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談戰略與管理技巧方法

時間：2022-05-01 07:29:50 管理

談戰略與管理技巧方法

　　在當今日益紛雜的經濟競爭環境中,企業要得到持續發展,必須制定出一套適合本企業發展的戰略管理,以不斷增加企業的競爭力，本文從戰略定位、戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略定位戰略決策等多個方面對戰略管理進行了剖析。

　　戰略與管理（一）：戰略布局，志存高遠

　　戰略，源于古代兵法，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，通常也基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。鑒于美國經濟學家安索夫《企業戰略論》的影響，"戰略"一詞便開始廣泛應用于經濟管理中，并由此延伸至社會各個領域。有關企業戰略的說法，來自不同的機構，有不同的說法。具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)對企業戰略指出，人們在生產經營活動中不同的場合以不同的方式賦予企業戰略不同的內涵，說明人們可以根據需要接受多樣化的戰略定義。明茨伯格借鑒市場營銷學中4P的提法，提出企業戰略是由五種規范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。

　　其實，在實際操作過程中，戰略的明確定義與含義對我們已經無關重要，或多或少的在某種程度上運用了戰略的某些方面。兵馬未動，糧草先行，在做戰略之前，或者在我們有這個打算之時，我們首先應該進行戰略布局，只有明確的戰略布局，才能將自有的資源有的放矢的分配及安排，我們才能游刃有余的開展后續的工作。

　　總的來說，企業戰略布局要站得高，才能看得空，從而看得遠。很多情形會對我們當前制定戰略起到誘導作用，我們只有忽視眼前的薄云，穿透過去，目空這一切，才能看到本質，這也就是戰略布局，志存高遠，所向披靡，不考慮其他情況，如患得患失，局部能做好布局。

　　首先，我們要弄明白戰略的結構層次問題。

　　戰略可以根據層次分為三檔，即公司戰略、業務單元戰略和職能戰略。

　　公司戰略，又叫總體戰略、集團戰略，由公司最高管理層制定。指對企業內外環境進行深入調查研究的基礎上，對市場需求，競爭狀況，資源供應，企業實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析后，所確定的統率和指導企業全局和長遠發展的謀劃和方略。

　　業務單元戰略，又叫競爭戰略或一般戰略，由事業部門管理層制定。經營業務單元在總公司或集團公司總體戰略的指導下，為實現總公司發展目標，對所從事的某一經營事業的發展作出的長遠性謀劃和方略。

　　職能戰略，也叫職能策略，指為了保證企業總體戰略和經營單位戰略的實現，運用各種專業的職能，使企業開展經營活動更加有效地適應內外環境的要求所制定的長遠性謀劃和方略。

　　其次，我們根據戰略結構層次，明晰所要從事戰略的層次，深入每個層次戰略的常見方式，操作手法，方能從中擇優，開拓視野，有所比較。

　　公司戰略，從企業發展的角度分為三大類，即成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。

　　業務單元戰略，從波特的競爭戰略可以分為成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。

　　職能戰略，從職能部門的功能分為生產、財務、營銷、研發、人力資源等戰略。

　　再次，做到知此知彼，尋求戰略核心競爭力，發覺自我與實施戰略的差距。

　　最后，需要將自我資源與外在環境結合起來，對比戰略的各種實現途徑、方式，尋求適合自己企業的成長之道。

　　后話：當我們將戰略的層次及主要分類模型搞明白，對于戰略布局我們已經胸有成竹，戰略布局就是我們在做戰略之前，就清楚我們該怎樣去做，但這不一定有很強的邏輯與推斷，以及一定的套路與遵循一定的章法。如果等邏輯已經很順暢，肯定已經有很多人先下手為強了，你就也只能后下手遭殃。筆者對于一些戰略論證很充分的，持有否定態度，完美的條件一定是陷阱。

　　戰略與管理（二）：戰略制勝，診斷先行

　　戰略診斷指運用科學的工具方法，對企業的戰略現狀進行診斷，找出企業戰略管理上存在的問題，深入剖析，尋找制約企業未來發展或者戰略目標實現的關鍵問題，分析原因，提出改進方案。

　　企業戰略診斷包含企業外部環境分析及企業內部環境分析兩大主要方面。戰略診斷工具一般用到PEST分析（宏觀環境分析）、五力模型、價值鏈分析、因果分析等工具。

　　戰略診斷的方法在實踐中經常設計觀察法、深度訪談、小組座談會、問卷調查、企業資料研習等。但是在實際戰略咨詢的操作過程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式進行，不能一概而論。

　　很多企業家就是想知道自己的問題出在哪里，為什么有問題，至于今后怎么走，倒顯得很自信。筆者就此，以一個案例來進行說明。客戶隸屬于中國兵裝集團，是生產汽車零部件的專業生產廠家，經過最近幾年的快速發展，已經在國內同行業中占據一定位置。但由于受各種資源與能力的制約，公司的發展與兵裝集團的戰略設想存在一定差距?？蛻粼谧稍冎?，就自認為對自己多年的問題看得很全面，而對于將來，就軍工企業下的企業，自認為基本上沿襲總公司的總要求，加之地方特色與企業特色。我們的診斷分成三部分，外部診斷與內部診斷，結合兩個診斷，給予指導性建議，進行下一步的深入戰略分析。

　　一、外部診斷及指導性建議

　　從市場增量入手，從相關的產業鏈的各個環節各個擊破，進行分析，得出支持公司的市場增量是存在的，但面臨巨大的挑戰。

　　鑒于此，我們認為客戶必須要保持高于行業平均增長速度的增長態勢，才能實現上級公司規定的時間內保證規模；在此市場競爭格局中，采取措施提升核心競爭力，才能保證效益，對管理層激勵有直接關系。

　　咨詢團隊在后續的咨詢實踐中，明確客戶的產品定位和組合：進一步擴大其產品線，以滿足主機和維修市場對其產品系列化、差異化和多樣化的需求。結合其市場與營銷現況，強化營銷的深度和廣度，制訂清晰的營銷戰略，提出進一步拓展其在主機市場的占有份額；把握國內售后市場的變革，加強國內售后市場開拓，同時積極以OEM、代理等各種方式拓展國際售后市場，直接或間接進入國際售后服務市場采購體系。

　　二、內部診斷及資源與能力評估

　　根據八個維度進行，分別是品牌、技術創新、市場營銷、機制、設備水平、管理能力、人力資源及資本運作。

　　品牌：品牌在國內已擁有一定的知名度和美譽度，軍品背景有利于提升公司的品牌價值，但在配件市場知名度不高。

　　技術創新：具有一定消化吸收國外技術的能力，尤其在中高檔產品方面研發速度較快，只是技術跟進，但不能引領技術，與國際先進技術相比不具備優勢。

　　市場營銷：市場營銷意識逐漸增強，營銷隊伍有一定基礎，營銷策略與手段較為單一，缺乏整體的統一策劃，對國際市場重視不足。

　　機制：職工的凝聚力較強，但國有機制嚴重制約了企業的發展。

　　設備水平：在鑄造、表面處理方面具有競爭優勢，設備加工能力存在不足，生產線布局存在問題，物流不合理。

　　管理能力：機構設置不很合理，職能重疊現象嚴重，過度分權造成某些權利政出多門，戰略重視不足，投資輕回報。

　　人力資源：人才結構存在問題，缺乏管理、營銷、技術人才，技能型人才比較單一，人才儲備不足，流失率較為嚴重。

　　資本運作：無資本運作意識，籌資渠道不暢通，缺乏低成本擴張的有效途徑。

　　三、綜合診斷結論：

　　優勢主要體現：中高層領導求發展的良好意識；企業職工較強的凝聚力；國內主機市場較好的品牌地位；相比國內企業較好的技術基礎；軍工市場具有一定的保障基礎。

　　所存在的劣勢：資產周轉速度慢，成本與費用較高；缺乏資本運作的經驗；人力資源結構不很合理；產能不足、生產流程不夠優化；缺乏面向價值鏈體系的有效管理；企業負擔較重，地方政府支持環境不好。

　　咨詢團隊據此診斷來解決客戶未來五年的發展方向、發展模式以及實施方案，即客戶能否實現以及如何實現集團制定的戰略目標問題。同時對企業的現有業務結構進行梳理，分析企業具備的資源與能力，以戰略診斷出發點，對公司所涉獵的業務領域進行了分析，結合其能力基礎，初步確立了集中發展、重點突破的發展方向，明確了客戶的業務定位、空間布局以及市場定位，并確立了企業的發展遠景與發展目標。也是因為我們的診斷得到高度認可，后續的跟進工作相當順利，由此開來，診斷就如打仗的糧草，即戰略制勝，診斷先行。

　　從咨詢的角度來說，診斷就是第一步。但是對于集團企業的二級集團來說，則有所不同。一級集團已經事先給予二級集團一定的框架，一定得方向。也就是孫悟空不能跳出唐僧的'手心。

　　對于已經開始德十二五規劃，我們首先要對十一五進行回顧并進行戰略（診斷）審計，只要是答卷就要給評價，才能繼往開來，更好的開展下一步的戰略規劃。

　　戰略與管理（三）：戰略分析，重在過程

　　戰略分析是戰略管理的重要環節，戰略分析即通過資料的收集和整理，參考分析組織的內外環境，結合目標，對問題提出具有一定前瞻性的參考建議。

　　戰略分析的方法包括：SWOT分析法、內部因素評價法、外部要素評價法、競爭態勢評價法、波士頓矩陣法。

　　根據最新編寫的《公司戰略與風險管理》，其中戰略管理的流程分為三部分，即戰略分析、戰略制定與戰略實施，且是一個循環的閉環，則將戰略分析的范圍擴大。一方面包括外部環境分析，其中涉及一般宏觀環境分析，行業環境分析及經營環境與競爭環境分析，以及相關的國際商業環境和國際化環境的分析；另一方面涉及內部因素分析，其中涉及內部資源分析，企業能力分析及市場競爭能力分析。與筆者《戰略制勝，診斷先行》中戰略診斷中的內外部環境診斷一脈相承。

　　戰略分析最終為戰略選擇服務，相當于我們論據，但不是論點，戰略分析重在分析的過程，其過程也是戰略選擇的思索過程，也就是為什么這樣選擇，可能沒有一定的演繹關系，但有很強的思維關系，可能是天馬行空，頭腦風暴，也有可能是精確數據，建模推導。但是我們一定能夠得到因果關系。

　　筆者以國內一家保健酒為例，在做戰略規劃時，客戶與我們咨詢團隊一起工作，個性化提出戰略分析的框架，，主要體現在三方面。

　　一、戰略思路設計統籌專題研究

　　選擇專題研究并非根據傳統的利用宏觀分析的工具進行，而是根據五年戰略規劃要求，對之前實行的戰略規劃進行中期評估，綜合考慮業務變化情況，以及國內外保健酒的變化趨勢，提出自己的與戰略思路設計相吻合的專題研究。

　　二、專題研究推進戰略分析

　　其中涉及以戰略思路為導向設計專題研究內容，以專題研究結論為導向做相關案例與數據分析，以案例研究和數據分析結果支撐或充實完善研究結論，以專題研究結論完善調整戰略思路。

　　三、初步確定數項研究課題

　　確認的課題隨著戰略思路的不斷完善，討論增加或調整課題，包括：

　　1、公司發展回顧與總結（重點為2003-2008年戰略規劃實施中期評估）；

　　2、對保健酒行業的基本判斷（含行業增長、競爭結構及可能存在的“市場天花板”分析）；

　　3、消費結構升級帶來的發展機會；

　　4、食品行業兼并整合案例分析；

　　5、公司發展模式分析（企業定位：酒廠/釀酒公司/酒商；業務定位：酒/食品/多元化分析；空間布局發展分析）；

　　6、國際化發展分析（主要為日韓及臺灣市場分析及進入策略研究）；

　　7、企業發展的資本性投入與融資方式分析；

　　8、管理模式與組織結構調整思路；

　　9、可能的風險預測及分析

　　10、國內保健酒政策的出臺可能性研究

　　并對專題提出要求，每個專題研究以結論為導向，與戰略規劃思路直接相關，突出關鍵結論和客戶可借鑒或參考要點，有理有據說服力強，篇幅不需要太長，盡量在10頁紙內表明觀點。

　　我們咨詢團隊在圍繞上述十個研究課題進行攻堅研究，雖然在最后替換了兩個，但是每一個專題的研究過程都與客戶高度互動，客戶從參與戰略分析的過程，自己基本上做出了戰略選擇。分析的結果不在于其是否有利于公司的某項決策，但對公司的長遠規劃相當于雷達的作用，對公司的發展進行指引。

　　戰略分析，重在參與過程，特別是客戶企業的管理層的思考過程，對于結果則沒?