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如何提高班組執行力

時間：2022-03-03 18:49:15 管理

如何提高班組執行力

　　導語：班組在生產工作中，成員的懶散作風是存在的，要消除或杜絕這種作風，提升班組成員的執行力，關鍵在于班組長的工作方法，明職責、勤溝通、重獎罰不失為有效的方法。班組長們如能很好地運用這九字真言，班組成員在工作中的執行力是可以得到有效提升的。

　　如何提高班組執行力篇1

　　(1)班組長應具備良好的心態和正確的態度。班組長應具有執著向上的追求和愿望，通過扎實、有序的工作，積累管理方法和手段，通過綜合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。

　　(2)班組長對上級所安排的工作要無條件執行，沒有任何借口。“沒有任何借口”體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從誠實的態度，一種完美的執行能力。班組長應具備這種素質、這種精神，在接到任務后首先想到的應該是如何去完成，而不是去找尋任何借口，同時要根據任務的要求創造性地開展工作，力求完美。

　　(3)班組長應有良好的精神狀態。精神決定風貌，健康的精神充滿斗志，能讓人勇氣倍增。班組長是最基層的執行人，其工作作風應該是扎扎實實、兢兢業業，而不是浮皮潦草、淺嘗輒止;應該是真抓實干、精益求精，而不是金玉其外，敗絮其中;需要的是腳踏實地，求真務實，而不是夸夸其談，浮漂應付。班組長應把工作重心放在務實上，從細節、細小的事情做起，要注重對細節的控制。

　　(4)班組長應注意交流和溝通。與上級溝通，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息;與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法;與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的`建設性意見。通過3種有效的溝通，再結合工作實際和工作經驗，找出班組管理工作的最佳切入點和結合點。

　　(5)班組長應注意對每一項工作的過程控制，對過程中的每一個環節要做到有效控制。

　　(6)班組長應具備創新的意識。班組長應立足崗位，探索和分析現有管理手段、方法等方面的不足，提出新的理念，在實際運用中驗證其先進性和有效性。

　　(7)班組長應善于運用“贏者思維”。“贏者思維”是積極地去尋找解決方案，是沒有條件也要主動創造條件，而非怨天尤人;是堅韌不拔，盡最大努力，從絕望中找到希望，而不是一遇挫折就氣餒，輕易放棄;是欣賞比自己更強的人，期望有一天比強者更強。

　　如何提高班組執行力篇2

　　明職責

　　沒有規矩不成方圓。班組在科學設置工作崗位的基礎上，要因崗定人、因崗定責、責任到人。對工作職責要力求明晰、細化、量化，其目標、要求、考核、獎罰等諸要素做到一目了然。其指向性、針對性要做到明確到位。工作職責明確了，就大致規定了下屬工作的范圍、內容以及完成此項工作的時間和質量要求等，使之有章可循、目標明確。

　　勤溝通

　　班組長應注意交流和溝通。與上級溝通，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息;與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法;與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。通過3種有效的溝通，再結合工作實際和工作經驗，找出班組管理工作的最佳切入點和結合點。班組長在溝通的過程中，可以見微知著，及時發現下屬工作中各個環節上的成績或紕漏。好的要加以肯定，錯的要及時提醒,真正體現班組長對下屬的關心和愛護。另外還要因人而異，做好細致的思想教育工作，巧開每個下屬的心靈之鎖，使每個下屬都能放下包袱，心情舒暢地、高效高質量地開展工作。

　　重獎罰

　　每個班組在工作中都執行獎罰制度，班組長在執行這個制度中要不折不扣，堅決兌現，決不能敷衍了事。獎罰要多形式、多層次、各有側重。如在評選先進、入團入黨、崗位調整、職務晉升、獎金分配、晉級加薪、休假療養等諸多方面可不同程度地有所體現，論功行賞、視過施罰、賞罰分明。

　　【拓展】班組執行力的重要性

　　一、建設班組目標的原因

　　一個明確的，行之有效的目標，是所有發展的開始點，更是實現成功的奠基石。“一個確定的目標是有所成就的起點。”這句名言出自拿破侖-希爾。可以看出，目標對于我們企業或個人的發展起著導航燈的作用。那么，為什么要進行目標管理呢？

　　第一，通過制定目標，可以讓人明確方向，避免因走彎路而浪費時間。第二，目標就像一個篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過濾掉無關的事惰，以提高工作效率。因此目的明確會使工作更加井然有序。第三，通過不斷的目標實現，能給予人成就感，進而喚起員工巨大的潛能，追求更高的目標。所以目標管理是以目標激勵員工，而不是以控制為目的控制員工。應當注意，目標和目標管理是不同的。“目標”是一種期望或設計達到的結果；“目標管理”是通過設定不同方面和層級目標的方法；引導執行者追求，能給予執行者成就感，激發執行者潛能，快速有效實現最終目標的管理方法，它是一個實現目標的過程。兩者的區分會在下面的文章中講解到。

　　目標，就是我們生活和工作上要前進的方向和最終要達到的目的。它是體現人的需求的平臺，清晰的反映出我們內心真實的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主動思考問題，力爭對氨綸絲產品進行創新。目標就是研發新的產品，那么我們就會有了工作的重點方向。在工作中，不斷的用心關注每一個生產環節及工藝問題，時常對產品進行定位實驗和研究。上述只是個小例子，來說明目標對于我們的重要性。目標能給我們帶來的好處有四大點。

　　第一．提高士氣。企業有了戰略目標的引導，能逐步使團隊的凝聚力增強。華峰的發展離不開有效的戰略目標，更離不開企業所有員工的默默的付出。戰略目標，經各部門分解后，最后所到達的就是基層班組。班組長將年度工作定位在實現上級目標上，再制定相應的，適合班組實際情況的發展目標。我認為，一個班組內，員工之間是在一個和諧，輕松的氛圍中相互溝通和了解的。所以，一旦班組發展目標實施起來，員工之間就會相互的監督，共同努力，這就為目標的實現提供了強有力的推動力。只有目標符合所有班組成員的利益所需時，才能凝心聚力，將目標執行到底。

　　第二．發展自身能力。能力是逼出來的，也是利益欲望激發出來的。例如，在紡絲車間里，A員工因自身操作技能不達標而缺乏正確操作的能力。倘若，班組建立個人工作技能達標的目標，那么A員工就會在其它班組成員的監督下自覺的去學習標準的技能操作方法，提升自身的個人技能，達到班組所設定的目標。目標，能發展個人能力，更能夠挖掘個人潛能。

　　第三．聚焦資源。企業中，往往各個部門的工作目標也企業年度發展目標不一致，處于各自管理自己的狀態。這樣的部門無論把績效做的再好也是徒勞無功的。因為部門的職責是將企業的目標與部門工作重點結合起來，為目標的實現而努力奮斗。所以，企業各部門有了企業目標的引導，就會建立部門任務和發展目標，把工作的重點聚焦在有效的資源上，從而更好的為工作服務，為企業目標服務。

　　第四．實現績效。09年，企業開始實行薪酬制度改革，以績效看生產成果。在企業工廠內部，分別對部門職責進行清晰化的區分。在堅持企業戰略目標的大方向下，各部門的年度目標實現為小單位，共同努力，為實現績效和企業目標做好檢測與管理。例如，紡絲部門年度生產的氨綸絲一等品率目標是98.5%。那么，這個部門目標分解到各個班組中，各個員工上。而部門的目標是否能順利實現直接影響部門績效，部門績效與員工的獎金直接掛鉤。所以說企業目標的存在，作為一種激發員工工作的動力，促使員工為績效而不斷的努力工作。

　　目標，能夠帶給企業員工許多的好處，能發展員工的能力，擴大企業規模和增強整體競爭實力，實現雙贏。那么，什么樣的目標才是行之有效的呢？我認為，只有對目標進行有效的管理，才有可能實現目標。即目標管理。目標管理是組織高層管理者根據組織所面臨的內外部形勢需要，制定出在一定時期內組織經營活動所需要達到的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當的資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核的依據的管理模式。目標管理的特點是：參與導向，系統導向，控制導向，授權導向，結果導向。其特點充分注解了目標管理的科學性及合理性。任何有效目標都要遵循SMART原則，首先，目標管理必須明確、具體。專家們把這個叫做SMART原則，即目標的“具體性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可實現性”（Attainable）“現實性”（Realistic）和“時限性”（Time）。應該說越到基層，各種任務越具體，在現場管理中，一定要注意對這一原則的運用。可以這樣講，沒有SMART也就失去目標管理的內涵。為什么這樣說呢？困為目標管理法的最大特點就是對各種指標進行量化處理，要求各種指標具有完全的可操作性和可評估性。我們有時會在工作現場看到懸掛著這樣一些大幅標語：“安全重于泰山！”“一定把質量搞上去！”但是你一問員工：安全的具體標準有哪些？回答是：就是別出事唄！那質量的標準呢？就是少出次品唄！這不行，標準一定要具體，或者說，我們的目標能量化的就必須量化，即使是難以量化的，也要把結果描述出來。

　　其次，目標的設定應該既具有先進性、挑戰性，同時又要具有可行性。沒有先進性和挑戰性就失去了激勵作用，等于沒有目標；但是又不能把目標定得沒邊，無法實現，還要考慮到可行不可行。我們把這個原則叫做“讓小孩跳起來夠桃”，太高或太低都不合適，應該讓大家經過努力一躍能夠實現。因此我們既要強調隊伍能打硬仗，但又不能蠻干，強迫部下做根本做不到的事！因為這樣會使部下產生嚴重的挫折感。注意：嚴格意義上的目標管理，其目標不是上級強加的，而是由員工與所屬領導共同制定的，目標的達成是員工自我管理的結果。目標管理的核心是讓員工自己管理自己，發揮員工的積極性。

　　第三，要客觀分析實現目標的邊界條件。什么是邊界條件？就是實現目標必須具備的基本條件，包括可能出現的風險。比如依據《生產任務單》的要求對人員、設備、物料、技術能力、能源等進行測算，任何不能滿足生產需求的問題，應盡量在開工前和有關部門溝通，并得到解決，避免誤事。邊界條件我們又稱之為底限原則，它是我們達成目標的基本前提，否則就是不顧條件地蠻干。比如現在有些地方的所謂獻禮工程，為了在某某日子之前一定完工獻禮，結果活兒是完成了，但成了“工程”。因此原則比目標更重要。這一點已經被無數實踐所證明，因為原則是我們最基本的目標。

　　二、目前班組目標管理的情況

　　第一．作為班組長，是否意識到班組發展的重要性。

　　一個企業發展潛力和空間掌握在高層領導高瞻遠矚的決策中，而企業班組的發展則是挖掘發展潛力的先鋒隊。因此，班組的發展直接影響到企業整體實力。那么班組長是否意識到發展班組就是人為因素。據我調查分析得出的結論，企業將近96%的班組長是能夠清楚的知道發展班組的重要性。在上級的領導帶領下，班組內所有的成員共同努力工作，遵守企業規章制度，堅持四大創新機制，使班組內部形成人人爭先進的工作氛圍，尤其在工廠內部爭創“優秀班組”稱號。目前，工廠內部各個部門逐漸形成一種內在的奮斗景象。許多員工利用這次企業停產檢修的機會，自己主動去其他部門學習各種設備操作知識。

　　我認為，思想決定行動。有了班組發展意識，那么必然會有其行動的方針。

　　第二．是否根據上級目標建立合適自己的班組發展目標。

　　有目標，并不代表會成功。第一，在企業中，班組長根據企業年度發展目標及上級目標來進行分解相關工作任務，來確定班組的生產目標，任何事情必須有一個明確的方向指引，才不會在日后的`工作中適應自己的工作重心及個人價值意識。第二，充分了解自身班級組的情況。對員工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能夠有較好的溝通能力，與員工能夠和諧相處，在必要的時候，要一呼全應的局面。第三，與員工共商目標，班組目標的執行人是員工，那么班組發展目標必須充分得到員工的支持。制定出合適班組成員各項欲望所需的目標，但其方向要與企業戰略方向是一致的。通過調查顯示，100%的班組長主動的根據企業年度目標及上級的目標建立相關適合班組發展目標。這說明我們企業的班組長都有自身發展要求，并為此不斷的努力。

　　第三．目標是否經班組成員一致通過才生效，班組長以身作則，帶好領袖作用。

　　一個行之有效的目標，必須經執行人員一致通過才生效，因為共同的努力，其結果是輝煌的。倘若有部分員工對目標有所不認可，那么目標的實現就會有重大的隱患。因為不認可所帶來的危害是影響到全局的，班組內部人員較少，可能某個班組員工就會破壞整個班組發展目標，就會要求班組長做好充分溝通工作，在企業中有這樣的現象，有些班組對于目標的建立都是口頭的承諾，沒有做好計劃，也沒有標準可循，這就導致其續放達不到預定標準。我認為，在班組里，班組長要召開一年一度的計劃合同會。對于班組所制定的目標，要適應全體成員的發展傾向，并滿足成員有關的欲望。例如，利益欲望，升職的欲望，當所有的成員贊同班組目標之后，班組長要首先作出表率作用，其表現在制定目標責任到合同上，一份目標責任制合同將代表其班組是否能夠履行工作責任，實現目標，達到績效，獲得獎勵；達不到目標，績效成績降低，扣除相應獎勵，制定合同，并鼓勵大家共同為實現目標努力，班組長在工作中必須以身作則，遵守企業規章制度，履行企業生產管理職責，帶好下屬員工，積極與員工溝通了解，共同為目標的實現而不懈努力。

　　第四．是否建立相關檢驗目標進程的制度，即使跟蹤與改善目標的發展動向。

　　目標管理中的PDCA循環，最重要的就是，目標跟蹤與改進。但是，企業中最缺乏的就是對目標的跟蹤與改善，經調查，僅有45%的班組長會對班組目標進行跟蹤與改善，并為此不斷的努力而實現目標。例如，08年的全球金融危機給企業帶來了嚴重影響，這也就影響到各部門及班組目標的實現，紡一甲班，今年的目標是爭創優秀班組，計劃每?

如何提高班組執行力

如何提高班組執行力 篇1

如何提高班組執行力 篇2

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