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管理者應(yīng)該怎么管理下屬

時(shí)間：2024-08-12 17:09:06 管理

管理者應(yīng)該怎么管理下屬

　　在一個(gè)組織中，總有一些能力和素質(zhì)出眾的員工。作為管理者，如果你的下屬比你更優(yōu)秀、比你更有學(xué)識(shí)、比你更專業(yè)，這個(gè)時(shí)候，很多管理者就會(huì)開始慌張了，擔(dān)心管不住下屬。下面是小編為大家收集的管理者應(yīng)該怎么管理下屬相關(guān)資料，希望能夠幫助到大家。

　　作為管理者，不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令，還要學(xué)會(huì)“修路”，因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

　　不管過程，只要結(jié)果？

　　“我不管過程，我要的是結(jié)果！”

　　“大家要好好干，誰在這個(gè)月產(chǎn)量能達(dá)到1000件，獎(jiǎng)金就多發(fā)500元……”

　　“工作數(shù)量和質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，要扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金……”

　　我們經(jīng)常聽見經(jīng)理們?cè)跁?huì)上這樣說，在和員工談話時(shí)這樣說，在對(duì)下屬發(fā)脾氣時(shí)這樣說，要結(jié)果而不管過程，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢？

　　在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復(fù)雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達(dá)到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對(duì)從沒有到過北京的人說：“一小時(shí)內(nèi)趕到西直門，我會(huì)給你50元?！彼静恢牢髦遍T怎么走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎么能按時(shí)到達(dá)呢？

　　當(dāng)然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應(yīng)該是不過分的?？墒?，羅文之所以值得學(xué)習(xí)，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令，還要學(xué)會(huì)“修路”，因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

　　一個(gè)公司最重要的是人，這聽起來好像不錯(cuò)，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個(gè)人多做一些貢獻(xiàn)，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實(shí)際情況是：每個(gè)人的工作不可能都是自動(dòng)自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司不一定就會(huì)表現(xiàn)出色，追求個(gè)人表現(xiàn)最大化，個(gè)人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。

　　例如，獎(jiǎng)罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì)增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。可見，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果，如果沒有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇，空有目標(biāo)和要求是不行的。

　　主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”

　　作為主管，除了提出目標(biāo)和要求，除了提供必要的資源，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對(duì)的是完成任務(wù)的路徑。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。

　　當(dāng)然，不同的規(guī)模和管理層次，對(duì)路徑的描述方法和程度是不同的?！拔倚枰细竦漠a(chǎn)品，但不能增加成本和增添設(shè)備。”這是最高決策者的要求。此時(shí)，通路其實(shí)已經(jīng)給設(shè)定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術(shù)手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

　　“明天一定拿出合格的產(chǎn)品，車間主任負(fù)責(zé)，技術(shù)科協(xié)助。”這是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時(shí)的通路是：技術(shù)科配合生產(chǎn)車間解決質(zhì)量問題。

　　“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書還有什么問題，做好改進(jìn)情況的記錄，必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整?！边@是技術(shù)科科長對(duì)技術(shù)員的要求，此時(shí)的通路也是明確的：通過審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

　　如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時(shí)候，這樣的主管會(huì)說：“我都要求了，可他們就是不聽！”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任，都怪下屬不是“羅文”。

　　善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)

　　當(dāng)然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習(xí)慣。

　　例如，一個(gè)平時(shí)善于分析問題的主管，在遇到問題的時(shí)候，也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問題，并且對(duì)一些表面的問題進(jìn)行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當(dāng)下屬遇到問題的時(shí)候，也會(huì)自然而然地習(xí)慣于分析問題。

　　流程設(shè)計(jì)是組織的一個(gè)基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時(shí)把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會(huì)省去很多平時(shí)“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時(shí)間來處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。

　　企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如：企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新，下屬在開展工作的時(shí)候會(huì)敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)文化倡導(dǎo)保守，員工在平時(shí)的工作中就會(huì)“寧推不攔”，因?yàn)椤皵r”的職責(zé)越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就越大。

　　作為主管，平時(shí)的路修好了，關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓(xùn)師，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時(shí)不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時(shí)候就只能臨時(shí)抱佛腳，結(jié)果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。

　　尤其對(duì)于管理難題的解決和管理改進(jìn)過程，通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動(dòng)習(xí)慣乃至心態(tài)的改變；尤其當(dāng)這種改變是被動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐?，下屬更?huì)無所適從甚至變相抵制。

　　例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候讓被考核者感覺到這是對(duì)他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個(gè)時(shí)候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實(shí)感覺到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。

　　“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候，由于此項(xiàng)活動(dòng)具有一定的效果滯后性，我們就在活動(dòng)進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計(jì)了若干“前提”的獎(jiǎng)懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來工作效率真的提高，新的習(xí)慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時(shí)候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計(jì)是正確的?？扇绻?dāng)時(shí)沒有設(shè)計(jì)這一利益通路，肯定會(huì)碰到更大的阻力。

　　善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面，“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從今天開始，我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。

　　千萬不要縱容下屬

　　作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們提倡對(duì)下屬多寬容、少苛責(zé)，但是，也不能寬容得過了分，變成了姑息養(yǎng)奸。姑息養(yǎng)奸不但不能讓下屬對(duì)你服服帖帖，反而會(huì)讓你威風(fēng)掃地。

　　“叱責(zé)”，是上司對(duì)下屬的行為。有的下屬在將被叱責(zé)時(shí)，會(huì)很有技巧地支吾其辭，或者將責(zé)任推到別人身上，然后逃之夭夭。應(yīng)付如此狡猾的下屬，必須嚴(yán)厲地叱責(zé)他。

　　對(duì)于可能產(chǎn)生反抗行為的下屬，你必須使其了解錯(cuò)處?；蛟S對(duì)方會(huì)提出辯解，必須靜下心來傾聽，然后在下屬的辯解中發(fā)現(xiàn)他的誤解之處，一旦有夸大其辭、歪曲事實(shí)之嫌時(shí)，應(yīng)馬上

　　指出并令其立即改正。完全不聽下屬的辯解是不近人情的行為。預(yù)留一點(diǎn)余地給對(duì)方是一種美德。

　　要想不姑息養(yǎng)奸，就必須學(xué)會(huì)叱責(zé)下屬，使他時(shí)時(shí)注意自己的言行不會(huì)過分。

　　別怕懲一儆百

　　如果不是一個(gè)下屬在你面前為所欲為，而是一群——這時(shí)你該怎么辦呢？不妨懲一儆百。在眾人面前批評(píng)某位下屬，其他的下屬亦會(huì)引以為誡。

　　當(dāng)場(chǎng)被批評(píng)的人，宛如是眾人的代表，并不是一個(gè)很討好的角色。在任何團(tuán)體中，皆有扮演被批評(píng)角色的人存在。領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)在眾人面前批評(píng)他，讓其他人心生警惕。但是這個(gè)角色絕非每個(gè)人皆能勝任，必須選出一個(gè)個(gè)性適合的。他的個(gè)性要開朗樂觀、不鉆牛角尖，并且不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)瑣事而意志動(dòng)搖，如此方能適合此項(xiàng)任務(wù)。

　　雖然你只能對(duì)自己的下屬批評(píng)，但有時(shí)你也會(huì)遇到必須批評(píng)其他單位員工的情況。這不僅越權(quán)而且違反公司的準(zhǔn)則，然而相信亦有例外的情形。

　　例如某家服裝公司的銷售部主任，平時(shí)即對(duì)采購部科長的應(yīng)付態(tài)度太過懶散頗為不滿，但由于對(duì)方的身份是科長，因此無法當(dāng)面予以指責(zé)。雖然這位主任曾經(jīng)與自己的上司——銷售部科長討論過，然而由于上司是位好好先生，因此無法得到任何解決的方案。就在思索如何利用機(jī)會(huì)與對(duì)方直接談判時(shí)，分發(fā)部的某位員工因未遵守繳交期限而發(fā)生問題。營業(yè)部主任便借機(jī)大聲批評(píng)那位犯錯(cuò)的員工。他特意在采購部科長面前批評(píng)。此時(shí)采購部科長并未表示任何意見，然而弊端在不久之后便改善了。

　　首先要懂得轉(zhuǎn)變觀念

　　成為管理者之前，公司員工往往是拼業(yè)務(wù)技能，自己做事。而成為管理者后，就要學(xué)會(huì)拼業(yè)務(wù)整合技能，管理別人做事。

　　團(tuán)隊(duì)就像一輛車，速度、控制、舒適、安全等多種能力構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)。好的團(tuán)隊(duì)管理者就是要學(xué)會(huì)在各個(gè)方面找到最好的人，有效地整合他們的能力。

　　所以，如果下屬比管理者的能力強(qiáng)是很正常的事情，管理者要學(xué)會(huì)的就是如何管理他們。

　　肯定下屬的才能

　　許多人因未能發(fā)揮自己的才能而苦惱。如果你是一個(gè)能掌控全局的人，你會(huì)知道你應(yīng)該把合適的人放在合適的位置上。當(dāng)你給下屬一個(gè)機(jī)會(huì)，你自然會(huì)贏得他們對(duì)你的感激和忠誠了。

　　建立共同的目標(biāo)

　　有能力的員工必然會(huì)帶來優(yōu)秀的業(yè)績，管理者要做的就是統(tǒng)一思想，設(shè)定共同的目標(biāo)。當(dāng)所有有能力的員工都能朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)自然而然地發(fā)生。

　　當(dāng)員工的目標(biāo)和追求與企業(yè)是一致的時(shí)候，那么，能力強(qiáng)的員工往往會(huì)為企業(yè)做出巨大的貢獻(xiàn)。

　　尊重、信任、授權(quán)和控制

　　對(duì)待能力比自己優(yōu)秀的下屬，管理者必須要學(xué)會(huì)尊重下屬。如果這個(gè)下屬專業(yè)突出，在工作的某些方面有優(yōu)秀的能力，我們也一定要給予足夠的信任和授權(quán)。

　　同時(shí)，作為上級(jí)，要把工作大方向控制好。工作授權(quán)是在滿足大方向情況下的授權(quán)，要保證下屬的工作不偏離大方向。當(dāng)然，信任授權(quán)并不意味著做甩手掌柜，而是要注意工作方向是否符合要求，但不要干涉工作的具體細(xì)節(jié)。

　　學(xué)會(huì)展示權(quán)威，為已所用

　　作為管理者，就需要擁有管理者的權(quán)勢(shì)，對(duì)待員工，需要用一顆平常心去管理，而不是捧著員工或者擔(dān)憂員工。

　　管理者可以借一些機(jī)會(huì)，通過殺雞儆猴的方式來展示你管理者的權(quán)威，讓員工知道你有管理者的氣勢(shì)，最后通過重用優(yōu)秀的員工，讓其為你所用。

　　培養(yǎng)自己的心腹

　　管理者在職場(chǎng)上，要學(xué)會(huì)培養(yǎng)自己的心腹，同時(shí)，也要學(xué)會(huì)給你的心腹戴緊箍咒，這樣你才是一個(gè)優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。管理上很多的錯(cuò)誤往往也是由于沒有緊箍咒造成的。

　　職場(chǎng)上，你的下屬比你優(yōu)秀是很正常的事情。作為管理者，你最重要的職責(zé)是你的組織、管理、協(xié)調(diào)和向上溝通的能力，而