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如何做好供應商管理

時間：2022-06-03 12:59:48 管理

如何做好供應商管理

　　導語：如何做好供應商管理?供應商資質能力核實和績效評價與物資質量環環相扣。“維護穩定優質的供應商資源，才能切實保障電網設備采購供應質量。”供貨質量好不好、供貨是否及時、履約服務怎么樣，這些環節的表現都會反映在供應商績效評價中，并及時反饋到招標環節。

　　如何做好供應商管理

　　1 正確選擇供應商

　　1.1 供應商管理目標的確立

　　供貨商管制宗旨是挑選供貨商的根據。供貨商管制宗旨是要按照單位的實際狀況確定，主要有制造生產的目標、品質保證等。制造作業上的宗旨大多需要供貨商要一直進行完善作業，和單位一起為減少成本、達到客戶滿意度為目標奮斗。品質保證方面的宗旨就需要對供貨商商品的品質提出確切的標準。宗旨明確之后，可以按照宗旨需要對供貨商開展準確的抉擇。

　　1.2 供應商選擇方法的合理運用

　　選擇合作伙伴的方式有很多，主要要按照供貨、需求企業的規模、供貨規模、對供貨商的熟悉程度、對物料供應的時間要求等進行確定。現在經常使用的方式有：

　　(1)直觀判斷法：根據征詢和調查所得的資料對供應商進行分析、對比、評價的一種方法。主要根據采購人員對供應商以往的業績、質量、服務價格等的了解程度提出合作伙伴名單，然后召開有關領導參加的評審會進行評審以確定合作伙伴。這種方法一般用于對合作商比較了解、合作時間較長、供應商以往業績較好的老合作伙伴的確定，或用于用量少的輔助材料的合作伙伴的選擇。

　　(2)招標法：對于用量大而競爭又十分激烈的物資，一時難以用直觀法判斷哪個供應商的優劣，這時可以采用招標法來確定。由企業提出招標條件，由供應商進行競標，然后由企業決標，與提出最有利條件的供應商建立合作伙伴關系。采用招標法可以從更大的范圍選擇合作伙伴。

　　(3)協商選擇法：對供應商較多而供需相對平衡的物資，可以采用協商的辦法選擇合作伙伴。即由企業從供應商中選出條件較好的若干個供應商，再分別同他們就數量、價格、交貨期、售后服務、技術服務等方面進行協商，在互惠互利的基礎上達成合作協議。這種方法對于競標單位少、競爭程度小、訂購物資的規格和技術復雜或國有企業時，協商法比招標法更為適用些。

　　(4)采購成本分析法：對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，可以通過計算機分析各個供應商的采購成本，選擇較低的供應商做為合作伙伴。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。企業可以根據自己的實際情況，選擇適合自己的合作伙伴選擇方法，也可以對不同種類的供應商采用不同的選擇方法。

　　2 重點管理方法的應用

　　對于一個大型企業，供應商成百上千，必須分清主次，對供應商進行重點管理，這樣有利于節約企業的人力、物力。

　　這里首先要用ABC分類方法對供應商進行分類。ABC分類方法的應用很廣泛，它把事物區分出主次，并有針對性集中力量和優勢解決事物的主要矛盾。對于供應商管理，亦可正確地運用ABC分類方法，對于關鍵的少數供應商進行重點管理。

　　按照下面的比例，對供貨單位開展ABC的區分。A類供貨單位占整體供貨單位的百分之十，不過其提供的物料成本在單位整體購買物料成本的百分之六十到百分之七十;B類供貨單位占整體供貨單位的百分之二十，其提供的物料成本在單位整體購買物料成本的百分之二十;C類供貨單位占整體供應單位的百分之六十到百分之七十，不過其提供的物料成本在單位整體購買物料成本的百分之十到百分之二十。A類供貨單位為單位供應了主要的物料，同時數量不多，對其開展關鍵管制是減少購買成本是主要辦法。所以要投入最多的精力，開展關鍵管制。B、C類供貨單位，因為他們所供應的物料所占比重不多，單位數量龐大，就可以少投入精力進行管制，只是作為一般管制，不是關鍵管制的對象。ABC類進行分別的管制，減少了工作任務，增強了管制，提升了功效，是一種合理的、適用的供貨單位管制方式。

　　3 建立科學的供應商業績評估體系，保持供應商之間適度競爭，優勝劣汰

　　供貨商功績評價系統由評價機構與評價實質構成。評價機構需要有了解掌握供貨商狀況的相關機構的專門工作人員構成。評價機構工作者要劃分清楚各自的職責，日常中要把供貨商供貨以往的數據搜集、規整出來，同時要確保數據資料的真實，按照評估需求對供貨商開展全面的評估。評估實質主要包含品質、價格、供貨時間、合同實現率、措施功能等，單位能夠按照這些目標對單位的重要性予以相應的權利，全面開展審核。對供貨商功績開展評價使用打分方式較為準確、合理。分值的'劃分可以根據單位的實際狀況制定，也能夠對于供貨的不一樣類型劃分出不一樣的規范。例如：對品質需求較高的貨物，可以把品質分值定在五十分，價格是二十，交貨時間十分，措施性能二十;對價格高、庫存不大的供貨，劃分五十分到交貨時間，品質二十分，價格二十分，合同實現率十分。不過針對一種類型的供貨商要采取一樣的評估規范，這樣對供貨商來說才是公平公正的。針對供貨商的抉擇，不僅可以選擇一家，也能夠選擇多加，這要按照單位實際面對的真實情況來選擇。一家供貨商進行供貨很好管制，提貨量大還能享受大的折扣，不過不太好掌握市場的變動情況，可能會有缺貨的現象出現。假如條件允許的情況下，選購一種商品，可以選擇二到三家供貨商進行供應，這樣不僅能夠進行比較，還能夠推動供貨商之間的競爭，還能夠確保貨源持續不斷。也能夠分時段，先選擇幾家一起進行供貨，之后再從中選擇最優的供貨商，然后再選擇多加供貨商，再確定一家，輪流替換，開展科學的選擇，對比和淘汰，進而為單位選擇最佳的供貨商。

　　4 建立企業與供應商密切合作、互榮互利的關系

　　在企業的采購供應工作中，降低采購供應成本是非常必要的。但是，如果過分強調節約成本，也會給企業利益帶來不良的影響。不成熟的企業采購部門會將其目標僅僅限定于節約成本，并由此為公司利潤率做出貢獻。這種觀念和做法在采購供應實踐工作中，會導致出現錯誤的采購方式，如迫使供應商不斷降價，甚至為了獲得最低價不惜頻繁更換供應商。這樣做的結果將最終導致：(1)所采購的貨物質量過分低劣;(2)不可避免地延遲交貨;(3)供應商根本不能完成工作。

　　如何做好供應商管理

　　1供應商開發選擇的十大原則

　　供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。

　　在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

　　1、系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。

　　2、簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

　　3、穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標準統一，減少主觀因素。

　　4、靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

　　5、門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。

　　6、半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。

　　7、供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2-3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

　　8、供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。

　　9、學**更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

　　10、總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

　　傳統的來料質量管理主要是針對IQC內部管理,對外則作為一種被動式的關系。因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQC來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的'質量體系。

　　1、采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。

　　2、采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。

　　3、采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。

　　4、采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。

　　5、對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。

　　6、采購商可在供應商處設立SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。

　　7、采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執行獎懲措施。

　　8、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。

　　9、采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監控管理。

　　10、管控供應商材料的制程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批準。

　　3向通用學**供應商質量管理

　　QSB(QualitySystemBasic)質量體系基礎是上個世紀九十年代，由通用汽車的供應商質量管理部門在零部件供應商之間首先開展的一項質量改進活動。隨著全球供應鏈戰略以及低成本國家的汽車零部件的崛起，通用汽車已經把QSB的要求納入供應商質量評估體系，要求其供應商必須建立QSB體系。通用汽車推行QSB包含的十大戰略使得供應商可以建立穩定完善的質量管理體系。

　　一、快速反應

　　快速反應的目的是通過目視化管理，越快越早地在上游解決問題，問題負責人定期更新改進措施?？焖俜磻年P鍵步驟：

　　1.質量部收集過去24小時內發生的重大質量事件。

　　2.通過每日快速反應會議指定每個問題的負責人。會后責任人應通過問題解決流程來糾正問題和預防發生。

　　3.通過快速反應跟蹤板跟蹤問題。要求負責人應定期在快速反應會議上更新狀態。

　　4.負責人應完成所有的退出項目包括經驗教訓。問題解決的過程中產生的結果。快速反應跟蹤表顯示退出項目狀態是綠色。

　　二、不合格品控制

　　滿足顧客期望，需要在制造過程中對不合格品進行有效的控制，也需要執行有效的糾正措施來保護下游顧客。對于不合格品的控制，通用汽車公司要求零部件供應商從兩個基本方面入手：即統一的標識以及不合格品的控制。首先是統一的標識，目的是要將不同狀態下的產品作明顯的區分。然后是不合格品的隔離。不合格品的隔離必須有專門的區域。這個區域包括廢料箱、返工區、不合格產品存放區域等。

　　三、標準化操作

　　標準化操作的目的在于為持續改進建立一個可重復、可預測的基準，讓操作工參與到持續改進的開始和執行過程中去，達到安全、質量和生產力的最高水準。

　　實行5S的益處在于能對非標準狀態“一目了然”;更容易發現并消除浪費;獲得一個安全、清潔、有序的工作環境;提高員工對安全、質量和生產力的認識和績效;優化作業場地的布局、充分利用多余的場地;獲得一個支持標準作業的環境。

　　四、標準作業員培訓

　　標準作業員培訓的目的確保所有的培訓師都經過了培訓，并使用相同的培訓方法去培訓別人。確保所有的操作員，包括臨時的和后備的，都能安全地按照標準作業進行操作，以滿足質量和生產的要求。其益處在于確保所有的操作員都經過足夠、相同的培訓;確保沒有資格的操作員上崗前接受培訓;減少挑選、返工、遏制;使相關人員了解操作員(資格)的狀態;支持標準作業和輪崗。QSB要求作業員的培訓應該分四步完成。第一步：人員的準備;第二步：示范操作;第三步：接受培訓的人員進行實際試操作;第四步：培訓效果的跟蹤。

　　五、風險降低

　　風險降低的目的是降低潛在質量失效的風險，對已發生的質量失效進行防錯，確保對失效模式具備采取正確的控制方法(預防探測)和正確地作業。

　　PFMEA中的風險系數RPN的降低，是生產管理者通過降低發生頻率或提高可探知度的方式，達到RPN降低的規程。QSB將PFMEA中的風險系數RPN的降低分為主動式降低和被動式降低兩類。主動式RPN降低是指生產管理者組織多功能小組，定期對于RPN排名前三或前五的單項制定改進方案。在潛在問題發生之前采取措施避免其發生。被動式RPN降低是指生產管理者針對已經發生的客戶投訴或者內部質量問題，成立質量改進小組研究討論、總結經驗，避免同樣或類似問題再次發生。

　　六、防錯裝置驗證

　　防錯裝置驗證的目的是確保防錯裝置/錯誤探測裝置能夠按照預期的目的工作，不制造或不傳遞不合格產品。防錯裝置驗證要求所有可能失效、磨損、移位或超出調整范圍的防錯裝置/錯誤探測裝置，每天必須最少驗證一次。在設置驗證頻次時應考慮以下因素：兩次驗證間的批次大小;該過程的歷史記錄;該過程的可靠程度;遏制可疑品的難易程度。防錯裝置驗證必須有反應計劃，當驗證結果出現異常時，應該明確的各個職能部門該如何反應。防錯驗證必須有完整的記錄：每天實施的防錯驗證必須作好記錄。

　　七、分層審核

　　通用汽車公司要求其零部件供應商在生產管理過程中，要實旌過程分層審核。過程分層審核是由汽車零部件供應商的各個管理層定期、頻繁進行的一種標準化的審核。其目的在于確認在生產操作過程中，各級員工始終在按照公司規定的質量、技術標準工作，由此來控制汽車零部件的質量水平維持在穩定的、滿意的狀態。在具體實施過程中，通用汽車公司要求供應商編制統一的分層審核檢查表，以供不同層次的管理層來實施分層審核。這樣的分層審核表，一般包含三個部分的主要內容即第一部分，各工位常見的問題;第二部分，具體某產品、某生產線的質量關注點;第三部分，生產、質量系統的常見問題。

　　八、驗證崗位

　　驗證崗位的目的是改善一次合格率(FTQ)和過程能力，警示作業員過程有變化并知道在什么時候尋求誰的幫助，在問題發生時獲得適當的幫助去解決問題，防止缺陷產品流出，作業員參加問題解決以達到改善目標，確保從后工序得到反饋。

　　驗證崗位是一個通過預防，探測和遏制異常情況的在線制造質量系統。對于外部質量投訴的缺陷，報警界限是1，即發現一個不良就應當報警。對于內部質量缺陷，則由質量部門人員按照具?