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運營管理

時間：2023-11-21 13:19:19 管理

[熱門]運營管理

運營管理1

　　大家好!我是xx，我是xx學校運營管理專業的學生。

　　我是一個肯吃苦耐勞，能承受工作壓力，踏實且富有上進心的人;對待工作認真負責，善于溝通、協調有較強的組織能力與團隊精神;我有點內向，但有時開朗、活潑。做事認真謙虛謹慎，工作有耐心，積極向上，是樂觀主義者，遇事都會從其好的一面去觀察。對事情大多抱有樂觀態度。心地善良，但不太活躍，喜歡參加積極性高的活動，但不太喜歡喧鬧的場面，緊張時有一點點口吃，善于人際交往，喜歡隨遇而安，能很快適應陌生的環境。

　　本人性格熱情開朗，待人友好，為人誠實謙虛。工作勤奮，認真負責，能吃苦耐勞，盡職盡責，有耐心。具有親和力，平易近人，善于與人溝通。學習刻苦認真，成績優秀，名列前茅。品學兼優。積極主動、獨立性強、具有高度的.責任感和敬業精神，待人真誠、誠實守信、團結協作意識強，能夠吃苦耐勞，勇于挑戰新事物，具有一定的開闊創新能力，“踏實做事，誠實做人”是我為人處世的原則。積極參加課外文體活動，各種社會實踐活動和兼職工作等，以增加自己的閱歷，提高自己的能力。在工作中體會辦事方式，鍛煉口才和人際交往能力。

運營管理2

　　摘要：隨著全面深化公立醫院改革的逐步深入、醫療市場的競爭日益增強，加強醫院的會計體系建設，最大化的發揮管理會計與財務會計在醫院運營管理中的作用，對于控制醫院的運行成本和提高醫院的運營效益均具有極其重要的意義。文章在對管理會計與財務會計內涵概述的基礎上，介紹了兩者之間的區別與聯系，基于戰略-業務-財務三位一體化的視角，對其在醫院運營管理中的角色定位進行了探討，為醫院有關部門開展運營管理工作提供參考依據。

　　關鍵詞：管理會計；財務會計；運營管理

　　近些年，隨著新醫改的深入推進，醫療市場的形勢不斷變化，醫療機構間競爭的加劇、藥品加成的取消、政府的財政補助的不足等新問題不斷涌現，使醫院管理部門必須對醫院戰略、市場的細分、成本的控制等方面加強管理，以提高醫院的運營管理效率和效益。管理會計在醫院管理中的作用越來越不容忽視，而財務會計作為傳統的會計核算方法，同樣有著舉足輕重的地位，兩者不可或缺、相互滲透、相互補充。因此，必須準確的把握會計系統中管理會計和財務會計在醫院運營管理中的角色定位，充分發揮其在醫院建設及發展中的作用，為醫院的生存和發展保駕護航。

　　一、管理會計與財務會計的內涵概述

　　（一）管理會計

　　管理會計起源于19世紀末，并于20世紀50年代正式形成一門獨立的學科，其主要職能是通過分析、控制和評價企業的一切經濟活動，為企業在生產經營中預測前景、做出最優的決策提供客觀、科學的依據，旨在提高企業的經濟效益。伴隨著社會經濟的快速發展、市場競爭的日益加劇，管理會計在經營管理中的作用也越來越明顯，由于其主要的服務對象是企業的內部經營管理者，因此，又被稱為“內部報告會計”。

　　（二）財務會計

　　與管理會計不同，財務會計以企業已完成的資金活動為研究對象，以會計報告為工作中心，進行傳統會計的核算與監督工作，向企業的外部利益相關者提供企業的生產經營情況與盈利能力等經濟信息，屬于“外部報告會計”。作為現代企業會計的兩大分支，管理會計與財務會計既有所側重，又相互聯系、相互補充。財務會計的改革和發展要考慮管理會計的需求，強調單位層面的控制，而管理會計延伸到科室業務的控制，其有效的進行工作又依賴于財務會計的可驗證性和客觀性。

　　二、管理會計與財務會計的區別與聯系

　　（一）管理會計與財務會計的區別

　　除了定義中所提到的兩者在服務對象方面存在的差異外，管理會計與財務會計在核算重點、核算方法、核算原則方面也有所不同。其中，財務會計在工作過程中需要受到統一會計制度和會計準則的約束，必須以復式記賬法為依據，對企業過去的日常經濟業務進行記錄、整理和分析，反映企業的生產經營情況和財務狀況。而管理會計在工作過程中不受到相關法律制度的約束，只需符合邏輯關系即可，它可以根據經營者的具體需求，靈活的運用多種計量單位和評價方法，對財務會計提供的財務數據進行綜合分析，一方面，解決企業在經營管理過程中遇到的特定問題；另一方面，為實現對企業生產經營活動的控制和決策提供依據，將解析過去、控制現在、籌劃未來有機的結合起來。除此之外，財務會計的核算時間與核算程序相對固定，輸出內容相對簡略，信息載體為具有統一格式的憑證、賬簿、報表等，均為具有法律效應的正式文件。而管理會計的核算不定期進行，信息載體格式多樣，輸出內容可詳可略，具體情況取決于管理者的特定目標和要求，不具備法律效應。

　　（二）管理會計與財務會計的聯系

　　管理會計與財務會計雖有一定的區別，但兩者終歸源于同一母體，相互依存、相互制約、相互補充，均是現代企業不可或缺的重要組成部分，將其區分開來是為了適應現代企業的需要。首先，兩者同屬會計信息系統，雖分別側重于“管理”和“核算”，但根本目的都是為企業管理提供服務，最終目標均是實現企業的價值最大化。其次，伴隨著互聯網技術的深入發展，管理會計與財務會計逐漸呈現出融為一體的趨勢，從材料來源看，兩者的核算材料均為企業日常經營活動的原始信息。從提供的財務信息看，兩者相互引用、彼此交叉，財務會計提供的數據是進行管理會計工作的關鍵資料，管理會計的成果信息也時常被用于財務會計的實際工作中。因此，一方數據的真實與否直接關系到另一方結果的正確性與可靠性。伴隨著醫療市場競爭的日趨激烈，“提高醫院資產利用效率，降低醫院運行成本”是現代醫院內部控制的重點。因此，必須積極加強醫院的財務會計、管理會計體系建設，找準財務會計與管理會計在醫院運營管理中的角色定位，辯證看待和認識兩者之間的區別與聯系，提高醫院的運營管理水平。

　　三、管理會計在醫院運營管理中的角色定位

　　（一）戰略制定

　　醫院戰略是指醫院根據外部環境及內部資源和能力狀況，為求可持續發展、形成自己的核心競爭力，最終實現目標的途徑與手段的總體謀劃。戰略目標制定的正確與否不僅是決定醫院經營活動成敗的關鍵因素，還是醫院長久高效發展的重要基礎。制定科學合理的醫院戰略能夠提高醫院的核心競爭力及醫院管理的'科學化水平，而欠缺科學有效的醫院戰略會導致醫院難以持續經營。因此，制定科學、準確、有效的醫院戰略至關重要。制定醫院戰略是進行運營管理的基本前提，其本質在于創造價值、提高效率、增強競爭力。目前，常用的經營戰略有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略等。伴隨著醫療市場競爭的不斷加劇，取消藥品加成的持續推進以及政府的財政補貼的嚴重不足，醫院對于成本的控制理念不斷加強。因此，各大公立醫院紛紛將原有的粗放發展模式向集約化發展模式轉變。在此背景之下，無論醫院管理部門采用何種戰略，科學預測和決策未來的運營管理都需要更加全面有效的財務信息。因此，應充分發揮管理會計在醫院戰略目標制定中的作用，制定科學、合理、有效的醫院戰略。通過對醫院的各項運營活動進行分析，提高醫院的財務預測能力、控制調節能力和考核評價能力，指導醫院戰略目標及運營目標的分解實施，為實現醫院戰略保駕護航。

　　（二）業務開展

　　國家財政部20xx年頒布的《管理會計基本指引》指出，“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”，也就是所謂的“業財融合”。醫療機構的業財融合，就是將醫院的醫療、護理、醫技等業務與財務工作高度融合，通過對業務開展情況進行相關財務指標分析，評價業務的實施效果并對其作出調整決策，以找準運營管理控制的切入點，促進醫院可持續發展。新醫改背景下，將傳統的記賬型財務模式向業財融合的管理型財務模式轉變，能夠提高醫院的運行效率和效益，實現戰略的落地及資源的有效配置，也是真正意義上發揮管理會計在戰略決策和運營管理中強力支撐作用的必由之路。因此，醫院必須將關注重點從業務總量向成本效益轉變，將經營思維從重業務、輕財務向業財融合轉變，注重管理會計職能的發揮。通過管理會計做好醫院的量本利分析、固定資產管理、醫療耗材管理、藥品管理、全面預算管理等，對各項醫療業務盡可能的進行科學的預測和決策，進而實現對醫院戰略的優化和調整，為醫院的可持續發展發揮不可替代的作用。

　　（三）財務分析

　　財務分析報告指運用一系列專門的技術和方法，分析會計核算和報表資料及其他相關資料，總結和評價醫院的財務狀況與經營成果，包括過去和現在的償債能力、盈利能力和營運能力狀況等，是監督醫院經營管理的有效工具，也是醫院進行預測、決策，實施戰略管理的基礎和依據。因此，財務分析數據的準確與否直接關系到醫院管理層的決策能否依據正確的財務信息，進而影響到決策的科學性和預見性。伴隨著公立醫院改革的深入、經營模式的轉變，現代醫院管理對成本管理的重視程度愈來愈高。因此，財務數據分析也越來越得到醫院管理者的重視。成本分析作為財務數據分析的基礎，由于其具體概念在財務會計和管理會計上有所不同，因此，必須對各自的“成本”含義進行正確的理解和區分。對于管理會計而言，成本是指為達到特定目的而發生的（或尚未發生的）各種經濟資源的價值犧牲，為適應不同決策的需要，具體所使用的成本概念也有所不同，即“不同目的、不同成本”。管理會計的目的在于控制成本、輔助決策，因此，若醫院為更好的劃分責任主體、評價部門業績、控制成本，需要在管理會計中強調“可控成本”的概念；若為了更好服務醫院的短期或長期決策，則必須重視“相關成本”的概念。

　　四、財務會計在醫院運營管理中的角色定位

　　財務會計作為傳統的會計核算方法，雖然在服務對象、核算重點、核算原則等方面與管理會計有所不同，但對于醫院的財務管理工作而言，其重要性同樣不容忽視，是必須具備的基礎會計體系。因此，必須找準財務會計的角色定位，使之與管理會計相互補充，以實現現代化醫院的有效運營。首先，在財務分析上，財務會計的成本概念通常比較單一，它是對過去的、已發生的成本進行衡量，主要是指產品成本，是一個流量概念。它可以客觀真實的將醫院的成本信息、經濟狀況等有效的反映給管理者，使其了解醫院當前的經營發展狀況及可用資金，進而為制定發展戰略和發展規劃提供參考依據。其次，對于醫院業務的開展，財務會計可以為其提供精細的數字化成本收益信息及其他的具體指標，并以此為參考依據決定是否繼續或完善舊的業務、開展新的業務，同時，也可以據此實現對成本的有效控制。最后，由于財務會計必須遵循會計準則和會計制度要求，對于現金、物資、固定資產等的進出、轉移、領用等均需制定登記和考核制度。因此，財務會計有助于管理者實時掌握醫院的資產流動情況，避免出現資產的不明流失，為醫院的平穩運營提供財產物資上的安全保障。

　　五、結語

　　管理會計和財務會計是會計體系的兩大分支，兩者既有聯系，又相互區別，其耦合而成的“會計管理與控制循環”是醫院運營管理所不可或缺的部分。伴隨著醫療市場競爭的日益激烈，醫院必須充分發揮好會計體系在運營管理中的作用，要求醫院明確管理會計和財務會計在醫院戰略制定、業務開展、財務分析等方面各自的角色定位，同時，也要順應醫院戰略制定及業務開展的需要，將兩者進行有機的融合，共同促進醫院的平穩發展、高效運營。

運營管理3

　　1小型農田水利設施建設意義大

　　水利是農業的發展命脈。我國地大物博，地形也相對復雜，而且南北氣候和環境的差異十分明顯。在各地區每年的降水量也不均勻甚至常有變化，比如常見的南澇北旱，但有時也會出現例外，南方也有可能出現旱災，北方也會出現洪澇，最典型的就是前幾年發生的云南干旱，北京出現洪災。這些不確定的自然因素在一定程度上嚴重阻礙了我國農業的正常生產。面對這種情況，水利工程的建設是完全有必要的，尤其是小型農田水工程的建設，在保障農村農業的發展方面有著巨大作用。小型農田水利工程的建設就是在田間地頭建設一些小水庫或者小的池塘等，耗費的資金比較少，花費時間也是相對較少。因此這種水利工程的建設可以為農村農業的發展提供保障，同時也為我國農業的轉型打好了基礎。

　　2小型農田水設施利建設與運營管理問題

　　2.1我國國情比較特殊，所以小型農業的水利工程要想很好的進行運營管理，除了政府的一定扶持之外，必須還要結合一定的私人管理，只有這樣才能更好地維護和發揮水利工程的實質作用，才能提高農田的質量和產量。就政府方面來說，可以充分利用宏觀調控能力，將粗放型的農業經濟管理轉變成集約型、密集型的，模式，在工程施工中提供一定的人力、物力、資金以及相應的技術人員和設備，并且在施工的全過程中進行有效監督和管理，跟承包單位或者私人承包者進行有效溝通和配合，如此一來便可將整個施工程序納入規范化，同時建立一支專業的管理和養護隊伍，實行管理與養護的分開管理，提高作業的工作效率。在最后的竣工驗收中，政府要將各部門的匯總信息資料詳細檢查，發現有出入的問題要及早督促相關部門進行解決，確保水利工程的質量。

　　2.2制定小型農田水利設施管理信息系統。小型農田水利設施的具體運營與發展需要一套與之相適應的管理系統進行管理，而對于信息的收集正是管理者應該進行的重要的一環。設立專門的信息采集機構，主要針對農民對于水利設施的意見與建議進行記錄，最后形成符合農民要求與水利工程發展水平的有力措施并予以執行。但是我國的現狀是，這個建設、管理與維修是斷層的，一旦問題出現便找不到相關的確定負責機構，這是因為機構的設立與管理缺失加之民眾的監督力度不夠所造成的，所以設立民眾“基層組織”系統是解決這一問題的主要方式之一。我們最終要達到的效果就是：政府的宏觀調控與民眾基層的力量相結合。

　　3小型農田水利運營管理的緊迫性與可能性

　　3.1小型農田水利建設的緊迫性。小型農田水利建設一般都是些比較小的水庫、塘壩、蓄水池、池塘等，因此跟大型水利工程相比投資比較少，建設規模也不大，所以整體上耗費的成本投入也相對都比較小，而且實際功效也比較高。目前農田的小型水利工程都是有農民自己經營，所以免不了沒有搞好水利工程的緊迫感意識，對水利工程的重要性認識不夠，導致后期維護不夠，在出現洪澇或者旱災的時候難免是的工程不能及時發揮應用的作用，耽誤了農業的正常生產。從改革開放到我國加入世貿組織，我國對農業進行了大幅度調整，尤其是在農業稅方面，農業稅的改革促進了農田水利的可持續發展，同時農業結構的調整也優化了農業資源的配置，新型生態農業的建設改善了農業區域的環境氣候和產量效率，增加農民收入的同時也提高了農民的生活質量。

　　3.2小型農田水利建設制度創新的可能性。我國市場經濟體制的確立,給小型農田水利建設進行制度創新、機制創新提供了可能性條件。因為,市場經濟體制的確立,給我國農村經營管理體制帶來了深刻變化,以集體為核心的高度統一為根本出發點的'生產利益分配關系,轉變為尊重農戶和農民個體的意愿,生產、經營自主化,農戶和農民成為市場經濟的主體。

　　4對農村小型水利設施運營管理的幾點建議

　　4.1增加對農村小型農田水利設施建設的投入。國家應該從小型農田水利設施的特殊性和糧食安全的角度出發，加大財政轉移支付力度。國家和省財政除繼續對大、中型水利設施除險加固的投入以外，應劃撥出一定專項資金對農村的塘、壩、溝渠進行修建規劃，確保有一定的比例資金用于改建農田小型水利設施建設。

　　4.2改革小型水利設施產權制度，鼓勵農戶對小型農田水利設施的投入要在充分尊重農民意愿的基礎上，促進農民對農田水利設施投入的積極性。為了緩解地方政府對農田小型水利設施建設中的資金短缺，調動各方面的積極性。

　　4.3強化管護制度，確保小型農田水利建設順利進行加快農田水利設施建設的管理制度改革，結合當地實際情況建立農民參與農田水利設施建設管理機制或模式，積極倡導農戶參與農田水利項目規劃。由縣鄉（鎮）政府組織受益鄉村或村村自愿組合開展相互協作。在“一事一議”籌資籌勞限額內實行統籌安排，采用借工、換工或有償用工等辦法組織實施，實現“推磨轉圈、輪流受益”。

　　4.4政府應該把小型農田水利建設納入自己工作目標，使之制度化、常態化在當前情況下，國家不可能把大量的財力用于小型農田水利建設上根據《中華人民共和國水利法》的“小型農田水利設施的投資建設由受益單位負責”的原則，農民是小型農田水利工程建設的受益者，投資主體也應該是農民，小型農田水利設施建設的投入農民應該占相當大的比重。要把分散經營的農民思想統一起來，積極性調動起來，將有關部門協調組織起來，有效搞好小型農田水利。

　　5結束語

　　小型農田水利工程的建設是我國一項長期的投資建設，因此做好事前的統籌規劃是非常有必要的。國家在農村經濟建設上應給予進一步的重視和扶持，充分調動農民的生產積極性，促進農村經濟發展的同時推動我國國民經濟的基礎發展，保證各行各業的健康運行。

　　作者:程龍姚洪斌單位:尚志市馬延灌區管理站

運營管理4

　　崗位職責：

　　1、項目運營管理流程的執行和維護，包括立項、預算審核及計劃跟蹤管理等；

　　2、運營管理相關報表的編制和數據提供；

　　3、項目驗收報告管理等工作；

　　4、參與管理項目分包等工作

　　5、部門安排其他臨時工作；

運營管理5

　　一、總則

　　1.目的

　　1.1將績效與集團的經營戰略緊密地聯系起來，向集團及區域公司管理層提供及時、準確的績效表現，從而督促和確保個人、部門、區域公司的目標與集團整體目標保持高度一致，發揮帶動集團發展的作用。

　　1.2建立以績效為導向的企業文化，促使集團總體績效全面、持續提升。

　　1.3讓員工認識到公司的期望與其當前自身能力之間的差異，了解自己應該在哪些方面得到提高，從而自發性地改善自身能力，提高員工的滿意度和成就感。

　　2.適用范圍

　　2.1除集團董事長以外的所有在職員工。

　　3.績效考核原則

　　3.1公開原則：績效指標設計與考核過程公開化、制度化;

　　3.2客觀原則：用事實說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想;

　　3.3反饋原則：在指標設計時，主管必須與被考核者進行充分溝通和明確下一個周期的考核內容;在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題做出合理解釋或及時修正;

　　3.4時限原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不涉及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代替其整體業績。

　　二、績效管理組織

　　1.集團績效管理領導小組

　　1.1 集團績效管理領導小組作為績效管理的最終決策機構，致力于保證績效考核結果的客觀性以及績效考核結果與集團戰略的一致性。

　　1.2集團績效管理領導小組組成：

　　1) 組長：集團總裁

　　2) 成員：集團副總裁及集團總裁指定的其他人員。

　　1.3集團績效管理領導小組職責：

　　1) 負責集團績效考核制度的制定與修改;

　　2) 審批集團總部各部門和各區域公司考核期內的考核指標、權重及評分標準，并指導、監督集團整體的績效考核工作;

　　3) 就績效考核體系運行中出現的重大問題進行研究、決策;

　　4) 負責對集團總部各部門及各區域公司的考核情況進行全面審查，確定最終考核結果、獎金發放系數等;

　　負責審核處理績效考核過程中員工的最終申訴工作，以確保績效考核工作公正公開地進行。

　　2.集團績效管理執行小組

　　2.1集團績效管理執行小組是集團績效管理領導小組的辦事機構，負責績效管理的具體推進和實施。

　　2.2績效管理執行小組組成：

　　1) 組長：集團分管績效管理的副總裁

　　2) 副組長：審計總監

　　3) 組員：人力資源中心、財務管理中心人員和審計中心有關人員。

　　2.3集團績效管理執行小組職責：

　　1) 負責集團績效考核制度制訂與修改的擬定工作;

　　2) 根據集團年度經營管理目標和發展戰略規劃進行績效指標的分解，擬定集團總部各部門和各區域公司的年度和季度考核指標，權重及評分標準，負責集團總部各部門和各區域公司最終考核結果的發布;

　　3) 組織開展集團整體的績效考核工作，對績效考核過程中出現的問題及時解決;

　　4) 負責對集團總部各部門和各區域公司的考核，收集整理集團總部各部門對其內部員工的考核結果，進行考核成績的計算、匯總、分析及提出考核結果的應用建議，并將考核結果資料移交人力資源部門統一備案;

　　5) 負責對集團總部各部門和各區域公司進行有針對性的績效管理培訓;

　　6) 對集團總部各部門和各區域公司的績效考核工作進行日常的指導、管理、監督與檢查;

　　負責審查績效考核過程中員工的第二次申訴，并提出初步意見，提交公司績效管理領導小組審核處理，以確保績效考核工作公正、公開地進行。

　　3.區域公司績效工作小組

　　3.1各區域公司成立績效工作小組，作為區域公司績效管理體系實施的組織保障，負責本區域公司績效管理的組織、指導、監督和重要決策。

　　3.2 區域公司績效工作小組須接受集團績效管理執行小組對績效管理工作的領導、指導、監督和糾偏指令。

　　3.3區域公司績效工作小組作為區域公司績效管理的最終決策機構，致力于保證績效考核結果的客觀性以及績效考核結果與區域公司整體目標的一致性，并負責區域公司績效管理的具體推進和實施。

　　3.4區域公司績效工作小組組成：

　　1) 組長：區域公司董事長(或總經理)

　　2) 成員：區域公司總經理、副總經理、人力資源主管及區域公司董事長(總經理)指定的其他人員。

　　3.5區域公司績效工作小組職責：

　　1) 審批區域公司各部門的績效考核指標內容、考核標準、考核方式和考核流程等事項;

　　2) 組織區域公司各部門根據區域公司年度績效計劃進行績效指標的分解和制定;

　　3) 組織開展區域公司的績效考核工作，對績效考核過程中出現的問題及時解決;

　　4) 對區域公司各部門進行考核，收集、整理、歸檔區域公司各部門對員工個人的考核結果，并進行考核成績的計算、匯總、分析及提出考核結果的應用建議;

　　5) 負責對區域公司各部門績效管理人員進行有針對性的績效管理培訓;

　　6) 對區域公司各部門績效考核工作進行日常的指導、管理、監督與檢查;

　　在規定時間內對區域公司績效考核情況進行全面審查，確定考核結果，并向全公司通報。

　　4.各部門在績效管理中的主要職責

　　4.1各部門(集團總部各部門、區域公司各部門)都是績效管理的主體，都承擔績效管理的具體實施工作：

　　1) 配合區域公司績效工作小組工作，提供相關數據并負責解釋;

　　2) 對其他部門相關業績指標進行評價;

　　3) 制定本部門員工績效指標、標準和權重并負責推進實施;

　　匯總本部門員工考核結果，并按要求及時上報。

　　三、考核周期和考核關系

　　1.績效考核周期

　　1.1集團和區域公司高層管理者(集團副總裁及各區域公司董事長和總經理)實行年度考核，但與區域公司季度考核結果掛鉤。其他人員均采用季度考核和年終考核相結合的方式。

　　1.2集團總部各部門、各區域公司及區域公司各部門均采用季度考核和年終考核相結合的方式。

　　2.績效管理時間安排

　　2.1季度考核：

　　每年4月、7月、10月、下年度1月1～7號回顧和總結集團總部各部門、區域公司及其部門和全體員工的績效完成情況，并進行季度績效考核結果的打分;

　　每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集團總部各部門、區域公司及其部門和全體員工的季度績效計劃。

　　2.2年終考核：

　　每年1月1～15號對上一年度集團總部各部門、區域公司及其部門和全體員工績效進行評價，并最終得到年度績效考核結果;

　　每年1月15日到月末制定集團總部各部門、區域公司及其部門和全體員工的年度績效計劃。

　　注：實際工作時間如遇節假日順延。

　　3.考核對象與考核關系

　　3.1對于集團和各區域公司高管、集團總部各部門、區域公司的年度和季度考核：集團績效管理領導小組為最終考核人，集團績效管理執行小組負責考核的具體實施。

　　3.2對于區域公司各部門的考核：區域公司績效工作小組為區域公司各部門季度和年度績效的直接考核人。

　　3.3對于個人的考核：個人的考核人為部門負責人或直接上級。

　　四、績效計劃制定

　　1.年度績效計劃制定

　　1.1集團年度績效計劃制定

　　集團每年11月以自身中期發展戰略為基礎，根據對市場需求、競爭環境、自身優劣勢的分析研究，根據本年度經營管理狀況制定下年度企業經營管理目標和重大任務，報董事會審批后執行。

　　根據批準的年度目標和重要任務，召開部門目標(關鍵業績指標和重點工作目標)質詢會，確定集團各部門的績效指標，并設定相應的標準和權重。

　　1.2集團各區域公司年度績效計劃制定

　　區域公司年度績效計劃由集團績效管理執行小組擬定，內容包括年度績效指標(包括KPI、重點工作目標、加減分項)、權重和評分標準等，區域公司年度績效計劃由集團績效管理領導小組審核，經集團總裁批準后發布。

　　區域公司年度績效指標和目標依據以下內容制定：

　　集團戰略規劃和年度經營計劃。

　　關鍵績效指標庫。

　　集團和區域公司歷史數據。

　　市場競爭信息。

　　1.3區域公司各部門年度績效計劃制定

　　由區域公司績效工作小組牽頭，各部門參與制定，內容包括年度績效指標(包括KPI、重點工作目標、加減分項)、權重和評分標準等，部門年度績效計劃由區域公司績效工作小組審核，經區域公司董事長(總經理)批準后發布。

　　區域公司各部門年度績效指標和目標的制定需體現出對區域公司績效指標和目標的`有效承接和支撐，以確保在實現部門年度績效目標的同時能夠實現區域公司年度績效目標。

　　區域公司各部門年度績效指標和目標依據以下內容制定。

　　區域公司年度績效計劃。

　　區域公司各項制度規范及重要的會議決議等。

　　區域公司各部門職責。

　　對部門的考核須體現出對公司規模與盈利的貢獻、真正地重視客戶、提升內部運營效率和人與組織和諧發展四個維度。

　　2.季度績效計劃制定

　　2.1區域公司季度績效計劃制定

　　由區域公司績效管理工作小組擬定，報集團績效管理領導小組審核，經集團總裁批準后發布。

　　區域公司季度指標和目標需體現出對區域公司年度績效目標的有效承接和支撐，以確保在實現季度績效目標的同時能夠實現年度績效目標。

　　區域公司季度計劃依據以下內容擬定。

　　區域公司年度績效計劃。

　　區域公司重要的會議決議等。

　　2.2區域公司各部門季度績效計劃制定

　　由部門分管領導和部門負責人共同擬定(季度績效計劃包含內容同年度績效計劃)，由區域公司績效工作小組審核，經區域公司董事長(總經理)批準后發布。

　　區域公司各部門季度指標和目標需體現出對部門年度績效目標的有效承接和支撐，以確保在實現部門季度績效目標的同時能夠實現部門年度績效目標。

　　部門季度計劃依據以下內容制定。

　　區域公司年度績效計劃和季度績效計劃。

　　部門年度績效計劃。

　　區域公司重要的會議決議等。

　　部門職責。

　　2.3個人季度績效計劃制定

　　由部門負責人牽頭，個人參與制定，個人季度績效計劃內容包括季度績效指標(包括KPI、重點工作目標、加減分項)、權重和評分標準等，個人與部門負責人簽字確認生效。

　　個人季度績效指標和目標需體現出對部門季度績效目標的有效承接和支撐，以確保在實現個人季度績效目標的同時能夠實現部門季度績效目標。

　　個人季度績效指標和目標依據以下內容制定。

　　部門年度績效計劃。

　　部門季度績效計劃。

　　部門工作計劃。

　　所在崗位職責。

　　3.中期績效目標調整

　　3.1區域公司的年度和季度績效目標一經確定，不得隨意更改，只有出現如下情況之一時，方可重新調整：

　　市場和經營環境發生重大變化，使得年度和季度績效目標值難以實現或者過于容易實現的;

　　出現重大災害等不可抗力且嚴重影響年度和績效目標值實現的;

　　集團績效管理領導小組經過討論同意調整年度和季度績效目標值的。

　　3.2 區域公司各部門年度和季度績效目標計劃的調整須經區域公司績效工作小組同意。

　　3.3集團總部各部門年度和季度績效目標計劃的調整須經集團績效管理領導小組同意或總裁特批。

　　五、過程監控與輔導

　　1.績效監控輔導的目的

　　1.1使員工了解自己績效努力的方向以及目前與績效目標之間的差距;

　　1.2直接上級與員工共同分析和發現績效差距的原因，并通過及時充分的雙向溝通達成共識，并找到改善績效的方法，幫助員工提高績效水平;

　　1.3績效的事前管理與改善，改善績效管理關系和氛圍;

　　1.4將績效評估結果與專業技能的培養和人力資源的開發有機結合，激勵符合集團和區域公司發展方向的個人表現。

　　2.績效監控和輔導方式

　　2.1區域公司績效監控輔導采取兩種方式，分別為經常性輔導和反饋、定期召開績效回顧會議。

　　2.2季度考核周期內前兩個月對部門和個人績效進行工作回顧，并填寫《月度績效回顧與總結》(詳見附件一)。

　　員工月度績效回顧由部門負責人和員工進行。

　　部門月度績效回顧由部門分管領導和部門負責人進行。

　　2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7號回顧和總結集團總部各部門、區域公司及其部門和全體員工的績效完成情況，提交《季度績效回顧與總結》(詳見附件二)。

　　六、績效評估

　　1.季度考核

　　1.1區域公司季度考核流程

　　區域公司負責人應于每季度初前7個工作日內填寫完成區域公司上季度績效目標完成情況，集團績效管理領導小組在每季度前15個工作日之內完成對區域公司的季度績效評估，報總裁批準。

　　1.2區域公司部門季度考核流程

　　區域公司績效工作小組應于每季度初前5個工作日內完成各部門上季度績效目標完成情況，各相關部門于每季度初前5個工作日之內協助提供與本專業相關的核實數據。

　　1.3個人季度考核流程

　　部門負責人應于下季度初前3個工作日內完成對下屬的季度績效評估，并將結果提交給分管領導審核，并將部門內員工考核結果提交給區域公司績效工作小組。

　　1.4季度考核評分方法

　　部門和季度績效評估依據績效計劃中確定的各項指標的評分標準和實際完成情況進行評分，結合權重計算最終績效得分。

　　部門協作滿意度評價由績效工作小組統一組織，根據《部門協作滿意度評價表》(詳見附件三)進行打分。

　　重點工作目標依據《部門/個人工作目標》中確定的進度和質量標準，使用《重點工作目標評分表》(詳見附件四)進行打分。

　　普通員工的個人職業化行為項根據《個人職業化行為評價表》(詳見附件五)由部門負責人進行評價。

　　1.5季度考核績效等級評定

　　季度考核區域公司績效等級的評定：由集團績效管理領導小組依據區域公司季度績效表現進行審議后評定，集團總裁批準后發布。對應等級標準見下表：

　　季度考核部門績效等級的評定：由區域公司績效工作小組依據部門季度績效表現進行審議后評定，區域公司董事長(總經理)批準后發布。對應等級標準同區域公司評定表：

　　季度考核個人績效等級的評定：由區域公司績效工作小組依據個人季度績效表現進行審議后評定，董事長(總經理)批準后發布。對應等級標準見下表：

　　2.年度考核

　　2.1區域公司年度考核流程

　　區域公司負責人應于年度初前7個工作日內填寫完成區域公司上年度績效目標完成情況，集團績效管理領導小組在年度前15個工作日之內完成對區域公司整體的年度績效評估，報總裁審批。

　　2.2部門年度考核流程

　　區域公司績效工作小組應于年度初前5個工作日內完成各部門上年度績效目標完成情況，各相關部門于年度初前5個工作日之內協助提供與本專業相關的核實數據。

　　2.3個人年度考核流程

　　個人年度考核結果由部門負責人根據個人四個季度的考核結果的平均值計算得出，結果提交給分管領導審核后，將部門內員工考核結果提交給區域公司績效工作小組。

　　2.4年度考核評分方法

　　年度考核評分方法同季度考核。

　　集團副總裁年度績效得分=各區域公司平均季度績效得分×50%+區域公司平均年度績效得分×25%+分管集團部門平均年度績效得分×25%

　　集團副總裁兼區域公司總經理年度績效得分=(分管區域公司季度績效平均得分×80%+其他區域公司平均季度績效得分×20%)×50%+(分管區域公司年度績效得分×80%+其他區域公司平均年度績效得分×20%)×25%+分管集團部門平均年度績效得分×25%

　　區域公司董事長/總經理年度實際績效得分=區域公司平均季度績效得分×50%+區域公司年度績效得分×50%

　　區域公司部門年度實際績效得分=部門年度績效考核得分

　　員工年度績效得分=四個季度考核平均績效得分

　　2.5年度考核績效等級評定

　　年度考核區域公司、部門和個人績效等級的評定同季度考核。

　　3.考核后的績效溝通與反饋

　　3.1在考核期結束后，直接上級(考核人)應與員工(被考核人)進行績效溝通與反饋，績效溝通與反饋采取績效面談的方式。

　　3.2績效面談時，直接上級(考核人)應與員工(被考核人)就考核結果進行討論和充分交流，肯定成績，發現問題，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認下一考核期的考核內容。

　　3.3進行績效面談前，應準備以下材料：

　　員工《職位說明書》;

　　員工《績效計劃》;

　　直接上級認為必要的其他材料。

　　3.4績效面談應選擇不受干擾的地點，直接上級應營造輕松、自然、坦誠的交流環境。

　　七、績效結果應用

　　1.績效結果應用于薪酬激勵

　　高管薪酬組合為固定工資：績效獎金=60：40;集團中層管理者(含各區域公司同等級別)薪酬組合固定工資：績效獎金=70：30;集團中層副職管理者(含集團和各區域公司同等級別)薪酬組合固定工資：績效獎金=80：20;其他人員薪酬組合固定工資：績效獎金=90：10，績效獎金中季度獎金總額和目標年終獎金各占50% ，季度獎金總額平均分配到四個季度為目標季度獎金。

　　1.1季度獎金兌現方法

　　區域公司目標季度獎金=除區域公司高管以外的所有任職者目標季度績效獎金總額。

　　區域公司實際季度獎金=區域公司目標季度獎金×區域公司季度績效獎金系數。

　　部門目標季度獎金=部門內員工目標季度獎金總額

　　部門實際季度獎金=部門目標季度獎金×部門季度績效獎金系數×部門季度獎金調整系數

　　其中：

　　直管區域公司部門(不包括項目部)季度績效獎金系數=直管區域公司部門季度績效考核系數×80%+分管區域公司季度獎金系數×20%

　　部門季度獎金調整系數=區域公司實際季度獎金/∑(部門目標季度獎金×部門季度績效獎金系數)

　　總監及部門經理實際季度獎金=個人目標季度獎金×個人季度績效獎金系數×部門季度獎金調整系數

　　部門其他人員季度可分配獎金=部門實際季度獎金-總監及部門經理實際季度獎金

　　個人實際季度獎金=個人目標季度獎金×個人季度績效獎金系數×個人季度獎金調整系數

　　其中：

　　總監及部門經理個人季度績效獎金系數即為部門季度績效獎金系數

　　個人季度獎金調整系數=部門其他人員季度可分配獎金/∑(個人目標季度獎金×個人季度績效獎金系數)

　　1.2年度獎金兌現方法

　　區域公司目標年度獎金=除區域公司高管以外所有任職者目標年度獎金總額

　　區域公司實際年度獎金=區域公司目標年度獎金×區域公司年度績效獎金系數

　　區域公司高管實際年度獎金=該高管目標獎金×該高管年度績效獎金系數

　　部門目標年度獎金=部門內員工目標年度獎金總額

　　部門實際年度獎金=部門目標年度獎金×部門年度績效獎金系數×部門年度獎金調整系數

　　其中：

　　直管區域公司部門(不包括項目部)年度績效獎金系數=直管區域公司部門年度績效獎金考核系數×80%+分管區域公司年度績效獎金系數×20%

　　部門年度獎金調整系數=區域公司實際年度獎金/∑(部門目標年度獎金×部門年度績效獎金系數)

　　總監及部門經理實際年度獎金=個人目標年度獎金×個人年度績效獎金系數×部門年度獎金調整系數

　　部門其他人員年度可分配獎金=部門實際年度獎金-總監及部門經理實際年度獎金

　　個人實際年度獎金=個人目標年度獎金×個人年度績效獎金系數×個人年度績效獎金調整系數

　　其中：

　　總監及部門經理個人年度績效獎金系數即為部門年度績效獎金系數

　　個人年度獎金調整系數=部門其他人員年度可分配獎金/∑(個人目標年度獎金×個人年度績效獎金系數)

　　2.績效結果應用于職業發展

　　2.1員工晉升

　　年度績效考核結果是決定員工是否晉升的主要依據，對于績效等級為A(優秀)和連續兩年績效等級為B(良好)的員工，區域公司績效工作小組經審核后，根據當時公司的用人需求情況和員工職業生涯發展規劃，制定員工晉升(晉升是指職位、級別和薪酬的上調)提案，報集團總裁。

　　2.2工作調動

　　根據員工年度考核結果，對于績效等級為E(差)和連續兩年為D(需改進)的員工，公司可考慮調整崗位或安排待崗一年，不服從安排者公司另行處理;

　　年度績效考核使被考核人與人力資源人員充分了解其水平，如果被考核人認為在別的崗位更能發揮其能力并能提高工作業績，該員工可在年度績效考核結束后1個月內提出工作調動要求，經雙方部門負責人同意并經區域公司董事長(總經理)審核后，報集團績效管理領導小組批準。

　　2.3解聘

　　根據員工年度考核結果，對于績效等級連續兩年為E(差)和連續三年為D(需改進)或待崗3個月仍無法上崗的員工，公司有權解除勞動合同。

　　八、績效考核申訴

　　1.申訴時限

　　1.1在季度或年度績效考核過程中，員工若認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在得知考核結果3個工作日內向隔級主管領導和交區域公司績效工作小組申訴，提交申訴報告。

　　1.2隔級主管和區域公司績效工作小組10日內負責對申訴材料進行審核處理，若員工對處理結果感到不滿意或隔級主管逾期未處理，員工有權直接向績效管理執行小組提請二次申訴，由集團績效管理執行小組向集團績效管理領導小組報告，經集團績效管理領導小組做最終決策。

　　2.申訴處理

　　2.1員工申訴時需要以書面形式(詳見附件六)提交申訴報告，并由區域公司績效工作小組負責將員工申訴報集團績效管理執行小組記錄備案。

　　2.2隔級主管(或績效管理工作小組)在接到申訴后10個工作日內必須跟申訴人確認并對其申訴材料進行處理，若申訴如逾期沒有受理或員工對處理結果感到不滿意，申訴人可直接向集團績效管理執行小組提請二次申訴，并由集團績效管理執行小組對逾期行為進行處罰;

　　2.3集團績效管理執行小組在接到申訴后10個工作日內必須跟申訴人確認并對其申訴報告進行審核，最終將處理意見提交集團績效管理領導小組。如逾期沒有受理，申訴人可直接向集團績效管理領導小組再次提起申訴，集團績效管理領導小組責成集團績效管理執行小組處理，并對區域公司績效工作小組和集團績效管理執行小組的逾期行為進行處罰;

　　2.4集團績效管理領導小組根據集團績效管理執行小組提交的資料，決定是否需要召開由申訴人、申訴人績效考核人、申訴人隔級主管、區域公司績效工作小組組成的申訴評審會;如不需召開申訴評審會，則將書面結果反饋給申訴人;

　　2.5如果員工申訴內容屬實，申訴評審會需要按月度或年度績效考核流程對申訴人重新進行績效考核，此次考核結果即該員工月度或年度考核成績，由集團績效管理執行小組在申訴評審會完成后3天內考核結果存檔并發送區域公司董事長(總經理);

　　2.6申訴評審會還需要確定績效考核人對員工考核過程中是否存在不公平現象。如果發現績效考核人在考核過程確有不公平行為，集團將采取相應的處罰措施。

　　九、績效考核文檔使用與保存

　　1.績效考核文檔保存格式

　　1.1員工績效考核袋內考核文件按年度順序排列，各年內季度考核文件再按時間順序排列;

　　1.2各部門員工的績效考核袋統一整理保存在標有部門編號的文件柜中，各員工的績效考核檔案袋按崗位編號順序排列，同一崗位員工考核袋順序按員工編號排列。

　　2.績效考核文檔保存方法

　　2.1由區域公司辦公室統一保管績效考核文件，考核結果以績效考核袋形式和電子文檔形式存檔，保存資料在3年后或員工離開公司半年后銷毀;

　　2.2在季度績效考核完成后10個工作日內，區域公司辦公室必須將所有崗位員工的績效考核資料收集整理并完成統一編號工作，同時將績效考核資料備案給集團人力資源中心;

　　2.3在年度績效考核完成后20個工作日內，區域公司辦公室必須將所有崗位員工的績效考核資料收集整理并完成統一編號工作，同時將績效考核資料備案給集團人力資源中心;

　　2.4區域公司辦公室需要妥善保存員工各年績效考核文件以便相關部門查閱。

　　3.績效考核文件查閱權限

　　3.1為了達到妥善保管績效考核文件的目的，績效考核文件設定查閱權限，以便于保密與管理。查閱權限分為查閱和復印二種，查閱或復印考核文件必須簽字;

　　3.2各部門負責人在以下情況有權查閱其下屬考核資料，但不得跨部門查閱;

　　為了解下屬員工歷年績效考核情況;

　　在崗位輪換過程中，為了解相關部門員工的績效考核情況。

　　主管領導有權查閱分管部門員工績效考核文件;

　　集團績效管理領導小組和執行小組、區域公司總經理有權查閱公司全體員工績效考核文件;

　　集團績效管理領導小組和執行小組、區域公司董事長(總經理)有權打印、復印全體員工績效考核文件;公司高管人員、區域公司辦公室負責人在董事長(總經理)授權的條件下有權打印、復印全體員工績效考核文件，其他人員無權復印員工績效考核文件。

　　十、附則

　　1.本管理制度修訂、解釋權在集團績效管理執行小組;

　　2.本管理制度自頒布之日起正式執行，原有考核方法自本制度公布之日起作廢。

運營管理6

　　近日，**省檔案局受省交通廳與省高管局委托，對全省交通系統檔案管理人員進行培訓。培訓內容為：文書檔案管理辦法、科技檔案案卷構成的一般要求、會計檔案管理辦法等。通過此次學習，使我對檔案工作的重要性以及檔案整理程序有了更深層次的了解。根據培訓內容及自身工作經驗，就高速公路運營管理單位在檔案管理工作中存在的一些重點問題，談一下自身體會。

　　一、文書檔案，是機關在職能活動中形成的、辦理完畢后需要保存的各種紙質文件材料。是機關文秘工作中最常接觸的檔案類型，它有以下幾個特點：

　　（一）搜集范圍廣。所有對機關事務具有參考價值的文字、書面材料都可作為文書檔案來保存。由于文書檔案內容多樣化的特點，對文書檔案區分保管期限就成為歸檔過程中的一個難點。這就要求我們在執行《機關文件材料歸檔范圍和文書檔案保管期限規定》對機關材料歸檔范圍和文書保管期限進行分類同時，還要本著“以我為主”的思想進行分類工作。將與本單位主要職能密切相關的文件存為永久或30年。

　　（二）整理工序多。在整理檔案過程中，要求我們按照文件在形成過程中的聯系和規律，以件為單位進行分類、排列、編號、編目、錄入、掃描、裝訂、裝盒，使之有序化。因此我們要以“簡化整理”為宗旨，推進文件級整理，兼顧計算機和手工兩種整理方式，達到對文件歸檔的高效化。

　　（三）利用價值大。檔案真實地將機關職能活動中形成的、能反映出機關基本職能活動面貌的歷史記錄（文件材料）保存下來，為日常工作有序進行提供查考利用。不僅是機關各項工作推進的重要依據，還是解決糾紛的`有力憑證。作為一名檔案管理人員，要快速檢索，準確查找，及時記錄檔案利用的效果，將檔案的價值發揮到最大。

　　二、科技檔案，是國家機構、社會組織以及個人從事各項社會活動形成的，對國家、社會、本單位和個人具有保存價值的，應當歸檔保存的科技文件。

　　作為高速公路的運營管理單位，科技檔案不僅僅是記載憑證，更是今后開展各項養護工程的保障和基礎。由于重要性和必要性，科技檔案的歸檔范圍和保管期限，應遵循“一項規范，兩個凡是”

　　。“規范”即指《國家重大建設項目文件歸檔要求與檔案整理規范》，它制定了各項目的歸檔范圍和保管期限表，細分到每個參建單位。在歸檔過程中我們要根據規定，結合實際，既要收集齊全，也要防止“有文必檔

　　”看現實價值和長遠價值。“兩個凡是”一是凡是證明項目建設合法性、反映工程質量和竣工驗收依據性文件以及對文件保管單位今后工作有長遠利用價值的文件，主要是前期、竣工圖、竣工文件等，應列為永久保管。二是凡是反映項目建設活動且在一定時期內對文件保管單位有參考利用價值的項目文件。應列為30年和10年的定期保管。

　　三、會計檔案，是國家機關、社會團體、企業、事業單位、個體工商戶和其他組織在會計核算活動中形成的具有保存價值的原始記錄，是記錄和反映單位經濟業務的重要史料和證據。

　　它客觀反映了單位一切經濟活動的發生、發展過程，不僅是經濟決策和財務審計的重要依據，也是執行財經紀律、保護國家財產、保障經濟健康發展的有力武器。和文書、科技檔案相比，會計檔案有其自身的特點，主要表現在四個方面：

　　一是歸檔范圍和類別穩定。會計檔案歸檔范圍主要包括四個方面：會計憑證類、會計報表類、會計賬簿類、會計其他類。

　　二是分類方法簡單。常見的幾種分類方法為：“形式（類別）——會計年度——保管期限”分類法；“會計年度——形式（類別）——保管期限”分類法；“會計年度——形式（類別）——保管期限”分類法；“會計年度——會計類型——類別（形式）——保管期限”分類法。（目前，京滬處根據高速公路管理行業的自身特點，建立一個新的屬類，將建設期與運營期的會計檔案分別采用“類別——會計年度——保管期限”分類法歸檔和管理。）

　　三是歸檔材料的準確。會計憑證、會計帳簿（除訂本式帳）、財務報告等的裝訂須做密封處理。會計帳簿、財務報告需有經手人員、主管會計或會計機構負責人的簽字蓋章，以確保其準確性。

　　四是專業性強。會計檔案涉及法律和經濟責任，因此移交的會計檔案，原則上應當保持原卷冊的封裝，個別需要拆封重新整理的，檔案機構應當會同會計機構和經辦人員共同拆封整理，以分清責任。

　　檔案是社會發展的產物，它不僅見證了事物的發展過程，更是無形資產的重要載體。它可以讓我們了解真相，從而更有效、更準確地指導當前工作。因此，我們要充分認識到檔案管理工作的重要性，進一步明確歸檔文件整理工作的有關要求和具體方法，豐富業務知識，提高業務水平，為推進檔案工作的深化、細化、規范化管理打下基礎。

運營管理7

　　從兩輪面試到第一次例會與員工簽訂合同的所見所聞再到一次次的部門例會，從經理與我們的溝通到最近的制作固定資產編號，粘貼編號再到每周的值班，我感受到的是一個規模化企業化的學生組織。區別于學生會，這里更體現出的是學僧的自主性，小到套上垃圾袋，打熱水，大到安排場館舉行講述，一切的一切都是由學生自主完成的，在這背后是由一個組織合理的管理層的統籌，各部門的各司其職，相互合作的結晶。

　　一個月來，我承擔的工并不多，可能是經理知道我在學生會還有職務的緣故給我特殊的照顧吧，不過對于有限的工作我的態度是：絕不敷衍了事。因為我深知這里處處值得我學習。哪怕只是扎一個塑料袋，正如第一天總經理周媛所說的如果一個學期都被安排在三區排凳子，在整個學期中我可以知道的是三區一共有六十八張凳子。當然這只是一個夸張的說法。而對于像制作psd編號這樣的任務，我認真的對照每件物品的購入年份，批次等信息，力爭不出一絲差錯。雖然顯得有些枯燥，不過我覺得這也是鍛煉人意志的一種形式吧。對于打掃衛生這樣看似是清潔工完成的任務，一開始我的心中確實存在不適應，不過在我了解了我們部門的職能之后，我了解這是我們的分內事，我的確應該把他們認認真真的完成。平日的值班，我力爭主動的做一些事情，比如到倒垃圾，倒熱水，不同于其他的學生組織，自勵在鍛煉人的交際協調能力的同時更培養了處理瑣事的能。

　　自勵中心是一個人與人之間關系融洽分工分明的組織（我更喜歡稱之為學生公司）。在經理找我談話的過程中，我在了解了我們自勵中心和我們部門的相關事宜的同時，我更感受到的'是一種親切感，就是學長帶著我們去開拓大學之旅的親切感。我很欣賞同時也十分贊同這樣的工作氛圍。當然作為學生服務公司，氛圍中自然有公司的氣息，但是這一種氣息并不緊張，是建立在相互尊重，相互體諒的前提下的。這也是自勵的每一個員工都樂在其中，其實這也正是我們創始人徐鑫的初衷。包括潘曉婷在內的三位部門管理層都以一種和藹的形象展現。這樣的一個團隊我認為是極具凝聚力的。

　　無論是06級的經理還是07級的助理，都給我的第一印象是思路清晰，能力很強，很老練，很成熟，工作學習兩不誤的感覺。而07級的員工同樣也經過一年的在自勵的經歷洗禮之后使各自的各種能力都加以提高。當然我也希望在自勵中心日后的工作中使我變得和他們一樣“強”。作為學長學姐的他們在工作中作為一個領路人和一個partner都是十分有親和力的。記得在與經理和副經理談話的一個多小時的過程中，潘曉婷經理的嗓子不好。但是她忍著，絲毫不懈怠與我們的談話。著讓我很感動。這使我了解作為一個管理層之所以可以率領一個團隊決不市他的個人能力和素質很高就足夠的。所以我很欣賞這里的每一位學長學姐。同時我也很希望可以繼續和他們有進一步的工作經歷和學習的機會，鍛煉自己。正如今天徐鑫將的只要員工有這份新，自勵會盡力提供條件。著一點讓我很欣慰。

　　由于是新接受的工作，對于其中的一些規則和方法尚不熟悉，自然在工作的過程中遇到了一些問題，比如在制作psd編號的時候，要求的字體電腦里是沒有的，問了07的負責的組長才知道，算是長了見識；比如在自勵馨貼示具體如何操作的過程中有了一些很具體的問題，同樣也是問了負責的同學才清楚的，我覺得這個時候不能怕去問，我想只有及早的去問，去知道這些具體的工作怎么完成才可以盡快的融入工作中去。在依次值班的過程中，我們的任務是擦干凈一塊白板，但是單用水，那黑子完全沒有反映，于是我們發現用滴露和酒精非常有效/。而且要用干抹布上直接倒上濃的酒精更加有效。這里所說的索然瑣碎，不起眼，甚至有些人認為低下，可是我覺得實踐出真知，對于我們來說可能以后我們所要做的不是研究如何擦干凈一塊白板，而是如何拓展業務等等企業的事情，不過哪一件不是通過摸索，嘗試，探索方法，作后經過執著的工作才獲取成功的呢？所以對于在自勵的每一個任務，我都倍感珍惜，因為它對于我來說很重要，很寶貴，很有用。所以，我十分希望可以繼續擁有這無形的財富。

　　自勵一路走來，尤其是今天聽了徐鑫的講述之后，我更覺得自勵來之不易。我認為如今自勵在品牌打響之后接下來應該更多的是思考日后的發展規劃。制定發展規劃，高管應該重新定位自勵在學校，在學生中的形象。遠不止只有講述是面向全校的。目前可以大力發展的就是自立之旅，設立專場，美意次豆油鮮

運營管理8

　　海爾曾經的經驗是“日清日高”，強調有序結構與動態進化的結合，屬于泰羅的科學管理與熊彼特創新領導的結合，屬于工業化的管理哲學。現在，張瑞敏領導海爾在此基礎上推陳出新，用內部“有序的非平衡結構”，來應對外部復雜環境，即信息化的管理哲學。在我看來，海爾經驗是世界上第一個經過實踐檢驗的成熟的復雜性管理典范，其核心特征是“以靈活的組織對付復雜的環境”。海爾復雜性管理范式的“復雜”體現在兩個方面。

　　首先，復雜適應（人單合一），強調適應變化。既體現了中國管理變革的傳統，即企業對市場的適應（如模擬市場、成本否決等），又體現了互聯網時代特征。具體體現在其自組織、自協調、自激勵等一系列典型的復雜系統特征中。

　　工業化最大的挑戰來自于，在分工角逐中占有一席之地并把別人擠下去。達爾文的物競天擇，不過是斯密哲學的一種歷史引申，競爭是分工背景下人與人的.行為邏輯。持性惡論的達爾文，認為人與人之間，用對立的方式進行競爭，和低等動物的角力沒什么區別，所以是“物”競。而張瑞敏與達爾文的進化論有本質的不同：活力和進化之源，達爾文認為個體間競爭，而張瑞敏則傾向認為是內外協同；一個強調競爭進化，一個強調合作進化；一個要把人變成機器，一個要把

　　機器還原為人。這與工業化和信息化所面對的歷史挑戰不同有內在的關系。

　　其次，復雜創新（海爾稱之為雙贏，即“兩個創造”：創造用戶價值，創造企業或員工價值），強調主導變化。有別于對市場的被動適應——其結果往往導向價值鏈低端的中國制造，向市場高端“做優”的主動追求，可在“做強做優”中實現“雙贏”：一、在用戶高端附加值的創造中，其復雜性范式特征表現為對創造用戶價值的自我激勵和主動追求；二、在對產業高端的轉型升級中，復雜性表現為對創造企業價值的自我激勵和主動追求。自我驅動問題一直是我國許多管理經驗難以從微觀上解決結構調整和轉型升級的關鍵，但海爾順應企業與產業一體化趨勢，從企業內因中產生向產業上游升級的自我驅動力；通過人的創新素質的提高，通過內因作用，加強引進吸收消化了再創新的能力。

　　《運營管理》課程收獲感想之二

　　海爾就是自我顛覆的典范，張瑞敏從20xx年即開始面對互聯網挑戰進行內部變革。

　　為了適應互聯網去中心化、去中介化的特點，海爾構建了扁平化、無中心化的組織，提出了“人單合一”的管理模式，從而化挑戰為機遇，在互聯網時代率先走出了一條轉型之路。

　　那些深受互聯網沖擊的傳統企業們，都應該讀讀這本書。海爾的實踐告訴我們，面對“失控”的世界，用復雜組織系統動態響應復雜市場環境的管理模式將能夠做到更靈活、更快速，而這恰恰是互聯網時代的要求。

　　如果傳統企業能夠找到應對互聯網時代的管理法門，將迸發出比那些純互聯網企業更加可怕的競爭力。

　　傳統企業與互聯網相結合產生出來的海爾經驗，是繼簡單組織應對簡單環境的管理1.0（美國經驗）、以簡單組織應對復雜環境的管理2.0（日本經驗）之后的管理變革，是復雜組織應對復雜環境的管理3.0（中國經驗）。從這個意義上來說，海爾經驗對于中國的廣大企業來說意味著寶貴的財富，也是中國企業在互聯網時代借勢全球崛起的機會所在。

　　基于互聯網的商業變革的速度之快，讓整個傳統行業沉浸在一片慌恐和焦慮之中。因為在大轉折時代，要完全融入互聯網，傳統企業必須進行戰略轉型，但許多問題看不透，做不起來。

運營管理9

　　開宗明義，本學期學習的運營管理，就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。同時跟隨王明艦老師所學習了解決運營管理問題的基本工具excel的運用，不但明確了運營管理的基本流程還了解和掌握了如何做好運營管理的計劃。

　　通過一個學期的學習，同時也較好的實踐了王老師精心準備的上機實習的情景案例，從品嘗紅酸果、痛飲啤酒，從解決周期性產品需求到幫助一個學友如何在面試過程中，充分展現出如何出色的運用運營管理的相關知識。

　　企業運營管理，從向我們明確展現了企業生存贏利的關鍵要素和這些要素之間所存在的邏輯關系，企業的運營管理的良莠，決定了一個企業的市場經營成果。從長遠的戰略發展角度觀察，我們可以說，決定著一個企業能否有未來，關鍵就是能否找到并且實踐好適合企業經營需要的企業運作模式并不斷完善、優化。

　　通過一個學期，在任課老師和同學的幫助下，對運營管理有了了解、運用有了初步的掌握，同時對于運營管理也有了新的認識。在前期相關的管理學課程中我們曾經學到過，一個企業的競爭優勢就綜合地體現在Cost(成本)和Service(服務)、Time(時間)、Customer(客戶)、Qulitity(質量)、等關鍵要素的指標體系上，這些反映了企業實際的市場運營能力。

　　縱觀中國企業所處的全球經濟一體化的大背景，企業要想求生存謀發展，吸取經濟變革的新因素是必須的。同時企業的核心競爭能力也需要大力培育。這樣才能在在業界一直處于領先，超過同行業平均水平投資回報率，為企業創造出可持續性的競爭優勢。

　　當今社會，不斷發展的生產力使得大量生產要素轉移到商業、交通運輸、房地產、通訊、公共事業、保險、金融和其他服務性行業和領域，傳統的有形產品生產的概念已經不能反映和概括服務業所表現出來的生產形式。運營管理，正是提高企業競爭優勢的必要條件之一。

　　運營過程和運營系統成為了運營管理的對象。運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行計劃、組織和控制。運營系統是指上述變換過程得以實現的手段。它的構成與變換過程中的物質轉換過程和管理過程相對應，包括一個物質系統和一個管理系統。

　　企業運營管理要控制的主要目標是質量，成本，時間和柔性，在實際的運營管理中起了重要的作用，它們是企業競爭力的根本源泉。邁入二十一世紀，生產經營規模不斷擴大，產品本身的技術和知識密集程度不斷提高，產品的生產和服務過程日趨復雜，市場需求日益多樣化、多變化，世界范圍內的競爭日益激烈構成了現代企業的重要生存環境，這些因素促使運營管理本身也在不斷發生變化，不斷的改變的企業運營的生態圈。

　　我們所接觸、學習的研究內容已經從生產過程的計劃、組織與控制，擴大到了包括運營戰略的制定、運營系統設計以及運營系統運行等多個層次的內容。把運營戰略、新產品開發、產品設計、采購供應、生產制造、產品配送直至售后服務看作一個完整的“價值鏈”，對其進行集成管理。

　　這學期我們在企業運營管理的學習中真正做到了立足管理來討論運營問題。老師講授的內容遠遠超出了課本中枯燥的內容，通過豐富多彩的課件、案例分析、上機材料使得我們對這門課程的知識有了更高層次的認知。，對于我們同學中已經在或者正準備投身公司或運營管理領域的人士，都具有極高輔導的價值。我們從一學期的企業運營管理學習中獲益匪淺，因為這門課在闡明概念、提出問題的同時也介紹了許多運營管理的`實用技巧。

　　在學習過程中我們遇到了很多的不理解和問題，是作為剛開始學習企業運營管理的初學者的我們必須面對的情況。任課老師盡可能的深入淺出、知識點結合精彩的安排，為我們介紹運營管理的基本思想、方法和技能。幫助我們更加深入的理解并解決我們存在的問題。

　　在這門課程涉獵了許多方面，如質量管理、設施選址、需求預測，產品設計，運營安排等，都是我們現在在工作中已經認識到的企業核心活動。因此，對我們今后的工作具有很強的實用性。學習運營管理是一個充滿挑戰又充滿樂趣的過程,上機實踐的案例具有非常高的挑戰性。通過本學期的學習，我對這一專業充滿了濃厚的興趣，開始欣賞并喜愛運營管理者這一角色。今后的工作中定會運用這門課程的精髓，方法和技術。我相信，在今后的工作中企業組織的運營效率提高，會有我的一份力量，會有這門課程的一份貢獻。

運營管理10

　　崗位職責：

　　1、負責校區整體運營管理工作，對校區業績指標負責；

　　2、負責指導學術團隊工作，為學員提供高質量的教學服務；

　　3、負責帶領市場團隊拓展渠道、宣傳品牌并完成指定的招生業績目標；

　　4、負責銷售和服務團隊，建立高效的服務支持流程，不斷提升學員滿意度；

　　5、為校區員工提供職業規劃，并進行有效的業務技能培訓及人才梯隊建設；

　　6、為校區的'長期發展著眼建議，不斷完善和優化中心各項工作流程；

　　7、提高員工歸屬感，建立良好統一的企業文化氛圍，保證員工保有率。

　　任職要求：

　　1、大專以上學歷，五年以上同崗位工作經驗；

　　2、具有優秀的計劃能力、執行能力、溝通能力、分析解決問題能力?