《公司戰略與風險管理》知識點歸納
第一、二章
1、戰略是一種計劃：包含兩個含義。第一、戰略是在企業經營活動之前制定的，具有前導性；第二、戰略是有意識的、有目的地開發和制定的計劃，是一個理性思維的結果，具有主觀性；
2、戰略是一種計謀：強調戰略是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀；
3、戰略是一種模式：是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業的行為相一致的模式。在選擇企業戰略的時候應該充分考慮和尊重企業原有的行為模式，因為它會在很大程度上決定企業未來的戰略選擇和戰略實施的有效性；如果需要改變企業的行為模式，那么需要充分認識到推行這種改變的難度；
4、戰略是一種定位：企業必須要明確在自身環境中所處的位置或在市場中的位置。將戰略作為一種定位，涉及到企業如何適應所處環境的問題；
5、戰略是一種觀念：戰略是一種抽象的概念，戰略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為；
6、戰略設計企業的全局，其目的是實現企業的基本目標；
7、公司戰略涵蓋了公司的整體范圍，平衡公司的業務組合，關注在每個戰略業務單位中創造競爭優勢；
8、公司董事會是公司戰略的設計者，承擔公司戰略的終極責任；
9、公司戰略的作用是確保各部門或職能之間協調運轉、減少沖突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰略做出最大貢獻；
10、業務單位戰略關注的是在特定市場、行業或產品中的競爭力；
11、戰略的五個關鍵要素有：有愿景、具有可持續性、通過流程交付來傳遞、與獲取競爭優勢有關、利用企業與環境之間的聯系；
12、一般應該在應用相關性和學術嚴謹性兩個層面上檢驗戰略是否良好；
13、應用相關性檢驗包括：價值增值檢驗、競爭優勢檢驗、一致性檢驗；
14、學術嚴謹性檢驗包括：原創性檢驗、目標性檢驗、靈活性檢驗、邏輯一致性檢驗、風險和資源檢驗；
15、使命是企業在社會經濟中的整體發展方向所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在理由；
16、企業使命具備五個要素：反映企業定位、有導向作用、說明業務范圍、有利于界定自身的企業形象、取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力；
17、企業在實現使命過程中所追求的結果，構成了企業的戰略目標，是對企業使命的進一步具體化；
18、戰略目標要有具體的數量特征和時間界限，一般為3-5年或更長；
19、戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準；
20、戰略分析是整個戰略管理流程的起點，涉及到對外部影響因素、內部資源分析；
21、公司層面的戰略選擇包括成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略；
22、業務單位層面的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和細分市場的集中化戰略三個基本類型；
23、外部環境的分析著眼于企業所處的宏觀環境、產業環境和經營環境。內部環境的分析集中在資源、企業能力和核心競爭力方面；
24、宏觀環境因素包括：政治法律環境因素、經濟環境因素、社會和文化環境因素、技術環境因素；
25、政治風險包括：所有權風險、經營風險、轉移風險；
26、政治法律環境因素的特點有：不可測性、直接性、不可逆轉性；
27、行業生命周期分為：起步期、成長期、成熟期和衰退期；
28、起步期的市場增長率較高，企業規模較小，但技術上有很大的不確定性，在產品設計、市場等策略上還不成熟，企業利潤率較低，行業進入壁壘較低；
29、成長期的市場增長率很高，技術漸趨定型，進入壁壘提高，產品品種及競爭者數量增多，競爭開始激烈；
30、成熟期的市場增長率不高，銷售趨于穩定，利潤增長幅度也變小。但是競爭更加激烈，買方市場形成，新產品和產品的新用途開發更為困難，行業進入壁壘很高；
31、衰退期的市場增長率嚴重下降，會出現行業生產力過剩，替代品增多，產品品種及競爭者數量減少；
32、同業競爭者的競爭強度取決于下列因素：競爭者的數量、行業增長率、行業的固定成本、產品的轉換成本、不確定性、戰略重要性、退出壁壘；
33、工業細分是按照消費者類型、企業規模、貿易集團以及企業的地理位置來進行細分；
34、國際成長是指企業的大部分活動是在所在國以外進行且這些活動是按獨立區域來管理，并通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而獲得收益；
35、跨國成長是指企業在許多國家經營，但總部仍設在其所在地；
36、全球化成長是指在全世界范圍生產和銷售同一類型和質量的產品和服務。企業根據最大限度地獲取低成本競爭優勢的目標來規劃其全部的經營活動，它們按照研究與開發、生產、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數幾個最有利的地點，但產品和其他功能則采取標準化和統一化以節約成本；
37、國際化經營的動因有：尋求資源、尋求市場、尋求效率、戰略性地尋求資產；
38、國際貿易生命周期的四個階段為：
階段1——產品在高收入國家中被開發，因為這些國家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對國內需求做出反應。
階段2——創始者的出口市場中的企業開始在本國以較低成本的勞動力和原材料生產出相同的產品。
階段3——在生產成本低的國家，企業開始在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業務。
階段4——低成本國家與高收入國家同時競爭其高收入國家的國內業務；
第三章
39、按照競爭優勢的資源基礎理論，企業的持續競爭優勢主要是由資源稟賦決定的；
40、企業的資源只要分為三種，即：有形資源、無形資源、組織資源；
41、衡量企業的研發能力主要有四個方面，即：研發計劃、研發組織、研發過程、研發效果；
42、生產管理能力主要涉及的五個方面為：生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理、質量管理；
43、企業營銷涉及的三種能力為：產品競爭能力、銷售活動能力、市場決策能力；
44、企業財務涉及的兩種能力為：籌集資金的能力、使用和管理所籌集資金的能力；
45、核心競爭力的三個關鍵測試為：對顧客是否有價值、與企業競爭對手相比是否有優勢、是否很難被模仿或復制；
46、核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力；
47、能夠建立企業核心競爭力的五種資源為：競爭優勢資源、稀缺資源、不可被模仿資源、不可替代資源、持久資源；
48、企業搜集競爭對手信息的6種主要方式為：
1）與顧客進行溝通；
2）與供應商、代理人、發行人以及行業分析師溝通；
3）對競爭對手實地考察；
4）分析競爭對手的產品；
5）通過私下溝通、電話交談以及網上交談的方式詢問對方的產品；
6）雇傭競爭對手的員工；
49、選取基準對象時，企業應該關注的基準領域有：占用較多資金的活動、能顯著改善與顧客關系的活動、能最終影響企業結果的活動；
50、基準類型包括：內部基準、競爭性基準、過程或活動基準、一般基準、顧客基準；
51、考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計；
52、資源審計的五個方面為：實物資源、無形資源、人力資源、技術資源、財物資源；
53、實物資源的審計需要分析其使用的成本效益，衡量資本生產力的一種方式是每單元資本的利潤；
54、財務資源的四種融資方式為：內部資源、債務融資、股權融資、資產銷售融資；
55、三種價值鏈驅動因素為：市場差異化、質量保證、鏈條組織；
56、在分析企業競爭能力時應使用價值指標而不是成本指標；
57、對于管理人員來講，最方便的融資方式是用企業的利潤進行再投資；
58、價值鏈的五種基本活動有：進貨后勤、生產經營、發貨后勤、市場營銷、服務；
59、價值鏈的四種輔助活動有：企業的基礎設施建設、采購、人力資源管理、技術開發；
60、差異化的途徑有：產品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術發展、產品創新；
61、技術進步是企業提高其生產力和效率的核心；
62、SWOT分析的目的是：提高企業在市場中所處的地位；
63、SWOT分析的四要素是：優勢、劣勢、機會、威脅；
64、業績分析可用于識別企業的優勢和劣勢；
65、市場和行業分析的主要目標是：衡量市場和單個細分市場的吸引力、了解市場動態；
【《公司戰略與風險管理》知識點歸納】相關文章：
《公司戰略與風險管理》知識點之競爭戰略11-30
公司戰略與風險管理技巧06-04
企業風險管理戰略06-04
公司如何做好戰略及風險管理06-04
公司戰略管理研究06-04
民主管理知識點歸納03-28
高校戰略管理06-04
感谢您访问我们的网站，您可能还对以下资源感兴趣：玉溪檬怯新材料有限公司