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怎樣管理老資歷員工

時間：2022-04-26 11:39:47 管理

怎樣管理老資歷員工（通用8篇）

　　在日常工作中，有些班組長者不善于管理工齡比自己長、年齡比自已大的員工。他們有的在處理這些員工的問題時喪失了原則，有的對這些員工失去了控制，有的對這些下屬的管理缺乏力度，結果給工作帶來了不良后果。那么，作為班組長，如何才能管理好這些老資歷員工呢?

怎樣管理老資歷員工（通用8篇）

　　怎樣管理老資歷員工篇1

　　1、用人格形象去同化

　　身教重于言教。在新形勢下，特別要強調班組長以人格力量影響員工，管理那些工齡、年齡比自己長的員工更應強調人格力量。由于受“論資排輩”等傳統心理的影響，一些相對年輕的班組長往往被老資歷的下屬認為資歷淺和缺乏經驗，對他們常常有一種不信任感。如果年輕的班組長不注意自己的言行，放松對自己的要求，就會被認為“不知天高地厚”，從而容易被這些老資歷的下屬看不起，降低了自己的威信。作為班組長，必須時時處處嚴格要求自己，要求員工做到的，自己首先做到;要求員工做好的，自己首先做好，并積極出主意、想辦法，幫助員工做好。要知道，良好的`人格形象是贏得員工尤其是那些老資歷員工信任與尊重的重要條件。

　　2、用謙虛的態度去教化

　　工齡長、年齡大的員工，一般來說都經驗比較豐富，對本單位情況比較熟悉。所以，作為班組長要看到他們的閃光點，看到他們的特長，看重他們的經驗，相信他們，遇事主動同他們商量，尊重他們的意見，發揮好他們的作用，從而調動他們工作的積極性。

　　3、用寬廣的胸懷去融化

　　有些工齡長、年齡大的員工心理上不太容易平衡，對一些問題的看法易失之偏頗。有的受虛榮心影響。說話行事不愿意遵照上級領導的意圖，喜歡另搞一套，以便表現自己;有的喜歡擺老資歷，管得嚴一點，批評多一點，就發脾氣。碰到這些情況，班組長要放下架子。主動找他們談心，以寬廣的胸懷待人，做到小事不計較，大事能論理。只要不是原則問題，只要有利于團結，自己吃點虧也無所謂。

　　4、用滿腔熱忱去感化

　　工齡長、年齡大的員工，自身的實際困難往往比較多，作為他們的領導者，應該主動靠上去做工作，了解他們的困難，幫助他們拿出解決困難的辦法，樹立戰勝困難的信心。在工作任務繁重或工作中遇到難題時要多關心、幫助他們;當他們生病或有其他實際困難時，主動去關心他們。要靠一副熱心腸去贏得這些老資歷員工的心。

　　5、管理老資歷員工時幾要點：

　　(1)事事處處尊重老同志，無論是稱呼、言語還是行為上都體現出對老同志的尊重態度，讓他感到你是真誠的。否則，后果難以預測。

　　(2)生產中遇到難題時，虛心向他們請教，征求他們的意見，讓他們感到班組長對他們的重視和信任。

　　(3)給中老年員工布置特殊的任務，如給新員工當技術指導，請他們解決年輕員工的糾紛等，從而使他們的自尊心得到滿足，借此激發他們的工作熱情和積極性。

　　(4)努力使中老年員工發揮自己的長處和優勢，克服他們的不足和某些消極心理。

　　(5)關心他們的生活和身體健康，讓他們感受到班組中的溫暖，保養好身體，為企業多作貢獻。

　　怎樣管理老資歷員工篇2

　　一、充分尊重老員工

　　這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經驗和想法。老員工多年經驗教訓積累下來的工作習慣一定是有其存在道理的。當我們想推行一項制度或布置一項任務的時候，一定要前期先跟企業里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進的，科學的，上層領導認可的就一定是合理的。

　　老員工會根據自己的經驗提出很多質疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質疑和意見是幫助我們改進制度或任務本身非常重要的依據。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達成協同一致，總比等制度頒布或任務下達以后聽到質疑聲音要好的多。而且，這樣達成的一致，在后期制度落地和任務執行的過程中，老員工會起到非常積極的推動作用。

　　二、信息傳達完整、清晰、準確

　　不要覺得前期溝通過了，大家達成一致了，就沒有誤解和分歧了。最后一定要把要做的`事情落實到紙面上，而且內容必須完整、清晰、準確，哪怕是那些覺得人人都知道的細節。如果需要員工給出匯報材料，或其他形式的工作結果。那么一定要清楚的說明，提交什么，什么形式提交，什么時候提交，提交給誰，截止時間是什么，如果沒有按時提交會怎樣，最好附有標準的模板或示例。

　　于此同時，還要通過會議、文件、公示等方式確保每個人都完整知曉，必要的時候要集中做系統培訓和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。

　　三、積極跟進和反饋

　　常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結果，快到截止時間了發現沒人提交結果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進和反饋也是非常重要的環節。每個人每天都有一大堆的事情要做，總得分個先后順序和輕重緩急。懂得時間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。

　　除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進，一方面可以增加對方對該事務的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時了解到推進過程中出現的問題，及時修正。

　　怎樣管理老資歷員工篇3

　　創業者隊伍目前正呈現年輕化的趨勢。而同時，父輩一代中的很多人，卻因為裁員、經濟不景氣或社會結構變化，正面臨失業的危機。有意思的是，現在年輕的創業者們正為那些辛勤工作、熱愛奉獻的老一輩人提供工作崗位。

　　企業家作為一家公司和團隊的領導者，他們有責任讓所有年齡的員工之間保持和諧的關系。但是，在一艘滿載經驗豐富商務人士的船上，企業家作為這艘船上年輕的船長，將面臨著巨大的挑戰。年輕的男性或女性企業領導者，可以通過以下十種方法，應對這些挑戰：

　　1、努力理解員工的差異

　　在史蒂芬柯維(Stephen Covey)提出的高效能人士的七個習慣中，第五個習慣指出：首先努力去了解對方，然后讓對方了解自己，這一點對領導者了解員工的差異來說十分重要，特別是對那些管理經驗或溝通技巧欠缺的領導者。了解這些差異是領導者了解員工需求的關鍵，從而，作為企業領導者可以幫助員工在工作中發揮最大潛力。

　　2、利用團隊的智慧和經驗

　　年長的員工可能會因為受年輕領導的'管理而心生不自在，為了緩解他們的情緒，領導者可以讓他們參與企業的經營，而不僅僅是其本職工作。每個人多少都會有些虛榮，領導者可以聽取員工的建議或意見，這樣可以確保讓員工感到獲得了領導的欣賞，感受到被需要。由于員工獲得了領導的欣賞，領導也會因此贏得員工的尊重。

　　3、保持自信和堅定的立場

　　員工會對以下兩種情況最為不安：(1)擔心工作不保；(2)擔心領導靠不住。為了自己和團隊，創業者要成為企業里自信和堅定的領導者。

　　4、相互交流學習

　　你可以依據員工年齡，讓他們學習一些新技術或了解一些新趨勢，他們會從中受益。另外，領導者也能夠從擁有各種經驗的員工下屬那里學到很多經驗。相互交流學習是領導與員工之間聯系與溝通的一條有效途徑。但是，領導者要注意不能和員工成為哥們，或者跨越雇主與雇員間的界限，否則以后可能會產生某些問題。讓員工之間保持專業的業務交流，這對領導和員工來說是一種互利雙贏。

　　5、開誠布公地溝通

　　高效能領導者，無論年紀多大，他們都會理解并解決員工所關心的問題。從領導者的角度來看，盡管年齡不大，但是仍非常希望能管理好這家公司，可以為員工提供良好的工作場所，并且歡迎員工提出任何意見幫助你提升領導能力。領導者的謙遜和誠實會讓員工感到很舒服。

　　6、慷慨表達你的感恩

　　馬斯洛需求層次理論中包括對尊重的需求，尊重需求屬于人的基本需求之一。尊重體現了普通人渴望獲得他人的接受和重視，尊重在職場上當然也十分重要。作為一位年輕的老板，你可以表達出你的感恩，以獲得員工的尊重。你可以對員工的不懈努力表示感謝，稱贊他們，并認可他們，而員工也會通過更優秀的表現來感謝你。

　　7、平等對待每位員工

　　請記住，在討論雙方共同關切的問題時，領導者要提出對員工的具體期望，并對每位員工給予同樣的尊重和重視。

　　8、放棄嘗試贏得歡迎

　　不要關注贏得每位員工的喜愛和接受，而要去關注經營好一家公司，讓每位員工都喜歡在這里工作，也讓客戶喜歡與公司做生意。

　　9、不要被嚇倒

　　雖然你很年輕，但成為公司的高層領導，你一定有過人之處，公司的每一位員工都需要理解、接受并給予你應有的尊重。不要被嚇倒，你可以做好你的工作！

　　10、樹立好榜樣

　　請記住，如果你想讓員工尊重你，那你就必須尊重他們。如果你不希望員工對你無視，那請你不要對員工無視。如果你不希望員工趾高氣揚，那么你也不能趾高氣揚。這做起來很簡單。另外，因為你太年輕，老員工很自然會懷疑你的經驗，或認為你很不成熟，這令人十分沮喪，但是，你能向自己和團隊證明，你確實具備合格的領導能力。

　　管理一支擁有老員工的團隊具有一定挑戰性，但這對創業者和員工來說，也是他們獲得有益經驗的機會。創業者做出一點點努力和實踐，就可以繼續成功地為任何年齡的工人提供工作機會。

　　怎樣管理老資歷員工篇4

　　在企業當中，有這樣一群特殊的人，這些人為公司從最初起步到發展到一定規模立下了汗馬功勞。一個人把自己的青春和精力投入到一個組織的成長中，與之同呼吸共命運，是非常難能可貴的，是企業不可或缺的寶貴資產。但是在企業發展到更高階段，需要變革轉型之際，有許多老人卻成為了阻礙企業可持續發展的障礙。

　　很多元老級人物喜歡倚老賣老，擺著一副老資格的樣子，對新來的上司不服，排擠新人，對公司的任何變革都反對，相互推諉扯皮，尤其在跨部門協同中，更是難以執行到位。過去那些勤勤懇懇的老員工，變成了官僚作風明顯，缺少積極主動的工作態度，變得保守，變得什么都是等靠要，造成了許多應該立刻去做的事情沒有落實到位，害怕出錯，更害怕承擔責任。為什么會出現這種情況?

　　很大一部分原因，是老人們自身在長期的工作習慣中形成了局限性，靠經驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的事情，對其他部門的合作協同敷衍了事，再加上年齡的增長，一切都求穩，導致這些老人缺少動力、缺少激情，產生了思維觀念和知識的老化，結果績效可想而知。公司如果存在一些這樣的人物，勢必影響公司的執行力，影響公司的成果。面對這些忠心耿耿的老人，你該如何應對呢?

　　基本原則一：提升內部業務人員招聘外部專業人員

　　這一條看似和老員工問題沒有多大關系，其實關系很大。很多成長型企業的問題是企業發展了，應該在很多專業(例如人事，管理會計，研發)領域補強自己，但卻還是習慣性地在只在業務領域發力;如果業務上受阻了，就認為是老員工有問題，總覺得招到能力強的新人發展問題就能解決。其實是企業成長中遇到了新瓶頸，需要吸納專業人員加以解決。但老員工的工作慣性讓新來的專業人員很難融入，新老矛盾讓老板以為解決問題唯一的辦法就是放棄老員工。其實這個問題的解決不是放棄老員工，而是想辦法讓新老員工融合?？空衅竿獠康臉I務高手解決自己解決不了的問題是不現實的。企業需要更專業的新人，但企業也需要是過去業務支柱的老人，企業要面對和解決的新問題就是如何讓新老融合，而不是用新人替代老人。

　　基本原則二：“老”有所為新有所“用”

　　企業的經營者和管理者往往希望每個員工都保持工作熱情甚至是激情，但這是一個違背人性的期望。隨著年齡的增長激情肯定會退化，但員工的工作經驗和對企業的忠誠度會增長。企業的經營者和管理者應該順應這個自然規律，想辦法用老員工的忠誠和經驗為公司的'成長服務，而不是要求老員工像原來一樣投入。德高者權重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。企業的經營者和管理者要做的是幫助有德的老員工學會管理，學會領導，學會駕馭新員工的激情和創新。

　　基本原則三：幫助老員工持續成長。

　　老員工今天的問題，通常是企業的經營者和管理者沒能及時加以培養造成的，不是老員工本身不行。應該在公司內營造學習成長的氛圍，盡早為每一個老員工設計成長的路徑。可行的辦法：

　　·系統培訓：給每位老員工安排適合他的系統培訓，讓其盡量通過不斷學習來適應公司未來發展的需要。

　　·變崗調位：給老員工調整崗位，讓其從事新工作，通常也能激活新的熱情。

　　·增進學習：對中高層的老員工盡量多派出學習，甚至是派出國學習，讓他像老板一樣多見世面。

　　·如果公司有這樣的措施，大部分老員工的問題都是可以解決的。系統地幫助老員工持續成長，也會讓新員工安心工作，因為新員工將來也肯定會變成老員工。

　　基本原則四：放棄不能跟隨企業成長的老員工

　　有一些老員工因為各種各樣的原因無法跟隨企業發展而發展。通常這些老員工沒有成長的愿望，不愿意參加培訓，不愿意調整崗位，不愿意與時俱進。通常這樣的老員工倚老賣老，認為自己是公司的功臣，覺得公司沒有自己就無法生存。這些老員工對任何新事情都抱消極態度，并且影響周圍的員工。對這樣的人企業的經營者和管理者一定不能姑息，要堅決地把他們請出公司，但要盡量大度地處理，讓他們得到和過去對公司貢獻相對應的合情合理的補償。對這樣的老員工，老板不應該有心魔，不應該害怕這樣做會給企業帶來多大的影響，因為企業有一定年齡和規模之后，沒有一個人會重要得不可替代。

　　怎樣管理老資歷員工篇5

　　公司的管理中總會遇到各種各樣的難題，有時候讓人相當頭疼，現在企業管理的核心是以人為本，管不好人，做多少事都不一定能取得預期收益。今天陶冶縱橫結合班得瑞戶外營多次的企業活動經歷，和大家分享一些公司管理的心得。

　　在如何對待不適應企業發展的老員工問題上，企業老板們常常陷入兩難。陶冶縱橫按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業根據自身特點，參照七步法的內容和步驟實踐，均可不同程度解決老員工的問題。

　　1、正確認識牢老員工，堅定信心

　　解決老員工的問題，經常是老板的心理問題，仁義的老板們經常自己過不了心理那一關，總覺得放棄老員工有違道義。其實，組織新陳代謝，是組織發展的客觀規律，企業的生存發展，要適者生存，企業中員工的發展，也有個適者生存的問題。作為企業家千萬要理解這個基本規律，這不簡單是企業管理和情感的博弈問題，而是一個如何遵循客觀規律，保持企業基業長青的問題。有這樣的認識高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題上意志更堅定一些!

　　陶冶縱橫總結：老員工是一起打拼天下的人，解決老員工的問題，總是讓老板很難下去手，但是，老板要堅定一個想法，在員工和企業之間，做出選擇。

　　2、盤點人事，區別對待

　　老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問題時，必須區別對待，不能搞一刀切。一般來說，可以把老員工分為三類：一是要保留的。善于學習，與企業同步成長，并且在企業經營中挑大梁的員工要保留，甚至進一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對于知識結構老化，具備一定的學習能力(可能是天天忙于日常事務沒有時間或沒有條件學習)，有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應該果斷“命令”其學習(像強制李云龍進入解放軍高級指揮學院那樣)，對其設置助理，分擔其繁雜的日常事務，使其能集中精力學習。方式上最好是送外脫產學習，讓他們開闊眼界，看看那些先進企業是如何做的。三是要清退的.，那些基本沒有學習能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規則和制度辦事，經常給企業造成損失的老員工，則堅決從關鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業釀成大禍。

　　陶冶縱橫點評：老員工并不是都是不行的。要區別對待。

　　3、充分溝通，兵不血刃

　　對于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過充分溝通使老員工認識到新陳代謝對于企業的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業發展不得已而為之;通過溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處;通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業發展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經不再適應企業發展，企業需要精細化的科學管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。

　　陶冶縱橫總結：溝通最重要。

　　4、虛以高位，以位置權

　　要使老員工從重要的經營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創業的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實際上善待他們也是在倡導一種對企業忠誠的價值觀。對于這些創業元老，雖然通過溝通使他們認識到交權的重要性，同時更要授之以高位虛位(不直接參與具體的經營管理)，對于他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達成促使元老們自愿交權的目的，又倡導了忠誠企業的價值觀，可謂一舉兩得。

　　5、經濟補償，還人情債

　　有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業在發展壯大過程中，企業的積累遠遠超過員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業迅速發展，以至有了企業的今天。對于這些為企業發展立過汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經濟債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此，對于那些計劃請離的老員工們，要盡可能給予合理的(甚至是豐厚的補償)經濟補償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。

　　6、后續關懷，寬慰人心

　　善后工作很重要，但許多企業老板在處理老員工的問題上，恰恰缺少這一關鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實，人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對于離開企業的老員工，老板們還應該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免在企業中產生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業的關懷，更能彰顯企業和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開企業后利用留在企業中的影響力給企業制造麻煩。

　　7、完善機制，不再兩難

　　老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業今后在如何處理老員工的問題上不再兩難，企業還必須建立科學的用人機制。企業只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存(社會就是這樣要求企業的)的用人機制，并使員工習慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會簡單許多。

　　總結：老員工和企業，手心手背都是肉，總是讓老板很難抉擇，但是按照這七步走下來，就明確了很多東西，相信在處理員工問題上，也會有好的辦法。

　　怎樣管理老資歷員工篇6

　　事件起因：

　　由于工作賣力，與客戶溝通也很不錯，屢創業務佳績，A君從一個普通跟單成為主管，管轄廠里生產與生活中各種事情，他非常珍惜這種職位，但因廠里的管理層職員論工齡都比A君長，論技術都比A君強，所以他們很不情愿受A君管制，A君也努力去學專業知識和提高自己的管理水平，他們仍然與A君對抗，A君不知如何配合這種管理?

　　解答：

　　管理、管理，管是工具，理(順)才是目標。從問題看，更多的是員工的情感因素在影響。說白了就是“工齡比A君長，技術比A君強”的老員工不服A君管。他們如果有這個態度，要么A君的技術能夠達到“國際領先、國內獨有”，否則他們不會有改變。

　　有種說法：你不如人，人家看不起你；你比別人強一點，別人嫉妒你；只有你比別人高一大截，他才會看見你的光環。所以，員工不服A君，不單純是A君技術水平問題，主要是情緒問題。至于說管理水平，個人認為你確實應該有些改變。A君提到了一個詞：“管制”，說老員工“很不情愿受我管制”。我要說的是：誰都不愿意被人管制。他不僅不愿意受你管制，有的人甚至連爹媽的管制都不愿意接受呢。主管作為稱謂無所謂，但做為處事原則就不妥當。你總想管著別人，而你的硬件水平又沒人家硬，被抵制就是當然的了。

　　其實A君的目的不是讓別人聽他的話，證明他的威風，他只要讓別人把自己的工作做好就可以了。這首先需要他們之間的關系不是很僵，可以嘗試放下架子。楊元慶在剛剛掌管聯想的時候，胸前有塊牌子“請叫我元慶”。這個稱謂的變化，體現的是他想與員工親近的`思想。作為主管A君需要員工的支持，所以A君得主動和他們搞好關系。其次A君要有服務的態度，不要總是認為自己怎么說別人就該怎么做。打工的很簡單，做自己的事拿自己的錢，有些事情你不說就是為薪水他也會做，但你總指手畫腳，他可能就有逆反心理更不做了。

　　而A君的工作是：別人知道做的，你就別多嘴；別人不知道做的，你提醒他一下；別人做錯的事情，你幫著指導一下。

　　怎樣管理老資歷員工篇7

　　影樓員工管理中常面臨這樣的問題：員工往往在工作過一段時間后，就開始忽略了一些他們認為不重要的工作，因而積極性隨之降低，容易造成誤工或者達不到團隊目標的預期效果。這時候，便需要影樓經理人通過一定的方法提高員工積極性，充分挖掘其工作潛能為公司實現發展。

　　以往，人們對員工積極性的含義缺乏深究，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，在千方百計去調動積極性后，真正被調動起來的員工對金錢待遇的執著追求。在分析如何提高“積極性”之前，經理人需要首先明確，應當如何確定“積極性”在公司管理中的正確認識和定義。

　　員工積極性應該指員工主動付出智慧的意愿和行動。理解了這一點，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調整政策，改進我們的管理工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標來衡量員工積極性了。

　　以下幾種觀點，可供影樓同行們參考。

　　第一，用共同目標構建凝聚力，凝聚力就是生產力。

　　未來在哪里，是每個人時刻思考的問題。當人們為了一個屬于自己的遠景奮斗時，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。

　　有了一致的目標，項目團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，才能確保項目的措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內部個體力量與目標方向相同，避免“內耗”現象，大大提高生產效率。

　　同時，要使員工時刻明白自己應承擔的職責?！肮ぷ鲀热荨焙汀肮ぷ髀氊煛笔怯袇^別的。大多數的管理者只喜歡向下屬明確工作內容，而不明確工作職責。這就容易導致，員工只會把自己當做一個執行者，完成手頭工作時缺乏成就感。而良好的溝通能夠促動員工為自己的工作職責努力，進而能從工作價值中獲得激勵。

　　第二，用員工的主人翁意識形成“融合動力”

　　優秀的經理人能夠讓每位員工都有此感覺。當員工意識到自己是企業的主人時，會密切關注企業的發展，愿意保護它，甚至愿意為它付出一切!

　　主人翁意識的培養，可以注意以下幾個方面。

　　讓員工參與討論。這種做法能激勵他們，并且表明你很在乎他們的想法。發動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認自己的價值。當員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。

　　安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。傳統上，上級對下級布置任務時只需說明要求，下級必須遵照執行。可是，管理級別高并不意味全能。在任務執行的實際過程中，遇到意外情況，可以嘗試讓員工提出解決方案。

　　專業技術員工可能提出更加合理化的方案，不同的管理級別也能代表不同范圍團體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項目經理審批絕不意味他領導項目經理。相反，是用他的專業角度彌補項目經理的不足，使決策更加合理化。

　　熏陶員工形成“大局觀”。通過培養員工的全局觀念，幫助他們了解他們每一步行動產生的多米諾效應。這種思維有助于創造一種氛圍，可以充分發揮員工的積極性。這樣做是為了讓員工了解自己在公司的今天和未來所起的.作用，從而提高工作效率。

　　經理人用來調動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業的合伙人。讓員工知道公司是如何運作的，了解自己部門之外的事情。當員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們如何解讀公司的年度報告。要想最大限度調動員工的積極性，就要?

怎樣管理老資歷員工

怎樣管理老資歷員工 篇1

怎樣管理老資歷員工 篇2

怎樣管理老資歷員工 篇3

怎樣管理老資歷員工 篇4

怎樣管理老資歷員工 篇5

怎樣管理老資歷員工 篇6