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管理故事

時間：2024-12-09 12:22:15 管理

管理故事大全(15篇)

管理故事1

　　要管理好一個企業確實不是一件容易的事情。人往往又都是非完全理性的，我們在企業做的成功的時候總是經常忘記一些基本的東西，這些東西又往往使企業陷入了難以自拔的泥潭。下面就這幾個小故事拿出來與諸位共享，與各位共勉：

管理故事大全(15篇)

　　一、嗟來之食

　　《禮記·檀弓下》記載，一年，齊國大荒，黔敖準備了些食物放在路邊等候受災的人來吃，有一個饑民瞇著眼睛來了，黔敖就沖他喊道：“嗟，來食！”（嗟是指不客氣的招呼聲，相當于現在的“喂”）那饑民睜大眼睛瞪著黔敖說：“我就是因為不吃嗟來之食才餓到今天這個樣子的”。黔敖當即道歉，但那饑民堅決不吃，終于餓死了，后來就用“嗟來之食”表示帶侮辱性的施舍。

　　啟示：不食嗟來之食是一種氣節的象征，多少年來被傳為佳話。但是用到我們的企業管理之中就存在著問題：一個企業的生存的目的是什么？獲得利潤，這一點大家都清楚，但是又不僅僅是追逐利潤，我們還要考慮對社會的貢獻程度等一系列的東西，這一點也是我們不用懷疑的。我們雖然不能夠將利潤作為我們的企業的惟一目標，但是如果連自己的“肚子”都填不飽，那么這個企業還會存在下去嗎？在企業最困難的時候，我們一定要學會不斷從企業外部獲取能量。不食嗟來之食，就意味著與外界斷絕了所有的可以與生存相關的關系，獨自去發展，這樣下去只能是自己自我封閉，得不到更快的發展。所以我們不能夠拒絕嗟來之食，相反，還應該大力利用外部力量促使企業的生存周期加長，只有學會借雞下蛋才能夠促使企業更快地發展。改革開放之前的中國的大多數企業都是寧死不食“嗟來之食”，所以企業的基礎總是不夠強大，現在我們的企業在這一方面做得已經是相當先進了，這一點以IT業為代表。中國的IT行業網站紛紛在美國的納斯達克股市上市就是爭取企業生存之道的杰出代表。

　　二、狐貍和烏鴉的故事

　　一天，烏鴉得到了一塊肉，被狐貍看到了。狐貍很想從烏鴉嘴里得到那塊肉。由于烏鴉在樹枝上嘴里叼著肉，狐貍沒有辦法在樹下得到，對肉的垂涎三尺又使它不輕言放棄。它眼珠一轉：“親愛的烏鴉，您好嗎？”沒有回答。狐貍只好賠著笑臉：“親愛的烏鴉，您的`孩子好嗎？”烏鴉看了狐貍一眼，還是沒有回答。狐貍搖搖尾巴，第三次說話了：“您的羽毛真漂亮……嗓子真好……,可以給我唱首歌嗎？”烏鴉聽了非常得意，就唱了起來。這是肉從嘴里掉了出來，狐貍叼著肉再也找不到了，只留下烏鴉在那里“歌唱”。

　　啟示：我們在大多數的時候都譴責狐貍的狡猾。可是如果我們在市場上都像烏鴉一樣被人欺騙，那么我們就不僅僅是譴責狐貍了，而是欲哭無淚了。一個企業有了生存的基礎后，不僅僅要滿足自己的業務范圍，要擴大自己的業務自己又沒有那個技術或設備，怎么辦？這時候狐貍就是我們的最好的老師：只要看好了的項目，不管有多大的困難，我們也一定要拿下。狐貍尚且知道不達目的決不罷休，何況我們的企業管理者？決不輕言放棄是我們企業生存的基本目標和永不言敗的關鍵因素。中國“長虹”企業實施走出去戰略不幸選錯了戰略伙伴就是一個被騙的“烏鴉”的典型。

　　三、鞋子中的沙子

　　一次，在一次長跑運動會中，一個運動員覺得自己鞋子里有些不太舒服，但是因為比賽已經開始，也來不及再停下來。但是跑的越長，卻發現自己的腳越痛，到最后一圈不得不停下來。脫下鞋子一看原來是一粒沙子，這粒沙子把腳都磨破了，無法再進行比賽了。就這樣只好眼睜睜地看著自己與獎牌擦肩而過。

　　啟示：鞋子中的沙子雖小，但是同樣可以在一個時期內影響我們的目標的實施。我們在企業管理中一定要學會發現企業中存在的問題，更重要的是重視企業中存在的問題，發現問題了一定要及時處理，做到未雨綢繆，不能夠讓隱患再持續下去，否則的話只好像那個運動員一樣到最后無法控制自己的“身體”，眼睜睜地看著機遇跟自己說再見。我們的企業好多情況下都是認為我們的企業已經足夠強大了，那些小問題都是不足為懼的，所以到最后企業不得不以倒閉關門了事。太多的企業是這個故事的現實演繹者，我就不舉例子了。

　　四、邯鄲學步

　　燕國壽陵有個少年，聽說趙國都城邯鄲的人走路的步法非常優美，便不顧路途遙遠，特地到邯鄲去學步法。少年到了邯鄲，見那里人走路的步法確實與壽陵的不一樣，并且比壽陵的要優美得多。他覺得不虛此行，打算好好地學。他跟在人家后面摹仿著走。但不知為什么，他總覺得學不像。于是他決定完全放棄原來的步法，照邯鄲人的步法走路。但是到頭來，少年非但沒有學會，反而連原來怎樣走路的步法也忘記了，不得不爬回壽陵去。

　　啟示：我們的企業在太多的時候都是在模仿成功企業的做法，但是正是這種模仿使企業成了邯鄲學步，別的企業的核心的競爭力的東西沒有學來，還把自己的本來到文化內涵喪失殆盡。邯鄲的步伐美妙是因為它有自己的文化內涵在其中，我們盲目照搬只會使自己成為不會走路的“四不像”。為什么我們的企業機構設置跟西方的基本一致，管理技術基本是從西方引進的，我們的企業在大多數情況下不如外國的企業成本低、效益好？----像燕國的少年一樣沒有學到別人內涵是其中的關鍵因素。燕國少年沒有學會邯鄲的步伐，我們假如大家都學會了邯鄲的步伐那么他還會覺得好看嗎？只有做適合自己企業的文化、適合民族的品牌，那么這個企業才是真正地學會了走路。我們現在欣喜地看到中國有越來越多的企業開始反思這個問題，開始打造自己的企業核心競爭力。在這一方面，海爾就做得比較好，她不但學到了德國海爾的技術，還因為擁有自己的核心文化與原產于德國的海爾品牌進行了激烈的競爭，取得了不俗的成績。

　　總結：

　　嗟來之食告訴我們應該時刻記得企業生存是企業存在的根本之道，不可意氣用事，要充分利用外來資金來發展壯大自己；狐貍和烏鴉的故事告訴我們企業要抓住機會，不斷地擴張自己的業務“地盤”，不達目的就要不斷努力；鞋子里的沙子的故事告訴我們要及時善于發現和處理企業中存在的各種小問題，不能任由問題滋生蔓延；邯鄲學步則告訴我們不要全盤照搬別人的成功的經驗，要有自己的文化內涵。經濟基礎、戰略擴張、及時發現問題、保持自己的文化內涵這四個方面是構成企業成功的必要因素，他們之間相輔相成，互相促進，缺少了其中的任何一個條件都有可能成為企業垮臺的致命之傷。但愿這四個小故事能夠給我們的企業家一些啟示。

管理故事2

　　獅子圖謀霸業,準備開拓自己的疆域,便決定與鄰國開戰。出征前它舉行了御前定事會議，并派出大臣通告百獸，要大家根據各自的特長擔負不同的工作。大象馱運軍需用品，熊沖鋒廝殺，狐貍出謀策劃當參謀，猴子則充當間諜深入敵后。有動物建議說："把驢子送走，它們的反應太慢了，還有野兔，他們會動搖軍心的。" "不！不能這樣辦，"獅子說，"我要用它們，而且它們會在戰斗中發揮至關重要的作用。驢子可作司號兵，它發出的號令一定會使敵人聞風喪膽，野兔奔跑迅捷，可以在戰場上做聯絡員和通訊員。"那些動物覺得獅王說得很有道理。后來在戰爭中果然是每個動物都發揮出了最大的用處，取得了勝利。

　　管理感悟：對人的管理其實就是識人的本領。人人都不相同，優秀的'管理者就是在普通之中發現每個人的優點和長處，然后讓他們到最適合崗位去做最適合他們做的事情。這是一個發現人和用人的學問。作為一個團隊的領導，要學會發現每個成員的優點和長處。

管理故事3

　　哲理的故事

　　1982年，美國威斯康星大學的研究人員在研究成人學習進程這一項目時，曾經作了這樣一個有趣的實驗。

　　研究人員將一批成人學員組成了兩支保齡球隊，經過短暫的訓練后，兩隊進行了幾場比賽，比賽成績兩隊的成績互有勝負，難分上下。研究人員將全部的比賽過程都錄了下來，并且將錄像帶分別提供給了兩支隊伍，以便他們能借助錄像帶來提高隊伍的球技。所不同的是，分發給兩支隊伍的錄像帶采用了不同的編輯方法。第一支球隊收到的錄像帶所展現的全是他們在比賽中的失誤和糟糕的表現；第二支球隊收到的錄像帶所顯示的`則全是他們的出彩之處。

　　再仔細研究觀看了錄像帶之后，兩支球隊都不同程度的提高了各自的球技。但在接下來的幾場比賽中，第二支球隊卻均以絕對的優勢戰勝了第一支球隊。

　　由此，研究人員認為：將焦點凝聚在失誤和過錯上，使得隊員產生了疲憊、厭倦、責備、抗拒等消極情緒；而將注意力集中在表現在優異的一面，則使隊員的創造性、激情、自信以及渴望成功的欲望等積極情緒得到了極大的提高和調動。

　　故事的哲理

　　嚴格的管理毋庸置疑。但領導者最大的誤區就在于總是本能的將“嚴格”聚焦在“失誤”上，而忽略正面的引導。一個忙于改錯的團隊，永遠不會比一個自信進取的團隊更出色。二者，取決于團隊的領導者。

管理故事4

　　東海島，是一個美麗而又神秘的島嶼，它是海鷗祖祖輩輩的棲身之地，也正是由于這些數不勝數的海鷗，為這個異常的美麗小島增加了一層神秘的面紗，不知吸引了多少參觀者來看。所以東海島一年四季都是富庶祥和。

　　東海島有個國王，每次看到這無數的海鷗也是非常愜意。有一天，國王突發奇想，想嘗一嘗這里的海鷗的味道是什么樣的。于是，他下令捉一只海鷗。可是，海鷗會飛，會跳，還可以入水，非常不容易被捉住，士兵們費了九牛二虎之力，總算捉到了一只，送進了王宮。廚師將這只海鷗做成了三鮮湯，國王喝了以后贊不絕口，于是他下令明天繼續捕捉，讓自己的大臣們也嘗嘗海鷗的味道。

　　可是，到了第二天，士兵們到島上一看，哪里還有海鷗的影子，只留下了一座光禿禿的島嶼。

　　從此，東海島不再神秘了，也不再美麗了，自然也沒有人光顧了，變得不再富庶了。

　　寓言點評：

　　東海島的國王因為一時的嘴饞，破壞了自己國家賴以生存的重要資源。也許他認為，這么多的海鷗，吃幾只無所謂。但是，他沒有注意到，他的殘暴直接影響到所有海鷗的心態，最后棄之而去，造成了無法彌補的損失。東海島的國王，堪稱“因小失大”的典范。

　　管理啟示：

　　在現代企業管理中，因小失大的管理者真的是不乏其人。尤其是體現在上司與“明星”員工之間，更為突出。“明星”員工的特點就是有能力，能適應別人不能完成的工作，但相反地，也經常不服從領導的管理。當主管和手下的“明星”員工發生沖突時，作為領導一定要把握好一個尺度，否則就會因小失大。

　　這個“尺度”就是快速使事件平息，消除雙方的怒氣，既安撫住員工即將爆發的情緒，又不使領導在其他員工面前太丟面子。領導若把握不好這個尺度，輕則使員工更加為所欲為，無視領導的存在，重則使員工憤然離去，給企業造成巨大的損失。雖然這個尺度的把握會令管理者非常頭疼，但一定要會把握，這是作為領導必備的技能。

　　那么，領導如何才能把握這個“尺度”呢？

　　首先要學會克制。克制自己的情緒，尤其是在沖突發生時，不管對方如何無理，如何不理智，作為領導要保持一種風度。

　　克制自己的情緒，是每個人都很難做到的一件事情，是需要良好的心理素質作保證的。俗語所說的“大人不記小人過”和“宰相肚里能撐船”等，就是對這種素質的一種解釋。作為企業的領導，應該具備這樣的.心理素質，具有一個寬廣的胸襟。

　　其次是真誠，這種真誠不是裝出來的，是心與心的交流，比如在沖突發生之后，找對方單獨溝通，讓他對自己盡情的發泄不滿，然后一一做出解釋，如果真是自己的失誤，勇于道歉，敢干承認錯誤。

　　向員工道歉并不是丟人的事情，反而是你真誠的體現。

　　最后是攻心，讓對方能夠感受到你“不怒自威”的壓力，不說話則已，一說話就能擊中要害。

　　做到這一點的關鍵在于能很好的把握員工的心態和沖突事件的焦點，讓員工把心里的話全說完，把自己的話留在關鍵處說。不要你一言我一語地說，這樣很容易使交談變為爭吵了。

　　如果領導能夠做到這三點，相信這個尺度已經把握得很好了，假如其中任何一個環節出現了問題，就會前功盡棄。當然，領導絕不能一味地姑息員工頂撞上司的毛病，長此以往，就沒有辦法管理他乃至其他員工了，這里所指的是一些小的沖突。如果領導與員工總是斤斤計較的話，總有一天會引起所有員工的不滿，到那時，可真的就是“因小失大”了！

　　綜上所述，領導要想留住“明星員工”的心，必須要做到不濫用權力壓迫下屬；關心愛護自己的員工；不斷地與員工進行溝通；及時的發現他們對自己或對企業的不滿情緒；盡量不發生沖突，如果一旦發生沖突，要保持冷靜，妥善處理問題。留住了員工，也就是留住了企業的資源，切不可因一時的震怒而不管不顧，造成的損失是無法彌補的。

管理故事5

　　1、天上不一定掉餡餅，但地上常常有陷阱！有的時候真的是這樣啊！所以“仰望星空，腳踏實地”如果改成“腳踏實地，仰望星空”可能就更好一點，腳踏實地了，仰望星空就是一種美麗，即使沒有餡餅掉下來，至少不會掉到陷阱中。

　　2、凡是想要一下子把一件事情干成的人，就算他干成這件事情，他也沒有基礎，因為等于是在沙灘上造的房子，最后一定會倒塌。只有慢慢地一步一步把事情干成，每一步都給自己打下堅實的`基礎，每一步都給自己一個良好的交代，再向未來更高去走每一步的人，才能把事情真正地做成功。

　　3、偉大與平凡的不同之處。一個平凡的人每天過著瑣碎的生活，但是他把瑣碎堆砌出來，還是一堆瑣碎的生命。所謂偉大的人，是把一堆瑣碎的事情，通過一個偉大的目標，每天積累起來以后，變成一個偉大的事業。

　　4、渡過難關是一種心態，你想要跨過去的話，就必然能跨過去。

　　5、使這個世界燦爛的不是陽光，而是女生的微笑。如果你要引人注目，就要使得自己成為一棵樹，傲立于天地之間；而不是做一棵草，你見過誰踩了一棵草，還抱歉地對草說對不起？女人的溫柔和男人的成就是成正比的。

管理故事6

　　蘇格拉底的妻子是十足的潑婦。她心胸狹窄，性格冥頑不化，喜歡嘮叨不休，動輒破口大罵，常使蘇格拉底困窘不堪。

　　有一次，蘇格拉底正在和學生們討論學術問題，互相爭論的時候，他的妻子氣沖沖地闖了進來，不由分說就大罵他一通，隨后又出外提來一桶水，猛地潑到蘇格拉底身上，把蘇格拉底的全身都弄濕了。

　　在場的學生們都以為蘇格拉底一定會勃然大怒，怒斥妻子一頓。哪知蘇格拉底摸了渾身濕透的衣服，風趣地說："我就知道，打雷以后，必定會下大雨的……"大家聽了，都捧腹哈哈大笑起來。

　　學生們不解地問："老師，您時常教導我們要慈悲、忍讓，要懂得做人的道理，師母的兇悍是遠近馳名的，您為什么不教化她呢？"蘇格拉底說道："擅長馬術的人總要挑烈馬騎，騎慣了烈馬，駕馭其它的馬就不在話下。我如果能忍受得了如此兇悍的女人的話，就能夠容忍全世界的.人了。"

　　管理故事哲理

　　常聽到經理人抱怨自己的老板糊涂愚蠢，但我們是否想過：是老板更需要適應力，還是經理人更需要適應力？別忘了：老板的企業是他鐵打的營盤，而經理人卻是流水的兵。真正職業和成功的經理人，就在于他總是愿意并且能夠適應所服務的企業。經理人的價值就在適應力。

管理故事7

　　有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一向持續著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。

　　這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工最后開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選取。但是，此刻才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與推薦都得科長批準。我自己的一些小發明與改善，科長不僅僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”

　　這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者就應關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工能夠自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，個性是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有潛力的.人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門能夠發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。

　　這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得十分出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。

　　一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也干得越好。對那些沒有本事搶到自認為適宜的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆思考外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有潛力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有潛力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還能夠從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。

　　內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

管理故事8

尊敬的評委老師們：

　　大家好！

　　感動是一種發現，于人于自然；感動是一種感激，于理解于關懷；感動更是一種動力，于思想于志向于行動。總之，我們的生命少不了感動，是感動讓我們記住過去，體味現在，憧憬未來。我是一個容易感動的人。別人一個鼓勵的眼神，一句溫暖的問候，一次及時的幫助……常常會激起我心中的漣漪，甚至使我眼眶潮熱。有時躺在被窩里或在桔黃的燈下，回味那些令我感動的人與事，我的內心便充溢著幸福和溫暖。感動真的是一種美好的情愫，值得我好好地珍惜她，細細地品味她，盡情地享受她。

　　當我幸運的成為一名小學老師老師時，我的這種感動就越發強烈，而它的源泉就來自于我的孩子們，是他們給了我無限的感動，是他們讓我重新審視自己，是他們讓我更進一步解讀生活，解讀教師的神圣與偉大，也讓我收獲了幸福快樂的人生。

　　20xx年9月，學校安排我任一年級43班的語文老師兼班主任。班里大多是農村孩子，雙職工的只有兩個，很多人都不看好我們這個班，彷徨過，猶豫過。偶爾看到了作家席慕容的這樣一段話：在陰暗的畫室里，手上拿著這塊調色板，我心中有著強烈的感動，別人是怎樣把女兒托付到我們手中的啊！他們用著多謙卑與多熱切的態度，希望我們能夠，請求我們能夠，使他們的子女進入一種境界，達到一種要求，實現一個從幾十年前便開始盼望著的幻夢與理想。我肩頭負著的是怎樣的一副重擔！而我，我盡力了嗎？我真的可以問心無愧嗎？它讓我警醒：班里的每一個學生，不應該只停留在統計學意義上的五十幾分之一，而是家長百分之百的希望。既然是語文老師兼班主任，除了對學生盡心盡力的幫助，別無選擇。

　　如今，這些孩子們在風風雨雨中和我一起走過了四年的歲月，說實話，我們43班走到今天并不容易。如果像得獎的'明星那樣，“感謝CCTV，感謝我的經紀公司，感謝。"那我要感謝的人也有一大堆，感謝曾經和我一起奮斗過的各課任老師、感謝那些一直支持我的家長們，更感謝我的孩子們。跳繩比賽、毽球比賽、乒乓球比賽、接力賽。每次為了能在比賽中取得好成績，為班爭光，總能看到他們刻苦訓練的身影，也總能得到他們的喜訊。在他們身上，演義著堅持不懈。是他們，推動著我一步步向前。

　　在四年級上學期學校舉行的會操比賽前，因為自己去介休講課走了兩天，耽誤了學生的訓練，而在這兩天里，別的班練的是如火如荼。其實，對于比賽的結果，我也可以預想到。雖然如此，可我在心底還存在一絲僥幸，希望我們班能贏。賽前，孩子們也滿懷信心。經歷了無數次學生比賽的場面，我還是會緊張。在整個比賽過程中，孩子們用他們的身體語言詮釋著自己為班級爭榮譽的決心，尤其是我們班的體育委員，紅領巾被風吹開以后，也沒有去理會，甚至連碰都沒敢碰一下，生怕因為她的一動，而影響了集體。看著這群認真的孩子，我被感動了。我們班雖然沒有得獎，但我已經很滿足了，因為我和孩子們都已經盡力了。比賽的名次是小事，但在比賽中鍛煉了孩子們堅強的意志，樂觀自信的人生態度，不服輸的勁頭，這才是給予孩子們真正的寶貴精神財富，這樣的人生財富或許會影響孩子們的一生。

　　每個學生的生命中都擁有一片純凈的藍天，老師的責任是百倍地呵護它、不斷地滋潤它、真誠地錘煉它。

　　工作的需要，得去太原聽兩天課，可我放心不下的是班里那50多個孩子，尤其是那幾個讓老師們頭疼的學生，胡沛恩、程志海、袁浩東、王佳軒，是對孩子們隱瞞真相，讓他們誤以為我還在，只是請了一會假？還是實話告訴他們？我在的時候，這幾個孩子還經常給我弄點小插曲，如果讓他們知道我走兩天，那還了得？可作為一名教師，又怎么能欺騙孩子？再三權衡之后，我決定說實話。

　　“孩子們，我要去太原聽兩天課，在這兩天之內，如果有什么想對老師說的，你可以寫在日記本上，好嗎？”

　　“好！”孩子們異口同聲地回答。

　　“可是，老師最擔心的是那幾個寶貝疙瘩，會不會因為太想我了，而弄出一些亂子呢？”我邊說邊用眼睛掃掃那幾個調皮鬼。他們都不好意思地低下了頭。我故意賣了個關子：“如何是好啊？要不，我不用去了。”“老師，請你相信他們一次吧，您不在的日子里，他們一定能守紀律。”“是啊，他們不會讓您失望。”孩子們七嘴八舌地說著。“是嗎？我不太相信。”“老師，請您相信我，我一定不給您添亂。”他站起來說到。“我保證不犯錯誤，老師，您放心地去吧！”她也站起來。其他人也紛紛做了保證。

　　忐忑中，聽完了兩天的課。回到學校的我，第一件事就是看學生的日記本，迫不及待地想了解這兩天班里發生的事。

　　“金老師，您不在的這兩天，咱們班學生很聽話……

　　“老師，這兩天，我很想你。”

　　學生的表現出奇的好，這讓我很欣慰。

　　最讓我難忘的是袁浩東的日記：“老師，我沒有犯錯，很聽話。您雖然不是我的媽媽，可您非常關心我，我真想叫您一聲老師媽媽。”這是個從私立學校轉來的孩子，五門功課就有三門考試不及格。有時，我真想放棄他。可當我看到他的日記時，不禁為自己當初的想法而感到羞愧。

　　在前不久結束的接力賽中，我們班的男生前面九棒一直領先，可惜在最后一棒時，出現失誤，我們與第一就這樣擦肩而過。賽后，不斷地有老師跟我說，為我們班惋惜，還問我有沒有批評孩子們。孩子們都已經盡力了，他們又何曾不想拿第一啊？看著他們黯然的眼神、沮喪的表情，我怎么忍心再去責備他們呢？我在黑板上寫下“希望失望絕望”三個詞，并且告訴他們，“老師今天經歷了從希望到失望的過程，不過，我沒有絕望，只要夢還在，希望就在。”孩子們在日記里紛紛寫到：“下次比賽，我們一定要努力，決不再讓老師失望。”

　　升入六年級，知識難度增加，隨著學生年齡的增長，心理的日趨成熟，思想問題也越來越多，一切都壓得我喘不過氣來。任憑我怎樣努力，成績也達不到預期的效果。現實真的和理想有一段距離啊！曾經一度，我想當逃兵。記得一次在網上和李鑫聊天時，我說：“你們讓老師很傷心，我真不想帶你們了。”“那老師，您準備帶哪個班？”“不知道，只要不是你們就好。”半晌，網絡那頭的學生沒有回信，就在我認為這次聊天要結束的時候，學生打過一段文字來“老師，您不想帶我們了，可以再帶一個班，如果我們不想學習了，能干什么？也可以重新選擇嗎？”是啊，學生沒有退路，我也不能給自己留退路。“咬牙堅持吧！”這是這個學期以來，我對學生說得最多的一句話。王晨戍生病了，劉老師給家長打電話，孩子居然對老師說：“我等會吃了藥就來了，不用拿書包。”張瑜感冒了，渾身發冷，我幾次想給她媽媽打電話，都被她阻止了，“金老師，我能堅持！”下課了，浩揚、閆澤新、張藝君為一個縮句還在討論；溫俊慧、楊耀瑋主動要求家長給自己找老師進行輔導；課堂上，因為犯困，主動站起來聽講的同學大有人在，往太陽穴抹風油精提神的人也比比皆是，有這樣的學生，我還有什么理由逃避，還有什么理由當逃兵呢？

　　在這六年半的日子里，我們因成功而歡呼雀躍，因失敗而相擁而泣。四年間，一千多個日子形影相隨。

　　一千多個日子，忘不了我的孩子們，更忘不了默默支持我的家長們。我班的學生家庭并不富裕，多媒體集資時，我一籌莫展。動員會上，申祥容爸爸的一句話“為了孩子，我覺得值！”使工作打破了僵局，家長們紛紛慷慨解囊，李源的爸爸更是一個人出了20xx元，確保我們的工作順利完成。

　　當我心情低落的時候，看到的是孩子們一雙雙關切的眼神；當我倦殆時，看到的是家長們那信任的目光。是他們，讓我感受到了當老師的幸福；是他們，讓我體驗到了做班主任的幸福；是他們，讓我沐浴在太陽底下最崇高的事業的光輝中。他們，無時無刻不在感動著我。如果說自己這幾年取得一點成績，這都得歸功于那些孩子們，家長們。

　　感動，不僅是心中一片溫暖，也不僅是熱淚盈眶時的無言，也不僅僅是從內心頓生的沖動；它是如春風般無聲的輕柔，它是像下雨過后晴空中彩虹般的燦爛，生命中的感動，不僅要用眼睛去發現，還要用心去體味。選擇教師，我就選擇了微笑與歡樂，感動與幸福。

　　前行，源于感動。

管理故事9

　　一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

　　管理感悟：

　　印象中的優秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其實不然，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，懂擇，管理并團結自己的`下級，就能更好地利用在某些方面比自己強的人，從而自身的價值也通過他們得到了提升。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

　　管理就是你不做事，讓人做事，讓別人去做自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做。

管理故事10

　　“我們已經從管理轉向領導力，現在又要超越領導力，轉入啟發激勵。”等等，我從管理轉向領導力都還沒成功，現在又要超越領導力，轉向啟發激勵了？！講真，很多管理者會因此感到“心很累”。但按理說，這些領導方式的轉型其實是不斷地給管理者松綁減負的，為何大家卻常常談之色變呢？強烈推薦大家好好琢磨琢磨奧托教授在下文講述的那個彼得·圣吉的故事，特意留白的畫布也許更能繪出斑斕的風景哦。

　　管理是“把事情辦妥”，而領導則是創造和培育事情發生的大環境——肥沃的共同基賜土壤。

　　起初，領導者采取的是指導性方法：命令和控制。他們設定清晰的日程和目標，以動員和指導整個公司。

　　雖然沒有人說這種領導類型已經過時了，但是有一點卻越來越清楚：在復雜、動蕩和不穩定的工作環境中，取得成功需要的不止這些。當最重要的目的、目標、問題和機會實現都無法預知，只能隨時間而逐步生成時，你怎么“命令”和“控制”呢？

　　為此，很多組織專享更多關注本土與過程、激勵參與和學習的領導方式。例如，湯姆·彼得斯（Tom Peters）和羅伯特·沃特曼（Robert Waterman）使“走動管理”的原則得到普及。在第二個階段，領導必須學會在設定目標和方向，與提高整個組織參與程度之間取得平衡。

　　我們現處的第三階段，關注的管理之輪的內環，需要創造內在的條件，激勵個人和集體從一個“不同的地方”開始行動。

　　就像盛世長城廣告公司（Saatchi&Saatchi）的凱文·羅伯特（Kevin Robert）提出的，“我們已經從管理轉向領導力，現在又要超越領導力，轉入啟發激勵。在21世紀，組織必須通過創造內在條件，釋放員工的力量來獲得最高績效。換句話說就是，不是領導或者管理他們，而是共同啟發激勵他們。”

　　空白畫布

　　高績效組織如果想取得進一步發展，領導者必須把注意力的焦點，從過程轉移到“空白畫布”上。他們必須幫助人們接近激發靈感、直覺、想象力的源頭。就像站在“空白畫布”之前的藝術家們一樣，當今商業環境中的領導者必須具備改變組織的能力，使其員工在個人和集體層面上能夠感知并清楚地描述正在生成的未來。

　　有一次，我詢問一位電信產業最成功的領導者其領導工作的實質是什么。她答道：“我的職責是啟動變革，目的是當機會從我們所處的、瞬息萬變的商業環境中出現時，我的團隊能夠感知并把握住它們。”

　　但是，你可能會說，空白畫布太不完整了！

　　是的，它不完整，而這正是其精髓所在。

　　我第一次認識到這種不完整性，是在加入位于波士頓附近坎布里奇（Cambridge）小鎮的麻省理工學院組織學習中心的時候。

　　當時，我坐在一大群聽眾中間，聽彼得·圣吉的報告。我注意到，人們深深地被圣吉的演講所吸引。圣吉并沒有宣讀一套帶有主觀假設、標出重點和結論的演講稿，他的演講不僅簡要，而且與眾不同。演講似乎在有機地展開，好像他只是在和我們談話。他創造了一種實時聯結，讓我們感覺隨著他的演示不斷鋪陳開來，我們也親身參與其中。

　　和我熟悉的學術演講相比，他更像是在講一個故事。慣有的歐洲學術思想使我對這種情況略感擔憂，然而我意識到雖然并非每個人都能感受到，但圣吉確實為我們展示了另一種感知的方法——讓我們聽到一種不同的“音樂”。

　　我坐在那里思考，圣吉的演講與其說像古典藝術，不如說更像一幅現代畫。他提供給我們的不是完整的畫面，而是像馬克·羅斯科（Mark Rothko）的一幅作品，只以簡單的藍色覆蓋著畫布，或者像約翰·凱奇（John Cage）的樂曲《4’33”休止大型管弦樂》里，有4分半鐘的寂靜。我想知道，寂靜對聽眾產生了什么影響？一幅只涂滿了藍色的畫布對觀看者會產生什么影響？

　　我現在認識到，圣吉的做法不僅較為簡潔，其演講的發源場所也是完全不同的，在那里，他可以接近“空白畫布”。從那里，邀請聽眾和他一起成為共同創造者，這些聽眾基于自己的意圖、經驗和觀念來解釋看到和聽到的東西。因此，領導者的真正藝術在于“為”，也在于“不為”。它需要具備少說的勇氣，引導集體注意力回歸源頭，從而開啟一扇全新的大門。

　　怎么做才能使團隊和組織從那個不同的發源地運行呢？是否存在一個他們可以到達的共同空間呢？哪種集體領導力能夠激活“空白畫布”的那種空間呢？

　　共同進化的組織環境

　　吉姆·柯林斯（Jim Colins）決定研究高績效公司。他和他的團隊從1965—1995這30年間，名列《財富》雜志“世界500強”排行榜的1400多家公司中，選出了11家。每一家公司的情況都是在此期間的前15年里表現平庸，在經歷了蛻變以后，其業績至少超出了市場水平的3倍，并且把這種業績水平至少保持了15年。

　　柯林斯將這些公司與相似行業、相似規模的公司相比，識別出了一個重要的影響因素——領導力。然而，這種領導力是一個混合了謙遜的個性和強烈的專業意識的矛盾體，柯林斯將其命名為“第5級領導力”。

　　其特點包含善于觀察現實，“在定位公司何處能夠領先世界時，現實得毫不留情”；同時，他們又是毫無自我的，“不謀小我的私利，一心為了公司的卓越——經常犧牲自我收益來換取公司的收益”；最后，他們必須愿意承擔不良結果的.責任，并且愿意把成就歸功于他人。

　　表現出謙遜和無私，是集體場域向著更高層前進的前提條件。自從網絡泡沫破滅之后，自我膨脹CEO們和他們的公司一起像柏林墻一樣倒塌了。每個人似乎都同意我們現在迫切需要一種不同的、更富有責任感的領導力，不僅商界如此，在公共部門和市政領域也是如此。

　　我們都知道某些個人、團隊甚至組織，在某一段特定時間里可以帶著高質量的、被加州大學伯克利分校的艾莉諾·羅施（Eleanor Rosch）稱為“原知”（Primary Knowing）來運行。然而對于如何使跨界系統也能夠在這種狀態下運行，我們卻知之甚少，更難以談及如何長時間維持這種運行了。

　　其實，管理者們側重點的轉變，反應了經濟環境的大變遷。我們已經從產品導向型經濟轉向服務導向型經濟，現在正轉向經驗、知識和創新導向型經濟。

　　正如你從圖2中看到的，今天的大多數組織并非單一結構，而是有三重領域，每一重領域都按照不同的原則運行。在生產領域，主要原則是規模經濟；在用戶界面領域，主要原則是范圍經濟；而對創新領域而言，主要原則是“同在經濟”，即感知和塑造正在生成的未來可能性的能力。

　　為了準確地觀察這些模式，我們必須超越單一的組織，著眼于所有公司共同演化的大經濟環境。雖然圖2中的每一列都描述了這個大型經濟環境變化中的一個維度，但是依然給我們留下了可以追蹤的足跡，來確定大的經濟環境的走向。

管理故事11

　　有個寺院香火還算不錯，在當地一帶還有點名氣。這一天，寺院來了一個小伙子，請求住持讓他出家為僧，干什么都行。于是，住持并為他舉行剃度儀式，并安排他去撞鐘。

　　小和尚開心的領命。每天按照寺院的規定早晚各撞一次鐘。剛開始幾天，感覺還挺新鮮挺好玩。可是，時間一長，他便感覺到撞鐘的工作太簡單、太枯燥無味了。于是，他就真正的“做一天和尚撞一天鐘了”。

　　這樣又過了幾個月，住持突然宣布要將他調到后院去劈柴擔水，并嚴厲的指責小和尚“不能勝任撞鐘之職”。

　　小和尚很是納悶：“住持方丈，難道我撞的鐘不準時？或是不夠洪亮”？住持告訴他：“你撞的鐘非常準時，也很響亮，但鐘聲空乏、疲軟，沒有一點穿透力和感召力!因為你心中沒有理解撞鐘的意義。鐘聲不僅是寺里作息的準繩，更為重要的是喚醒沉迷眾生。因此，鐘聲不僅要洪亮，還要圓潤、深厚、深沉、悠遠。一個人心中無鐘，即是無佛；如果不虔誠，又怎么能擔任撞鐘之職？”

　　從表象看，小和尚沒有把鐘撞好，而被調去擔任劈柴擔水之職，似乎是在情理之中。但是，從另一個角度來看，小和尚沒能將鐘撞好，難道寺院或者寺院的領導者就沒有任何責任了嗎？

　　簡單來說，如果從小和尚進得寺院的第一天起，其主管領導如果能夠告訴他撞鐘的要領及意義，或者在小和尚撞鐘的過程中，及時指出他所存在的問題，結果可能不太一樣。至少也不至于撞了數月鐘而莫名其妙的被調換工作吧！

　　其實，反觀我們職場生活中，又何嘗不存在類似的問題呢？看看我們身邊的廠企，員工頻頻跳槽或是被革職或是被解雇，真是他們不能勝任此工作嗎？我看未必。這其中必定也有管理者的失誤吧！記得在部隊的時候，經常聽領導講過一句話：沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的帶兵人！那么，應用到職場上，是否可以這樣說：沒有管理不好的員工，只有不會管理員工的領導？

　　從“小和尚撞鐘”的小故事來看，我想可以得出以下幾點管理心得：

　　一、一定要抓好員工的入職（在職）培訓。一個新員工入職，首先一定要接受公司的入職培訓，作為人力資源部門或是直接管理部門一定要注重這方面的工作。要讓新員工了解公司的基本情況、生產的產品、社會地位、公司的發展目標及愿景；在職責培訓上，要讓他清楚的了解：自己是負責什么工作的？我對誰負責？誰又對我負責？我的工作目的和意義在哪兒？只有經過這樣的崗前培訓，新員工才能了解公司，了解自己即將擔任的職責，從而掌握好工作標準，給自己設定好職業生涯規劃，進行“修行”！

　　二、經理人及直接領導者要注重當好教練員的角色。現代職場中，許多企業的領導人都明白自己有一個新的角色——“教練”。能夠明白這一點的領導，是一個英明的領導。回到小和尚撞鐘的故事，其實那個住持或者說他的直接管理者，就缺乏“教練員”的心態，沒有很好的把握好小和尚的心理活動。“心態決定行動，行動決定目標”。我們知道，一個“教練員”，不僅要傳授學員基本的職業技能（或是指導一下專業技巧），更主要的是要把握好學員的心理活動，發現問題及時解決，使之始終保持積極向上的心態。

　　三、職場管理切忌簡單粗暴。

　　現代職場中，大家都在強調“人性化管理”，可是，究竟何謂“人性化管理呢”？我想，也許沒有幾個可以說得得非常全面。在個別的私有企業里，我們往往還會看到簡單粗暴的管理作風，就像故事里的住持一樣。看你撞鐘不行，馬上就把你調去劈柴擔水。第一、根本缺乏起碼的溝通管理程序。現代企業管理強調一點的就是：管理即溝通。很明顯，只有溝通到位了，管理才能到位。小和尚被調去別的工作，一臉的茫然和莫名其妙，用我們現在的話來說就是：“都不知道自己怎么死的”，這就是缺乏溝通的生動體現；第二、其領導者省略了應有的指導、培訓工作。任何一個人，面臨一個新的環境、新的集體，新的工作崗位，都有一個適應過程。許多新員工被派發任務或安排崗位后，其主管人員就任其自身自滅，干好干壞全憑自己。我們都知道這樣一句話：師傅領進門，修行在個人。問題是這樣的“師傅”就壓根兒沒把人家領進門呀！所以，許多新員工碰到這樣的領導，那就是他們的不幸了。靈活一點、好學一點、聰明一點的員工還好些，要是那些不是太靈活，性格內向的員工，也許遲早會面臨調去干“劈柴擔水”的.活兒或是直接被辭退。

　　四、管理者要積極營造并發揮好集體的傳幫帶或是團結協作的精神。現代社會，從小到三五人的小部門，到成千上萬的集團公司，無不在強調“團結協作”，和諧的團隊精神是成功的基礎。因此，許多有點思想的求職者在寫個人簡歷的時候，都不會忘了寫上“與同事相處和諧，有良好的團隊精神”等等之類的語言。話是這樣說，可是，我們看到的又是什么呢？想想看，小和尚在撞鐘的那幾個月里，為什么沒有師叔、師兄之類的來教導一下或是提出良好的建議呢？不難想象，在那個每個和尚高唱“以廟為家、以院為榮”的大集體里，其合作、團隊文化是如何的膚淺和不堪一擊？大概每個和尚都在一心的修自己的“行”吧！剛進廟的小和尚，不能勝任撞鐘之職，從某一個角度來說，也是情理之中罷！

　　培養和營造和諧的團隊氛圍及團隊合作精神，是每個部門主管及經理人的份內職責，只有建立好了良好的團隊精神，營造好了良好的團隊氛圍，這個團隊才能發揮巨大的潛能作用，才能無堅不摧。也只有這樣，才能盡最大效能的發揮每個員工的主觀能動性，避免“當一天和尚撞一天鐘”的現象。一個集體如果真能做到這樣，哪里還會出現“當一天和尚撞一鐘”的現象？又何怕為企業留不住必須的人才呢？

　　“小和尚撞鐘”只是個別案例，但卻能讓我們窺見一斑，給予所有的管理者一些啟迪。當然，任何事物都應一分為二的去看待，那就得見仁見智了。還是那句話：沒有調教不好的員工，只有不會調教員工的管理者！如果你調教不好你的員工，我想，被“老和尚”調去“劈柴擔水”的那一天離你也不會太遠了！

管理故事12

　　1、黃金臺招賢

　　如何將企業治理好，一直是管理者的一個“研究課題”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業，必須網羅人才，古代燕昭王黃金臺招賢，便是最著名的例子. 《戰國策＆＃8226；燕策一》記載：燕國國君燕昭王（公元前311—前279年)一心想招攬人才，而更多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。于是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才,整天悶悶不樂的。

　　后來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君愿意出千兩黃金去購買千里馬，然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月,好不容易發現了一匹千里馬，當國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時候,馬已經死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：“我要的是活馬,你怎么花這么多錢弄一匹死馬來呢?”

　　國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬。"果然，沒過幾天,就有人送來了三匹千里馬。

　　郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始,像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會聞風千里迢迢趕來。"

　　燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師,為他建造了宮殿，后來沒多久就引發了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍,還有趙國的游說家劇辛等等。落后的燕國一下子便人才濟濟了。從此以后一個內亂外禍、滿目瘡痍的弱國,逐漸成為一個富裕興旺的強國。接著，燕昭王又興兵報仇,將齊國打得只剩下兩個小城.管理之道，惟在用人。人才是事業的根本。杰出的領導者應善于識別和運用人才.只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰無不勝.

　　“千軍易得，一將難求”,現實生活中,也許我們不可能像燕昭王一樣筑“黃金臺”，但是，我們難道不可以借用報刊一角，筑起“招賢臺”，招聘賢才么？

　　人才就是效率，人才就是財富。得人者得天下，失人者失天下。

　　2、王琺鑒才

　　在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優秀？”

　　王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國＊勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才,既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相,在這方面，我比不上李靖。向皇上報告國家公務,詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務，解決難題,辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂,這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長.”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的

　　從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長,進而讓整個國家繁榮強盛。

　　未來企業的發展是不可能只依靠一種固定組織的型態而運作,必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。所以,每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。企業組織領導應以每個員工的專長為思考點,安排適當的位置，并依照員工的優缺點,做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。 (完整版)100篇管理學小故事

　　面的現象。要真正了解一個人，需要長時間的，持續的觀察。只有通過了細致徹底的觀察，才能正確評估出一個人的價值并給他合適的工作。

　　花匠總是勤于給花草施肥澆水,如果它們茁壯成長，就會有一個美麗的花園，如果它們不成材，則把它們剪掉.

　　3、動物園的駱駝

　　在動物園里的小駱駝問媽媽:“媽媽媽媽，為什么我們的睫毛那么的長？"駱媽媽說:“當風沙來的時候，長長的睫毛可以讓我們在風暴中都能看得到方向.”小駱駝又問:“媽媽媽媽，為什么我們的背那么駝，丑死了！"駱駝媽媽說：“這個叫駝峰，可以幫我們儲存大量的水和養分，讓我們能在沙漠里耐受十幾天的無水無食條件.”小駱駝又問：“媽媽媽媽，為什么我們的腳掌那么厚?”

　　駱駝媽媽說：“那可以讓我們重重的身子不至于陷在軟軟的沙子里，便于長途跋涉啊。"小駱駝高興壞了：“嘩，原來我們這么有用啊！！可是媽媽，為什么我們還在動物園里，不去沙漠遠足呢？”

　　無可質疑，每個人的潛能都是無限的，問題的關鍵在于找到一個能充分發揮潛能的舞臺.好的管理者就是?