管理考核標準

管理考核標準集錦【6篇】

管理考核標準1

　　前言：

　　績效考核是現在企業的管理之首道，如何進行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞著人力資源工作者。績效考核的作用在于“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。一個受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵作用的。

　　觀其細節，確實有很多企業的績效考核是在做無用功，給管理層與員工一樣的感受，那就是考核是為了扣工資。即然是這樣，那么就會有很多管理者想：工作總得要員工做，如果考核讓員工感到不爽，他們會因此而怠慢了工作，其結果還不是由我自己來承擔。既然考核不得不做，那就走走形式吧，總不能通過一次考核就打擊了下屬的積極性。

　　對于被考核者而言，他們會問：我為什么要接受考核？HR此時就要讓被考核者知道，考核對自己的作用，而且是“利我”的。比如，告訴員工：通過考核可以讓被考核者知道自己的優缺點，并依考核的結果來引導員工發揮長處，改善不足之處，進而對其進行職業生涯規劃，而不是為了扣績效工資才進行考核。

　　在績效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人為中心的工作，考核的目的是改進工作行為，而不應該是獎懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價和改進建議。目前很多企業的績效管理都是失敗的，并不是因為績效管理本身不好，而是因為沒有認清管理的本質，用做事和績效來衡量一切，遠離了對人的關心。

　　著名領導力訓練專家譚小芳老師建議企業：提升企業績效，要從總體戰略規劃開始，對企業所處各類市場、各類業務詳細規劃，涉及組織結構調整，部門職責和責任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業文化氛圍的營造，組織行為的規范，人力資源規劃、薪酬和績效考核設計等諸多內容。

　　績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。

　　績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其將來產生影響。績效考核包括兩大部分：

　　1、業績考核

　　2、行為考核

　　如果要問實施績效考核的目的是做什么？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業都在做績效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對績效考核有不同的需求，不同的人對績效考核有不同的看法和觀點。

　　據筆者了解，現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成為企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎。譚小芳老師表示，績效考核有以下幾個種類：

　　1、按時間劃分

　　（1）定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。

　　2、按考核的內容分

　　（1）特征導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。（3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

　　3、按主觀和客觀劃分

　　（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。（2）主觀考核方法。譚小芳老師認為，主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。

　　績效考核是現在企業的管理之首，如何進行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞著人力資源工作者。績效考核的作用在于“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。再著名領導力訓練專家譚小芳老師看來，一個受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵作用的。可是，公司少則幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵起來呢？為了解決這個問題，譚小芳老師總結了績效考核的原則有如下：

　　1、公平原則

　　2、嚴格原則

　　3、反饋的原則

　　4、差別的原則

　　5、結果公開原則

　　6、結合獎懲原則

　　7、單頭考評的原則

　　8、客觀考評的'原則

　　實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。

　　首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。

　　其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

　　近年來，績效考核方法引入國內之后，真正創新的少，照搬照抄的多，結合企業實際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業能獨立操作的少……導致績效考核成了HR們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。

　　績效考核原本應該與具體工作的員工息息相關，結果卻成了企業少數“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復雜的公式就不能進行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據。一句話，脫離具體企業的格式化考核害人不淺，導致今天國內的企業不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。

　　很多公司把日常考核與嚴格的獎懲制度結合起來，這樣做的結果勢必導致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團隊的和諧關系，索尼公司曾經因“績效主義”而一度走向衰敗就是典型例證。為了實行績效管理，索尼公司成立了專門機構，制定了非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。這種一切以工作績效為導向的管理，使索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。

　　面對當年索尼公司的衰敗趨勢，索尼的前常務董事天外伺郎說：“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下。”所以他認為“是績效主義害了索尼”。

　　總之，企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對現實問題，一定要對“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！

管理考核標準2

　　一、工作任務考評標準

　　1、生產任務考評標準：

　　①、各單位、部門完成全年產值任務，該單位、部門管理人員得100分；每超任務1%,加0.1分；每差1%,扣0.15分；

　　②、各單位、部門全年產值任務較上年每增加1%，該單位、部門管理人員加0.1分；每差1%，扣0.15分；

　　③、各單位、部門全年完成利潤較目標每增加1%，該單位、部門管理人員加0.2分；每差1%，扣0.3分；

　　2、安全任務考評標準：

　　①、各單位、部門責任安全事故按事故損失和社會影響進行考評。②、凡事故損失在100元以內的，事故直接責任人扣0.1分，該單位、部門分管安全負責人扣0.05分，該單位、部門負責人扣0. 05分；

　　③、凡事故損失在100元（含100元）―1000元以內的，事故直接責任人扣0.2分，該單位、部門分管安全負責人扣0.1分，該單位、部門負責人扣0.1分；

　　④、凡事故損失在1000元（含1000元）以上的，事故直接責任人扣0.5分，該單位、部門分管安全負責人扣0.3分，該單位、部門負責人扣0.2分；

　　⑤、若以上安全事故給企業造成較大社會影響，按上述標準加倍處理；

　　3、其他任務考評標準：

　　①、凡不能完成上級交辦的臨時任務，每次扣0.1分；

　　②、凡不認真履行本崗位職責，工作失職，每次扣0.2分，如造成較大損失或影響，加倍扣分；

　　③、熟練掌握本崗位業務技能，不斷提高自身綜合素質，凡因業務不精造成損失或影響，每次扣0.1分；

　　④、管理人員營私舞弊、以權謀私、假公濟私，每次扣1分，如造成較大損失或影響，加倍扣分直至辭退；

　　⑤、管理人員在工作外的行為給公司造成不良影響的，每次扣1分。

　　二、勞動紀律考評標準：

　　1、上班、開會或參加公司各項活動遲到、早退、中途溜號，每次扣0.5分；

　　2、無故曠工1天扣1分，連續曠工2天扣3分，連續曠工3天，予以辭退。全年累計曠工3天以上扣3分，累計曠工7天（含7天），予以辭退；

　　3、無故不參加公司召開的各種會議，每次扣1分；

　　4、員工請病、事假，按公司規定履行請假手續，每天扣0.2分。未按規定履行請假手續，按曠工處理；

　　5、上班時間竄辦公室，每次扣0.1分；

　　6、上班時間做私事，每次扣0. 1分。

　　三、精神文明考評標準：

　　1、管理人員辦公室不整潔、辦公物品擺放無序，每次扣0.1分；

　　2、管理人員負責的公共區域衛生不符合公司有關規定，每次扣0.2分；

　　3、管理人員工作期間應佩證上崗，凡未佩證的`一次扣0.1分；

　　4、嚴禁工作期間穿拖鞋、打赤背，違者每次扣0.5分；

　　5、在工作期間打架、吵架，干擾辦公秩序，當事人每次扣0.5分；

　　6、凡被乘客電話或來信表揚的，每次加0.5分；凡被市、區級新聞單位表揚的，每次加1分；凡被省級以上部門表揚的，每次加2分；

管理考核標準3

　　鐵運分公司針對走出去轉型發展突顯的安全管理和員工素質問題，深入開展以提升安全管理標準化、崗位作業標準化為內容的“雙標”考核管理，通過加強運輸生產事前、事中、事后過程考核管理，有力促進了安全運輸生產，為公司健康發展提供強有力的保障和支持。

　　完善制度建設。該公司結合鐵運實際，制定下發了《安全生產管理考核辦法》簡稱“雙標”，進一步細化完善檢查、驗收、考核和評定制度，將責任、考核分解細化到個人、班組、作業過程和生產現場，嚴格實施安全標準化管理。

　　開展專項考核。公司組織專業檢查組，嚴格按照“雙標”安全生產管理、安全技術管理、設備和實施管理、外部行為評價、作業現場安全管理五項內容對各生產單位進行考核評定，為消除不安全因素、提升安全管理、作業標準化和保持良好的現場安全作業環境起到了積極作用。

　　強化動態監管。一是通過強化公司干部走動式管理考核力度，明確檢查內容、路線、頻出及質量；二是按照“雙標”考核辦法要求，對各生產單位自評情況進行驗收評定，極大地促進了各生產單位管理干部盯現場，抓標準，崗位職工上標準崗，干標準活；突出抓好重點環節的安全管理，嚴格班前安全提醒，加強作業過程監管，做好班后工作總結，確保了公司安全運輸生產標準化達標工作的順利開展。

　　開展安全警示教育敲響安全生產警鐘。

　　在“11·28”紀念碑前，接受警示教育的所有人員神情莊重、靜默肅立。該礦領導代表礦黨政向遇難礦工敬獻了花圈。在哀樂聲中，全體人員為遇難礦工默哀、致敬。在安全警示碑前全體人員進行了莊嚴的安全宣誓，鏗鏘有力的誓言表達了全礦廣大干部職工做好安全生產工作的信心與決心。這是該礦安全警示教育的一部分。

　　教育內容豐富。該礦及時收集整理近期發生的案例視頻，要求各單位認真組織觀看、學習，切實把別人的事故當作自己的事故看待，把小事故當作大事故看待，深刻吸取教訓，時刻引以為戒，抓好超前預防，堅決避免同類事故重復發生。

　　隨機現場提問。將事故案例警示教育開展情況做為日常檢查重點，組織專人檢查各單位事故案例學習簽字情況，同時要求跟班安監員和安全管理人員對井下職工進行現場提問，重點提問事故發生原因及預防措施，著力解決事故傳達學習過程中的`“腸梗阻”現象，督促各單位真傳達、真貫徹，干部職工真學習、真了解，真正認清事故的本質和危害。

　　嚴格抽查考試。根據事故案例的專業和性質，利用班前班后會時間，對各單位相關或相近專業干部職工學習事故案例情況進行抽查考試，增強警示教育的目的性和針對性，有力促進干部職工深刻吸取近年出現的事故教訓，切實杜絕類似安全問題發生。

管理考核標準4

　　1、組織學習的重要性

　　 只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的“奇跡”，考核團隊的幾項標準。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都布滿了強烈的再學習意識，善于在實踐中將理論和實際相結合，善于發現他人優點，加以吸收。

　　面對這樣的員工，企業領導需要擅于創造學習的機會和組織學習。在彼得·圣吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什么？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，假如拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。 總體來說，團體的聰明總是高于個人的聰明。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

　　2、執行力

　　 在團隊里，也許我們并不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對于公司精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對于過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處，園長之友《考核團隊的幾項標準》。

　　另外，要保證團隊的執行力，要害要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的要害，也是保證團隊執行力的要害。

　　3、創新力

　　只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪里來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。

　　其實創新能力也體現在企業治理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的'有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，并最終在競爭中打敗對手。

　　4、團隊分工與合作

　　 企業的發展從內而言，經由創始人積聚松散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。從社會大系統而言，則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源于內部循環供給能量。也就是說，領導人擁有教練、發動團體的能力；治理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。

管理考核標準5

　　摘要：高校人力管理階層最重要的環節之一就是行政管理人員。當前高校行政管理人員考核評判標準存在著一定程度上的問題，阻礙了高校管理人員隊伍的發展和壯大。因此本文就行政管理人員考核評判標準的問題進行分析，提出了一些相關可行策略以適當改進高校行政管理人員考核評判標準的不足之處，希望能使行政管理人員考核評判標準更加完善、科學、合理。

　　關鍵詞：行政管理人員；考核評判；標準研究

　　高校行政管理人員的考核評判標準是指考核主體人員從考核目標出發，通過一定的方法和程式，制定出的便于考核行政管理人員自身素質、專業技能、工作態度、工作成績的標準體系。它是高校人力資源管理部門工作的主要組成部分和基礎，同時也是高校進行行政管理人員考核的參照環節之一。完善、科學、合理的行政管理人員考核評判標準能展現行政管理人員行政工作的重要現實意義，激發行政管理人員的工作積極性，調動他們的工作熱情、創造能力，以便為學校的行政管理貢獻力量。

　　一、高校行政管理人員考核評判標準存在的問題

　　（一）考核對象對考核評判標準的認識不到位

　　考核標準制定的目的是為了正確評判考核對象在工作職位、履行義務等方面完成度，使其明白自己管理工作中的不足之處，有利于今后更大工作成績的取得。然而，當前的部分高校行政管理人員對考核評判標準的忽視，直接導致了工作的混亂，以及對“優秀”層級的偏執。他們覺得“優秀”才是人員考核評判的標準，是獲得晉升機會，高層職務、薪資上漲的主要依據。工作中將考核標準當做形式，認為上層領導才是決定行政管理人員“優秀”與否的核心。同時，在利益的驅使下，不擇手段的拉關系，競爭中你爭我奪，行政管理部門同事間的和諧被損害，長期以往，將會造成行政管理考核的地位架空，淪為被漠視的境地。

　　（二）考核評判標準不清晰且操作性不強

　　當前的各大高校采用的行政管理考核評判標準仍然是“德、能、勤、績”，考核指標模糊，柔性大于剛性，工作指向不明朗，因此可操作性不強。現在的行政管理人員無法明確界定自身工作職責范圍，就導致了考核時難以體現考核對象更全面的工作范圍和工作職責，在評判打分上考核對象的工作成績和質量無法得到實際展現。（1）考核評判標準過于籠統。當前的大部分高校沒有對行政管理人員進行分類考核和評價，也沒有運用量化的方式進行人員工作的比較，考核評判標準仍舊停留在“德、能、勤、績”四個打分體系，呈現一個標準走全校的模式。顯而易見，這種傳統的考核標準無法正確的對考核對象的現實情況進行評判，考核標準具有局限性[1]。（2）考核評判標準缺乏全面針對性。許多高校在制定行政管理人員考核評判標準時沒有進行人員崗位、工作范疇、工作內涵的劃分，考核標準不全面且沒有針對性。即使有一定的考核制度標準體系的存在，卻缺乏具體量化指標的規范，通常都是以傳統的評判打分制進行評價。從高校發展需求來看，無法全面針對的對管理人員的工作成績進行打分評判。

　　（三）考核評判標準指定人員專業程度低

　　從一定程度上說，考核評判標準的制定人員專業性的高低同時關系到考核評判標準質量的高低，是決定考核批判標準是否符合實際、符合管理需求的重要決定因素。考核評判標準制定人員隊伍通常情況下都是臨時組建的，何時需要何時現組，人員的不固定性就導致了隊伍的專業性不強，知識素質良莠不齊，甚至對考核評判標準本身的.理解都不夠深刻，對考核標準制定目的、要求、內涵、程式度知之甚少，這些因素的發酵最終會影響考核評判標準的制定質量。

　　二