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印刷企業如何管理

時間：2023-07-28 14:21:53 松濤管理

印刷企業如何管理

　　在日復一日的學習中，是不是聽到知識點，就立刻清醒了？知識點有時候特指教科書上或考試的知識。掌握知識點有助于大家更好的學習。下面是小編收集整理的印刷企業如何管理，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　為了提升印刷企業的管理水平，逐漸做大做強企業，建議從以下兩個方面實施精益化管理。

　　1定目標

　　① 消除浪費

　　目前，成本問題已成為眾多印刷企業需要首先解決和急需解決的難題。在生產出合格產品的前提下，如何減少生產中的各種浪費成為關鍵。在精益管理中，浪費被定義為“不會為產品或服務增加價值的任何行動或過程”。精益管理將所有的浪費主要歸納為八種：不合格產品、等待、多余動作、過度加工、多余搬運、庫存、生產過量或生產過早、未被充分利用的資源。對任何生產過程不增加附加值的行為都可視為浪費，都必須予以改善，并實現持續改進。

　　比如，從膠訂聯動線下線后的圖書，需要逐本進行檢查，企業為此專門設立了一個查書組。下線后的圖書首先被碼放、搬運到這個查書組，然后逐摞進行檢查、加蓋檢查標識、碼放，最后搬運到打包組進行打包。經過小組分析，在這個過程中，一共包含了三個工序，存在著多余搬運的問題。員工們從減少搬運的角度，對現場布局進行了分析和改進，最后提出延長聯動線、把三個工序合并成一個的方案，按出書、檢查、加蓋標識、打包順序進行重新布置，并對人員也進行了合理地配置，較好地達到了省工、省時的效果。

　　在精益生產管理中，是以顧客的需求為第一要素，在保證基本的質量的基礎上，按照顧客需求，做好產品。所以，印刷企業的生產管理者要清楚什么必須做，而什么不必要做，對于不必要的加工要堅決杜絕。

　　② 準時、快速的工作狀態

　　精益生產強調“ 準時化生產”，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。以裝訂工序等待配套為例，由于封面、內文印刷不同步，或印后整飾加工、書芯加工、書殼加工的進度不同步等，都會導致下一工序不能進行準時、快速的生產，造成無法按期交貨的結局。有時為了“ 同步”，又會因為趕進度而造成工藝處置時間不足，產生半成品定型不合格等質量問題。在實施精益管理時，可以從過程工序的布局開始，重新規劃工藝線路，分解到每個可操作的小單元，確定每個單元最基本的動作需求，然后根據產品結構的連貫性，前后順序的差異性，操作工具的相對唯一性，人性化操作的舒適性和慣性等因素重新定義工序、編制流程價值圖與工序價值流表，最終達到整條生產線的操作過程協調統一。

　　在生產過程中，快速設置十分重要。為了將印刷前準備時間壓縮到最小，可采取以下措施：把內部設置操作( 印刷機停止運行才能進行的操作) 與外部設置操作(印刷機仍在運行時可完成的操作)分開;把內部設置操作轉換為外部設置操作，比如，在柔性版印刷機或凹版印刷機中使用小車或墨盒，使得能夠進行脫機設置輸墨系統和油墨計量系統; 對所有工具、工裝、緊固件和夾具進行分析，并進行標準化; 采用夾具或其他定位輔助裝置;采用多人并行工作進行設置; 改進設置步驟并使其標準化; 把工具和供應備品放在近旁; 設法取消調節工作，比如，為了使印版更快地套準，可以使用定位銷。

　　TPM (Total Productive Maintenance，全面生產維護) 為快速生產提供了重要保證。印刷企業的TPM通過為維護過程拍照，使它變成可視的、持續的、標準化的操作，而且成為每位印刷操作工的一部分，目標是使設備性能達到最優化，消除常見的設備故障停機、設備性能欠佳造成的浪費，以及因維護不良而“ 帶病” 投入運行的設備造成印前準備時間延長、因設備不能全速運行造成的生產能力的下降。

　　2選取合理的方法

　　為提升我國印刷企業的管理水平，控制成本，減少浪費，逐步做大做強企業，必須應用相應管理工具來實行改革。

　　① 價值流圖分析

　　價值流圖不同于傳統的工程流圖。工程流圖分析的主要目的是準確掌握全部生產流程，即生產工藝流程、檢驗過程、運輸過程的實際狀況，發現并去除過程浪費和不合理，實現作業流程指令化、信息系統集成化等。

　　價值流則包含了所有流經各個生產過程的原材料( 印版、油墨、承印物、溶劑等)。有些操作過程( 比如印刷機運行) 相對于另外一些操作過程( 比如印前準備)來說能為印刷成品創造更多的價值。那些提供了很少或是沒有提供價值的操作過程都被冠以“ 浪費” 的標簽。認清一種操作工序和其他的操作工序( 如制版和印前準備等) 如何相互聯系相互影響，能夠使我們從企業內部和外部更好地了解企業價值增加的總體狀況。

　　相比之下，工程流圖只是非常簡單地顯示了生產過程的順序以及正在發生的事情，而價值流圖則要詳細得多，它的重點是認清和管理好一切和顧客的價值有關的活動，而工程流圖只是關注于生產過程的順序排列。

　　② 持續改善(Kaizen)

　　持續改善(Kaizen) 指小的、連續的、漸進的改進。推行精益生產，不是一蹴而就的事情，需要針對問題，逐步解決。這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工向精益目標邁進。

　　印刷企業的生產管理者常常把全部精力投入在生產當中，他們希望找到一種革新性的快速解決方法，試圖通過采用最新、最好的技術，來改變他們的生產業績。事實上，唯有基礎性的持續改進，才能獲得最好的效果。

　　3實施精益管理的具體措施

　　① 組織保障，全員參與

　　和所有項目的成功推行一樣，精益生產模式的成功推行首先必須得到企業高層管理者的一致認同及高度重視，而且必須一把手親自掛帥，親自帶動;其次，要求中層干部們都必須能夠自覺擔當推進實施的骨干和中堅角色，充分帶動基層，如果中層干部的推動力、執行力不強，精益管理會很難繼續;第三，必須促使全體員工自覺參與，實施精益管理如果沒有企業員工的全員參與，就無法達到預期的效果，也就不可能形成企業長久的競爭能力。

　　精益生產方式對于企業內部管理體制和組織結構有明確的要求：高層能夠宏觀地控制，中層、基層組織能夠協同作業、嚴格執行; 生產計劃服從于銷售計劃，銷售計劃服從于市場需求; 管理體制要有利于生產現場和企業管理的整體優化，有利于貫徹執行標準作業，提高產品的質量，降低成本。

　　據此，印刷企業應當首先設立領導小組，然后根據不同項目，組成各種跨部門的多功能的實施小組，由實施小組負責該項工作的具體實施。

　　② 5S系統

　　5S起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。5S是指整理、整頓、清掃、標準化或系統化、保持等五個項目。

　　日本式企業將5 S 運動作為管理工作的基礎，推行各種品質的管理手法。第二次世界大戰后，產品品質得以迅速地提升，奠定了經濟大國的地位，而在豐田公司的倡導推行下， 5 S 對于塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經濟的發展， 5 S 已經成為工廠管理的一股新潮流。

　　③ 精益六西格瑪質量管理

　　六西格瑪( 6σ) 質量管理是從顧客的觀點考慮質量問題，采用科學的方法，在經營的所有領域追求“無缺陷”的質量，減少企業的經營成本，提高企業的競爭力。它的目標是消除無附加值活動，縮短生產周期，增加利潤。精益六西格瑪結合了兩種促使企業成功的關鍵工具。精益通過減少浪費、消除非增值工序來提高流程速度。六西格瑪通過從顧客角度關注流程關鍵質量因素以及消除流程波動，從而提高績效。

　　電商企業如何管理供應鏈

　　在普通用戶的心目中，亞馬遜是一家很牛的電商企業。事實上，亞馬遜不僅是電商巨頭，同時還是一家卓越的物流公司。亞馬遜物流+自從2015年正式在國內運營以來，已經獲得了部分電商企業的青睞，其中不乏網易考拉這樣的電商后起之秀。

　　可是你知道目前誰才是亞馬遜物流+國內最大的客戶嗎？是云集微店，一家成立僅兩年的新型電商企業。據悉，它不但是亞馬遜物流+在國內的最大客戶，同時也是順豐在物流倉儲合作上的最大客戶。電商企業選擇第三方作為物流供應商，似乎都很難兼顧成本和質量之間的平衡，但云集微店找到了自己的應對管理之道，幫助業務快速做大，成為第三方物流服務商的最大客戶

　　物流是電商供應鏈的核心部分

　　近年來，供應鏈管理的先進概念逐漸深入人心，電商企業也不例外。早幾年前，京東能夠超越蘇寧成為數碼電器零售行業的新領導者，除了順應了消費習慣從線下向線上轉移的大勢之外，最重要也是最根本的一個因素就是供應鏈管理能力的勝出。

　　2015年京東CEO劉強東在一次講話表示，京東的庫存周轉天數為35天，而競爭對手的庫存周轉天數普遍還停留在六七十天，其運營效率高出一倍。如此看來，京東的勝出并不是單純的運氣使然，而是綜合實力的體現。

　　企業的庫存周轉天數低意味著資金使用效率高，能以較少的資金完成更大體量的業務，這對于企業保持著健康的現金流尤為重要。很多企業不是死于虧損，而是在資金鏈斷裂下被迫關停。對于體會最深的是，我想當屬那些曾經風光一時但最終突然陣亡的創業公司。當然，庫存周轉天數低還意味著企業整體運營成本遠比對手低，而效率往往和效益掛勾。企業運營成本低于同行業平均水平，說明其擁有較強的競爭力。

　　電商企業的供應鏈中，沒有生產制造環節但多了個配送環節，所以除了供應商關系外，其核心基本就是倉儲、物流部分。在某種程度上，電商的供應鏈甚至可以等同于物流管理，它也是決定每單履約成本的關鍵所在。特別是在快消品和生鮮類目表現得更為突出，每單履約成本一直居高不下，導致電商在這兩個領域的滲透率難以在短期內快速提升。

　　近兩年迅速崛起的社交電商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。憑借其精選+特賣的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把庫存周轉天數降低至平均只有30天。這個數據處于電商行業前列，要知道沃爾瑪、亞馬遜的平均數據是40-45天，同樣也優于前面京東的35天。當然這個周轉天數，與云集的精選+特賣的銷售模式有一定的關系。但也不能否認云集在供應鏈上強大的管理能力，使得它能讓產品的動銷更快，運營成本得以逐步下降。

　　物流管理對電商的重要性不言而喻，倘若無法管理好物流成本和服務質量，電商企業就會陷入成本困境，或導致用戶不滿影響業務發展。

　　物流之爭漸落幕，第三方已成為趨勢

　　關于電商采用物流自營還是第三方服務商孰好孰壞的爭議，由來已久。早年馬云嘲笑京東自營物流是個笨重業務，認為自營物流模式走不遠。但如今回過頭來看，正是劉強東獨排眾議而上的自營物流為京東構建起了自己的核心競爭力，把京東帶到新高度。而阿里后來也積極推動了菜鳥網絡的物流項目，以另一種方式進入了物流服務市場。

　　不過整體而言，電商企業采取第三方物流的比例還是更高。

　　原因也很簡單：一方面自建倉儲、物流前期投入很高，回報期又非常長，動輒上億、十數億甚至上百億的投資，不是一般企業能夠承擔得起。去年多家生鮮電商的倒閉，其中不少就是倒在大量資金投在自有物流之上而導致資金鏈斷裂。另一方面，雖然長遠看可以降低成本，但前提是需要達到一定的規模，即建成之后也未必就一定能達到降低成本的預期。

　　舉個自建物流的失敗案例。生鮮電商美味七七在滬上投資了上萬平方米的中央倉庫，還自建全程冷鏈物流，同時在冷鏈車和零單配送之間建立了40個商鋪站點作為中轉站。大把的銀子砸上去，但業務體量卻遲遲跟不上，自建物流非但沒有成為提高競爭力的利器，反而成為壓垮自己的沉重包袱。

　　經濟學之父亞當·斯密認為，社會分工推動了市場經濟的發展，而且市場規模越大，分工程度越深。事實上，近年來電商市場的發展，也說明了這一點。以往，電商賣家通常以倉庫自建為主，只是把快遞配送分包給快遞公司。如今，隨著第三方倉儲物流服務商的產品和服務日益完善，越來越多的電商企業放棄了自建倉儲的重資產模式，轉而選擇第三方的整體解決方案。比如云集就是