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員工流動的原因有哪些

時間：2022-09-24 22:53:36 管理

員工流動的原因有哪些

　　導語：員工跳槽的理由有許多都不可思議的簡單，而對于那些不問員工為什么想要離職的領導，他們可能不必要地失去了許多員工，最后高價補缺。下面我們來看看員工流動的原因有哪些。

員工流動的原因有哪些

　　Glassdoor(美國一家做企業點評與職位搜索的職場社區)網站上有人們分享的百萬份以上的簡歷，我們從中收集了海量的有關工作變動的數據。在這些簡歷中，我們通過比較在公司內部發生職位變動和離職前往另一家公司的不同工作變動，得以悉知員工流動的原因。

　　在一項新研究中，我和Glassdoor網站的數據科學家Morgan Smart查看了超過5000份職位變動，這些數據來自于求職者自2007年至2016年間在Glassdoor網站上分享的上萬份簡歷樣本。其中，有一些是員工在一家企業內發生職位變動，如從財務助理升為財務主管。其余的則是員工跳槽去了一家新的公司。

　　通過綜合實際的職位變動數據和Glassdoor網站上的公司評分和薪酬信息等數據，我們查明了促使員工留在公司內部或跳槽到另一家公司的統計學因素。盡管這些數據只被證明有相關性，而無法確定因果關系，我們依然相信，這些數據揭示了一些對于HR如何留住人才困擾的重要解決線索。在研究中，我們關注的是員工流動與員工薪酬、公司文化、員工當前職位和工齡以及員工所在企業類型等因素的相關性。

　　導致員工流動的因素

　　在導致員工流動的因素中，有一個容易被忽視：讓員工在一個職位干太久。即使是在控制了薪酬、企業類型、職稱及其他多項變量因素后，我們依然發現，當一位員工在一個相同的職位上做了太久而沒有職稱變動，他跳槽到另一家公司以開啟職業生涯新階段的可能性就要大得多。在一個職位上多待10個月，員工跳槽到新公司的幾率就會提升1%，這在統計學上是非常重要的影響。

　　一個可能的原因是，那些在公司內看不到自己晉升機會的員工最終會去別的公司尋找機會。對此，有一個簡單的應對之策。通過給員工提供清晰的晉升路線，定期調整員工職稱，企業就能給員工看到更多機會，從而限制此類有害的職位停滯。

　　薪酬因素

　　然而，我們的研究發現，持續調整員工職位的方法還不夠，確保薪酬具有競爭力對于留住人才也非常重要。我們發現，底薪每提高10%，員工繼續留在同一家公司的概率增加1.5%，這兩個要素之間具有重要的統計學相關性。

　　這意味著，從長遠來看，員工不會只因為新的職稱就一直留下來。但當他們在考慮晉升所帶來的新職責時，他們也認為薪水要同步上漲。我們的數據顯示，如果領導不能同時在職責和薪水兩方面給出有意義的承諾，員工很有可能會尋找另謀出路。

　　企業文化因素

　　拋開職位晉升和薪酬因素，我們發現，公司文化也會影響到員工的去留。對于那些熟知展示積極的公司文化能帶來好處的領導來說，這并不奇怪。當員工選擇雇主時，我們發現他們一般都會選擇在Glassdoor網站上評分更高的公司。

　　具體來講，我們發現，一家公司在Glassdoor網站上的整體評分每高一星(從一星到五星的評分制)，其員工留在公司等待晉升的概率增加4%。類似，我們在兩項公司文化的細節方面發現了統計學意義的顯著關聯：高晉升機會分數和高文化與價值觀分數。單獨來講，一家公司在這兩個方面的Glassdoor網站評分每增加一星(總共五星)，就對應于員工留在當前公司等待晉升的幾率提升5%。這表明，從統計學來看，清楚自身的晉升途徑又認可公司價值體系的員工離職的可能性較小。

　　影響甚微的因素

　　我們還發現，某些因素對員工流動沒有影響。首先是公司高級領導層的水準。這告訴我們，當員工考慮去留問題的時候，主要是基于自身發展的遠景，也可能會考慮到他們和領導層的關系。如果員工看不到上升空間，即使是最能打雞血的CEO也不能增加員工的忠誠度。

　　其次，我們還發現，工作與生活平衡和員工的去留之間沒有統計學意義上的關聯。工作與生活平衡肯定有益于提高員工的整體滿意度，但和其他因素相比，對去留問題的影響并不大。員工通常在別處看到更好的發展前景時選擇離職，而當前職位的工作與生活平衡不大可能會改變這種決定。

　　這意味著什么?

　　從員工角度考慮，找一份新工作值得一試。我們發現員工每次跳槽平均能帶來5.2%的薪水提升。但更主要的是，員工是在發現必須跳槽才能獲得進一步職業發展時選擇離職的。在我們研究過的那些簡歷中，73%的職位變動是員工跳槽，只有27%是在公司內部變動。

　　這樣的高員工流失率描繪了HR們面臨的挑戰，卻也提示了解決之道。在現今的勞動力市場，相比跳槽，員工更信賴在目前工作單位內部尋求就會，這就留出了余地。從長遠角度來看，找出員工流動的影響因素會對企業產生深遠的影響。對于員工過萬的企業，即使是員工留在企業內部進行職位變動的幾率提升1%，這也意味著有數百位老員工不會跳槽。

　　對于招聘官來說，我們的研究發現還有另一重含義。我們的結論提供了多種方法以甄別有意愿離職的人才。相比于在公司內部晉升機制里迅速攀升的員工，已經在一個職位上呆了一年以上的員工從統計學上來看將更可能接受招聘官的邀請。而公司文化評價較低或薪酬低與平均水平的員工，也更容易考慮新公司伸出的橄欖枝。

　　對于雇主而言，員工流動是一種極大的損耗。我們的研究表明，雇主已經在某種程度上控制員工的流動水平，而降低員工流動的方法也已昭然若揭。為了更好地留住員工，就要為員工規劃清晰的職業前景，付給他們具有競爭性的薪酬，并且培養健康的企業文化。

　　員工流動是管理的常態

　　曾經認識一個在可口可樂工作的朋友，兩年后有事去找他，早已經離職。不僅該員工離職了，銷售部門的員工在兩年內基本換了一遍。可口可樂，可是在最佳雇主排行榜靠前的企業。這么高的離職率，并沒有影響可口可樂的聲譽，也沒有影響可口可樂的正常運行。

　　有文章說，美國人一生至少要搬六次家，多的要搬幾十次，遷徙已經成為美國人生活的一部分。在我看來，遷徙通常意味著要換工作，那么，美國人一生平均要換多少次工作呢？在網上查了一下，發現下列幾組數據：

　　加州大學戴維斯分校（University of California,Davis）教授、經濟系主任斯蒂文斯（Ann Stevens）說，一個人一生從事七份工作。

　　美國勞工部勞工統計局表示，研究者目前所了解到的只是，剛參加工作的人會頻繁換工作：16至19歲的就業者中有四分之三的人、20至24歲的就業者中有一半的人，在一年之內更換了工作。

　　勞工統計局經濟學家彼雷特（Chuck Pierret）長期以來一直在進行一項研究，以更精確地統計美國人長時期以來的工作穩定性狀況。此項研究始于1979年，共有10,000名14至22歲的美國人接受了調查，目前最近的數據顯示，這組調查對象在18至42歲之間每人平均從事過10.8份工作。

　　1996年普通美國人為現有雇主的工作年限是3.8年，2000年是3.5年，2008年是4.1年。

　　上述數據不盡相同，但支持同樣一個事實：美國人經常換工作，或者說經常跳槽。

　　我曾經想在網上搜索美國人為什么頻繁跳槽的美國，結果都是探索中國人為什么中西的文章。

　　我很困惑：為什么中國人這么困惑于跳槽，而美國人沒有這么大的困惑？

　　我們原來以為差企業的離職率高，讓我們想象不到的是，好企業的離職率其實往往高于差企業。我甚至發現，有些差企業的員工穩定性高得驚人。

　　跳槽高峰通常發生在兩個階段：一個是初入職場階段，因為單方或雙方不滿意而離職或跳槽；二是有了職場經驗后，為了尋找更好的平臺而跳槽。

　　一般來說，對于差企業，初入職場的員工跳槽率較高。這是因為差企業選拔員工把關不嚴，培訓不夠所致；對于好企業，有職場經驗的員工跳槽率較高，只要晉升通道受阻，很多人會選擇跳槽。并且，優秀企業的經歷往往是跳槽后求職的籌碼。

　　跳槽率高是好事還是壞事？這是一個需要思考的問題。

　　我發現，一些普通企業的跳槽率低，是因為員工缺乏職場競爭力，你說這是好事還是壞事？特別是一些小企業的員工，他們的技能只能在某個企業生存，離開這個企業就毫無價值，他們當然不愿意跳槽。這樣的企業，跳槽率低，形成的是“醬缸”。

　　我服務過一家上市公司，也是行業龍頭，公司位于深圳。深圳人本來跳槽率就高，加上又是行業龍頭，是全行業的企業豬頭的目標。于是，這家企業被稱為行業的“黃埔軍校”，凡是從這家企業跳槽的人，基本上職務升一級，工資漲一倍——這么大的誘惑率，想不跳槽都難。然而，這家企業似乎對跳槽有免疫率，跳槽雖然對正常管理有影響，但影響卻很小。一茬員工跳槽了，另一茬員工很快就成長起來了。并且出現了另外一個現象：跳槽的員工雖然短期收入提高，職務提升，但總體進步遠遠低于在公司內部提升的速度，很多跳槽員工回流。一般來說，中國企業的業務員基本上實行劃片包干，而這家企業周期性地讓員工互換市場。也就是說，員工如果不跳出去，就讓員工在內部跳。我甚至發現，一個中高管跳槽，有一群人會非常高興。因為中高管跳槽，必然要在內部遞補，于是，一批員工有了機會。比如，總監跳槽，大區經理有了遞補機會；大區經理升職，省區經理有了遞補機會。如此類推，一批人的積極性調動起來了。

　　隨著中國的更加自由開放，隨著中國的社會化保障體系更加完善，隨著中國的年輕人更加自信，隨著中國社會化培訓體系的完善，員工跳槽率越來越高，這將是中國企業的常態。

　　當員工流動成為常態時，中國企業的管理體系是否能夠適應？在此情況下，出現了一種反思：如何降低員工的流動率？這當然是一種積極的思考，因為過度的員工流動對于正常經營是會形成一定干擾的。

　　我則一直在另一個方向思考：企業應該建立什么樣的管理體系，以適應員工的正常流動。也就是說，當員工流動成為一種社會常態時，企業的管理體系應該適應這種常態。或者說，企業要能夠盡可能降低員工流動對正常工作秩序的影響。

　　我的岳母因為偏癱要請保姆，保姆流動率很高，都是因為嫌工資低。后來，工資（甚至子女們暗中給的紅包）上去了，但仍然經常離職。我老婆為了留住保姆，使盡了招數，包括給保姆的孩子介紹工作、介紹對象，讓保姆的老公住在家里，但都沒有用，都是干一段時間就走，而且基本上是走了就后悔——要求再回來——所以經常還有“候任保姆”。后來，我勸老婆：這就是正常的，也別過份用心，只要做好隨時招保姆的準備就行了。

　　普通企業為什么害怕員工流動？因為有些企業的管理體系是建立在假設員工不流動基礎上的，一旦員工流動，則秩序大亂。

　　比如，普通企業的業務員實行分片包干，并且整個區域市場的運作過程是個“黑箱”——除了員工熟悉，其他人一無所知。這樣的管理，當然害怕員工流動。

　　上述那家行業龍頭企業則不然，員工每天的工作行程都記錄在案，工作雖然是員工做的，但客戶和市場掌握在公司手中。即使員工流動，其他人也很容易接手。并且，這家企業建立了完善的管理體系，后備人才充足，不懼人才流動——不流動是好事，流動也非壞事。

　　自從進入營銷領域以來，一直持上述觀點。我發表的第一篇關于營銷的文章是“陽光下的營銷”——在《銷售與市場》上發表時被王榮耀老師改為“光明營銷”。如果一個業務員的行為，一切都在“陽光之下”，那么，他的流動會對企業產生大的影響嗎？

　　我剛到現在的企業任職時，發現流動率很高，月流動率高達17%。也就是，一年之內，員工基本全換一遍。

　　我也曾經想做出改變，后來發現很難，因為這是一個行業員工的基本特點。現在，我的做法已經有所改變：第一，盡可能留住優秀員工，普通員工的流動不可怕；第二，加快新員工的培訓速度，讓新員工盡快能夠進入角色。

　　為什么有些中國企業特別害怕員工流動呢？我覺得這與部分中國人的管理思維有關。

　　現代企業的一個基本特點就是專業化分工之下的管理，專業分工使得員工的工作容易標準化、模式化、程式化，它所帶來的效果有兩方面：一是效率的提高，主要是熟練程度所帶來的效率；二是員工的可替換性大大增強。

　　如果一個企業的組織和管理設計，使得員工具備超強的“可替換性”，那么，員工流動對正常工作的影響就會很小。可惜，在這一點上，中國企業恰恰是弱項。應該說，在生產管理領域，這項工作做得不錯。所以，盡管“農民工”的流動率比較高，但中國的生產管理卻基本不受影響。

　　員工流動影響比較大的領域包括研發、營銷和職能部門，其中以營銷最為嚴重。很多中國企業的營銷人員是“跑單幫”的，“跑單幫”要求員工的能力是復合型的、經驗型的，這樣的員工“可替代性”很差，市場控制在員工手中，員工流動可能就意味著市場丟失。

　　管理缺乏“傳承性”是企業害怕員工流動的另一個重要原因。缺乏“傳承性”是因為工作過程往往缺乏記錄。ISO9000的精髓是：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。“做到的要見到”本來是最簡單的工作，卻是多數中國人最討厭的工作，認為最沒有意義、最無效的工作。因為管理缺乏“可傳承性”，所以，某個員工離職，可能其他人的工作無法銜接。

　　不知道是上初中還是高中，學過一篇古文，其中有一句話“流水不腐，戶樞不蠹”，不知道員工的流動是否也適應這句話。

　　除了觀察員工流動率外，還要觀察員工流動結構，即什么人在流動。在此加以簡單討論。

　　新招聘員工在試用期的流動，通常不屬于員工流動的統計之列。我曾經提出過如何降低新流動流動率的文章，基本做法是建立新員工“孵化基地”，盡可能不讓新員工（指營銷人員）“跑單幫”。我的體會是：采用此法，新員工成熟速度至少加快一倍，新員工離職率從60%-70%下降為10%-20%。

　　員工?