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知識(shí)型員工管理技巧

時(shí)間：2024-09-27 01:40:17 王娟管理

知識(shí)型員工管理技巧

　　對(duì)于知識(shí)密集型企業(yè)——特別是軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，智力資源猶如企業(yè)存續(xù)與發(fā)展的動(dòng)力引擎。以下是小編整理的關(guān)于知識(shí)型員工管理技巧的內(nèi)容，歡迎閱讀。

知識(shí)型員工管理技巧

　　知識(shí)型員工的界定

　　“知識(shí)型員工”這一概念是由世界著名管理大師彼得德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出，他將知識(shí)型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”，當(dāng)時(shí)他指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯赫瑞比2000年在她的著作《管理知識(shí)員工》中指出:“簡(jiǎn)而言之，知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值”。現(xiàn)在，被大家普遍接受的知識(shí)型員工的定義是:“本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率的腦力勞動(dòng)者”。

　　知識(shí)型員工的特點(diǎn)

　　(一)獨(dú)立性

　　一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工更傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性。知識(shí)型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

　　(二)創(chuàng)新性

　　知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特征。庫(kù)珀解釋說(shuō):“知識(shí)型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識(shí)的能力”。

　　(三)流動(dòng)性

　　企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)突出表現(xiàn)在擁有技術(shù)的知識(shí)人才競(jìng)爭(zhēng)，這一大環(huán)境為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了宏觀需求。另一方面隨著全球化不斷深入，國(guó)界日益模糊，這為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了可能，與其長(zhǎng)期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。

　　(四)成就性

　　與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重，他們把攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣、一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

　　激勵(lì)知識(shí)型員工的方法與手段

　　(一)激勵(lì)知識(shí)型員工的方法

　　一是成就激勵(lì)。對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感而不是僅僅為了生存，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類(lèi)非常重要的內(nèi)容。

　　二是能力激勵(lì)。為了讓自己將來(lái)工作得更好，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求，可以通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)滿(mǎn)足知識(shí)型員工這方面的需求。

　　三是環(huán)境激勵(lì)。單位保證員工公平性的規(guī)章、制度等都可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。

　　四是物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。獲得更多的物質(zhì)利益是各類(lèi)員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿(mǎn)足情況。

　　(二)激勵(lì)知識(shí)型員工的手段

　　1.建立多層面的報(bào)酬體系。就報(bào)酬本身而言，多層次完全超出了薪資的范疇，包括獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配、福利待遇、信息分享、職權(quán)等多方面。管理者必須注意公平性，避免平均主義，讓工作與薪金掛鉤，使員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊密相連。

　　2.推行彈性工作制。由于知識(shí)型員工更具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。事實(shí)上，知識(shí)型員工主要從事思維性工作，固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所可能會(huì)限制他們的創(chuàng)新能力。推行彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)型員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，可以弱化個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾。

　　3.安排富有挑戰(zhàn)性的工作。知識(shí)型員工并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。當(dāng)知識(shí)型員工覺(jué)得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以通過(guò)工作輪換等手段使工作富有挑戰(zhàn)性，由崗位輪換所帶來(lái)的新的工作內(nèi)容可以減少知識(shí)型員工的枯燥感，使其保持工作的積極性和主動(dòng)性。

　　4.雙重職業(yè)途徑激勵(lì)。在知識(shí)型員工當(dāng)中，一部分人希望通過(guò)努力晉升為管理者;另一部分人卻只想在專(zhuān)業(yè)上獲得提升。組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來(lái)滿(mǎn)足不同價(jià)值觀員工的需求，必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都將是可比的。

　　5.鼓勵(lì)創(chuàng)新。創(chuàng)新本來(lái)就是冒險(xiǎn)，如果不予鼓勵(lì)，則沒(méi)有人敢創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該允許失敗，要認(rèn)為失敗并非丟臉的事，也允許一些模糊的空間，讓員工在一時(shí)說(shuō)不清楚的情形下放手創(chuàng)新。企業(yè)還要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境，同時(shí)投資于基本設(shè)備，供個(gè)人及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，讓大家運(yùn)用及交流，以產(chǎn)生強(qiáng)大的發(fā)酵作用。

　　有效管理知識(shí)型員工

　　(一)堅(jiān)持以人為本，尊重“人性”

　　現(xiàn)代企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識(shí)型員工視為展示自己、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最佳平臺(tái)。近年來(lái)，知識(shí)型人才流動(dòng)頻繁，雖然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。

　　(二)充分授權(quán)，人盡其長(zhǎng)

　　根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主選擇他們自己認(rèn)為最好的工作方法;另一方面要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。

　　(三)不拘一格，招賢納士

　　具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說(shuō)，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含于其獨(dú)特鮮明的個(gè)性之中，這也是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會(huì)主席和CEO斯考特麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問(wèn)題時(shí)所說(shuō)，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽(yáng)鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營(yíng)理念和計(jì)算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來(lái)源源不斷的偉大發(fā)明，吸引來(lái)更多的聰明人加入公司。應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)造性人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚(yáng)個(gè)性的寬松環(huán)境，使他們?cè)诓痪幸桓竦淖杂煽臻g中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。

　　(四)通過(guò)薪酬戰(zhàn)略“通電”，通過(guò)培訓(xùn)“充電”

　　近年來(lái)，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵(lì)效果的薪酬體系。讓員工切實(shí)感到自己是企業(yè)的“主人”而非“過(guò)客”。企業(yè)制定合理的薪酬制度，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動(dòng)力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中，使員工與企業(yè)成為實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享“共同體”。此外，正如管理大師彼得德魯克所說(shuō)，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉，這不僅是吸引和留住一流知識(shí)型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

　　激勵(lì)知識(shí)型員工的持續(xù)有效性

　　無(wú)論什么樣的激勵(lì)方法和手段都有時(shí)間和空間的限制，任何激勵(lì)手段的效果都會(huì)邊際遞減，激勵(lì)手段需要隨著員工需求的發(fā)展變化，應(yīng)從不同層面建立組織的激勵(lì)系統(tǒng)。

　　(一)建立組織層面的激勵(lì)

　　建立績(jī)效管理系統(tǒng);表彰和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工;樹(shù)立工作標(biāo)桿;允許員工持股;完善后備干部計(jì)劃;健全晉升系統(tǒng);設(shè)置工作多樣化。

　　(二)團(tuán)隊(duì)層面的激勵(lì)

　　建立參照系，設(shè)立團(tuán)隊(duì)目標(biāo);形成團(tuán)隊(duì)自我激勵(lì)文化;注重授權(quán)和支持;注重參與和頭腦風(fēng)暴;建立團(tuán)隊(duì)家庭;分擔(dān)失敗和恥辱。

　　(三)人際層面的激勵(lì)

　　鼓勵(lì)表現(xiàn)差的員工，在他們把事情做對(duì)時(shí)，加以贊賞;在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，盡快向員工致謝而不附帶任何條件;不應(yīng)只注重成果，同時(shí)要為員工的任何工作進(jìn)展給以鼓勵(lì);告訴員工他們的工作非常出色，并及時(shí)、盡量宣傳你的員工的成就;發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)有所改善，立刻給予贊賞;表彰協(xié)同工作的行為;理解產(chǎn)生工作錯(cuò)誤的必然性。

　　(四)不斷分析知識(shí)員工的需求，變換激勵(lì)手段

　　要一直有效激勵(lì)員工，需不斷分析知識(shí)型員工的需求，變換激勵(lì)手段，建立持續(xù)激勵(lì)系統(tǒng)。

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要生存與發(fā)展，是否擁有知識(shí)型人才非常重要。通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)所用，應(yīng)注重以下幾點(diǎn):

　　第一，在激勵(lì)重點(diǎn)上，應(yīng)采用員工的成長(zhǎng)以及物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的綜合激勵(lì)模式。

　　第二，在激勵(lì)的方法上，強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。

　　第三，在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，要把短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。

　　知識(shí)型員工的需求特征

　　要對(duì)知識(shí)型員工這一特殊對(duì)象實(shí)行有效的激勵(lì)，首先要了解他們?cè)诠ぷ髦凶非蟮氖鞘裁矗缓笤僖驎r(shí)制宜、因事制宜，投其所好，達(dá)到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。

　　那么，知識(shí)型員工在工作中追求的是什么呢？根據(jù)著名知識(shí)管理專(zhuān)家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究得出的結(jié)論，知識(shí)型員工在工作中追求的前四位目標(biāo)是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財(cái)富。或許瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國(guó)現(xiàn)實(shí)。那么，現(xiàn)在看看我國(guó)學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)證研究得出的結(jié)論。他們認(rèn)為中國(guó)知識(shí)型員工在工作中追求的前五位目標(biāo)分別是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個(gè)結(jié)論提出一套能有效激勵(lì)知識(shí)型員工的策略。

　　知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

　　承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個(gè)研究結(jié)論有個(gè)共同點(diǎn)，就是知識(shí)型員工將個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過(guò)個(gè)人的成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來(lái)表達(dá)的。在一定程度上可以認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這種表達(dá)就是他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。所以，要實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)，很重要的一點(diǎn)就是要給他們大展拳腳的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻捤L(zhǎng)，發(fā)揮所長(zhǎng)。此外，如果知識(shí)型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因?yàn)橹R(shí)不足而不能很好地完成工作，此時(shí)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力會(huì)減弱或者消失。這種情況下，在必要的時(shí)候還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的知識(shí)水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)他們個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展。

　　知識(shí)型員工對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿(mǎn)足，與精神層面對(duì)應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對(duì)于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實(shí)上薪酬激勵(lì)并不是簡(jiǎn)單地增加工資和獎(jiǎng)金越多越有效，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)知識(shí)型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對(duì)量都比較大，再增加薪酬的絕對(duì)量也不能起到進(jìn)一步的激勵(lì)作用。這時(shí)真正能發(fā)揮激勵(lì)作用的是薪酬的相對(duì)量，即相比其他知識(shí)型員工而言，相對(duì)薪酬的多少。

　　首先，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個(gè)組織內(nèi)部和在同一層級(jí)上的知識(shí)型員工，在投入和產(chǎn)出相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當(dāng)，而不能有太大差別。通過(guò)這樣的薪酬體系，知識(shí)型員工們能產(chǎn)生被公平對(duì)待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。

　　其次，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有競(jìng)爭(zhēng)性。新酬的競(jìng)爭(zhēng)性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類(lèi)似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢(shì)。這樣，知識(shí)型員工身在本企業(yè)中，就會(huì)產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿(mǎn)足感，從而增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。

　　最后，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識(shí)型員工的薪酬和獎(jiǎng)金與短期的產(chǎn)值、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目的比重，綜合考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)系。因?yàn)檫@些長(zhǎng)期的激勵(lì)項(xiàng)目，能使知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種真實(shí)的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。

　　知識(shí)型員工的管理策略

　　重視職業(yè)生涯管理

　　通過(guò)對(duì)員工職業(yè)生涯的管理，不僅能夠確保員工能夠長(zhǎng)期得到企業(yè)的保護(hù)和培養(yǎng)，更能有效挖掘每個(gè)人的潛力并為其創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的局面。

　　重視員工的自我效能感

　　每個(gè)員工的自我效能感都是不同的，通過(guò)以下方式可以提升每個(gè)員工的自我效能感。管理時(shí)大膽的給予自我效能感較高員