壓力，就沒有改善的?