公司日常資金管理流程
資金管理是社會主義國家對國營企業(yè)資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等項工作的總稱。以下是小編收集的公司日常資金管理流程，歡迎查看！
資金管理制度指的是什么
資金管理制度是針對企業(yè)籌集資金和使用資金而設計的一系列制度的統(tǒng)稱。由于企業(yè)財務管理的對象就是資金，因此，資金管理制度是企業(yè)內(nèi)部財務制度的核心內(nèi)容，其目的是在保證資金安全完整的情況下，既能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對資金的需求，又要盡可能提高資金的使用效益。
公司資金管理制度包括什么
1、公司所有資金收支必須納入預算；
2、堅持以收定支，量入為出；
3、嚴格貫徹收支兩條線原則，收入必須上交公司財務部，支出必須經(jīng)過公司財務部支出。
4、公司嚴格禁止其它部門受理現(xiàn)金收支業(yè)務。
5、各項資金收支必須遵守國家方針政策、法規(guī)以及公司財務制度 等有關規(guī)定。
集團資金管理制度：管理體制
集團公司資產(chǎn)財務部是負責集團資金管理的職能部門。集團公司資金管理中心，是集團公司資產(chǎn)財務部的內(nèi)設機構，承辦集團公司資金集中管理的各項具體工作，檢查、監(jiān)督、指導所屬企業(yè)的資金集中管理工作。集團資金管理中心的職責主要包括以下內(nèi)容：
（一）銀行賬戶管理
負責集團公司及成員單位的銀行賬戶管理。
（二）信貸業(yè)務
負責集團銀行綜合授信額度的辦理、分解和使用；負責集團生產(chǎn)經(jīng)營活動所需銀行保函、信用證、資信證明和其他信貸文件的辦理。
（三）資金籌集和使用
負責編制并組織實施集團公司籌、融資計劃；負責辦理集團公司的資金籌集、內(nèi)部資金調度、委托貸款及銀行貸款的統(tǒng)借、分解、下?lián)芎徒y(tǒng)還；負責集團和成員單位間資金的上劃、下?lián)芎蛯ν飧犊睢?/p>
（四）資金計劃管理
負責成員單位資金收支計劃的審核和匯總，負責編制集團資金計劃報表并進行執(zhí)行控制、監(jiān)督和執(zhí)行情況分析。
（五）會計核算
負責集團資金集中管理系統(tǒng)所涉及資金業(yè)務的會計核算和檔案資料管理，負責編制資金報表和資金分析報告。
（六）綜合管理
負責集團資金管理體系的發(fā)展規(guī)劃和制度建設，負責指導和協(xié)助下屬企業(yè)的資金管理工作；負責集團資金管理信息系統(tǒng)平臺的建設、維護和日常管理，并對資金使用情況進行監(jiān)督、控制，保證資金安全，防范資金風險。
各成員單位的財務部門（資金管理部門）負責本單位的資金管理工作，履行以下職責：
（一）貫徹執(zhí)行集團公司資金管理的有關規(guī)定和要求；
（二）建立內(nèi)部資金管理制度，規(guī)范內(nèi)部資金管理；
（三）編制資金收支計劃，分析、報告計劃執(zhí)行情況；
（四）辦理資金集中管理和會計核算的具體事宜。
集團資金管理中心和各成員單位主要通過集團資金管理系統(tǒng)辦理業(yè)務。各成員單位應配備符合條件的計算機軟、硬件，并指定具備相應業(yè)務技能的專人負責系統(tǒng)的操作，保證系統(tǒng)的安全和暢通。
流程管理的目的是什么？
是實現(xiàn)投入產(chǎn)出比例的最大化，從以上企業(yè)的基本活動來看，管理的目的就是減少投入，擴大產(chǎn)出，壓縮流程。流程的壓縮可以減少流程的成本和加快流程周期，也是實現(xiàn)投入產(chǎn)出比例最大化的基本手段。可見，把流程管理變成企業(yè)日常工作的一部分是應有之意。那么，怎么樣來理解流程管理并將它變成管理的應有之意呢？
流程管理的由來是有一個歷史過程的。最初是哈默博士倡導的流程重組改革，隨后發(fā)展成為流程優(yōu)化的概念。其差異是在組織方式和推進方式上以循序漸進方式取代激烈方式，最終發(fā)展到現(xiàn)在的流程管理thld概念。其特點是在流程優(yōu)化的基礎上強化了維持、執(zhí)行和長期持續(xù)改善。
沿著發(fā)展歷史，我們看到流程管理可以分為兩個部分：流程維持和流程改善。流程改善又可以進一步分為流程優(yōu)化與流程重組。流程優(yōu)化包括最基礎的流程責任點的規(guī)范，流程管理的規(guī)范，以及流程根本性的漸進優(yōu)化。
流程管理是一個管理工具
必須在精益這個管理哲學指導下才能運作，即在使用中要體現(xiàn)出價值，價值流，拉動，流動，盡善盡美五大精益原則。流程管理必須是在三現(xiàn)主義這一個管理項目或管理意識已經(jīng)健全的基礎上才能運作，立足于管理現(xiàn)場和生產(chǎn)現(xiàn)場來思考，如果只是閉門造車，寫出來的流程只能是扎花架，做形式。
流程重組的方法有兩種，一種是通過改革的方法來達到改革的目的，一種是通過改善的方法積累小變以達成大變的方法。我傾向于第二種方法，改革的想法只需要存在于項目負責人腦海中就可以了，不用搖旗吶喊。每個企業(yè)都應當建立屬于自己企業(yè)的管理方式，鼓勵大家去研究，去創(chuàng)造，而不是隨手搬來一個概念，激動一下。如是，往往會草草收場。
基于以上對流程管理的理解，我建議采用如下方法來推進流程管理：
第一步：
建立流程管理負責部門（如放在改善辦，或QA，或自己獨立出來向工廠經(jīng)理匯報）；
設定流程管理專職人員；
成立流程管理自主研究會。由各部門負責人或核心成員構成，學習研究如何啟動。掌握五大精益原則，認識浪費，標準作業(yè)票等標準化工具，PDCA八大步驟工業(yè)化思維。
第二步：
從界定流程責任入手來發(fā)現(xiàn)流程問題，對于多年沒有實施流程管理的公司，流程責任往往缺失，可以要求各部門提出流程責任的問題；
定義價值流經(jīng)理。明確價值流經(jīng)理對此流程的責任與權利，成立改善小組；
優(yōu)化流程，從客戶端入手，一步一步下去，客戶對供應商提出要求，最終達成協(xié)議；
根據(jù)客戶拉動的精益原則，優(yōu)化流程責任和流程績效要求。標準化流程并最好進行可視化管理；
執(zhí)行流程，要求必須按照標準流程執(zhí)行，有問題先提出。修正或采取了臨時措施后放可繼續(xù)。
第三步：
識別價值與浪費，用標準作業(yè)為基本工具。
消除浪費，體現(xiàn)流動，拉動的精益原則
執(zhí)行流程，要求必須按照標準流程執(zhí)行，有問題先提出。修正或采取了臨時措施后放可繼續(xù)。
第四步：
持續(xù)用標準作業(yè)的工具PDCA—SDCA—PDCA下去，不斷標準化，不斷改善。
對于流程管理的組織辦法，可以采用項目管理的方法，每一個流程找出一個價值流經(jīng)理為項目經(jīng)理，可以運用QCC的方法來組織匯報，研究探討等。
人們對于非自己參與的事情，往往存在找借口，不愿意遵守的心態(tài)，所以，對于企業(yè)來講，讓現(xiàn)場作業(yè)人員遵守流程的妙方就是把應該遵守的規(guī)定事項，交給作業(yè)人員自己來制定。與此同時，管理者與職能部門人員積極地從旁加以協(xié)助，提出合適的意見。在制作標準時，企業(yè)還需考慮到一線作業(yè)人員可能因文化程度不高，缺乏經(jīng)驗或自信，從而難以寫出高水平的內(nèi)容等實際情況。此時，管理者應先鼓勵專業(yè)人員編寫出可遵守的標準，并在以后的修訂中在逐步提升標準的水平。
通過以上步驟，將精益的五項原則貫徹下去，可以幫助企業(yè)逐步建立全員的流程意識并將流程管理變成日常工作的一部分。
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