當前位置：聚優網>聚優經驗>管理>如何對供應商進行管理

如何對供應商進行管理

時間：2024-04-12 12:40:51 曉鳳管理

如何對供應商進行管理

　　供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括制造商、經銷商和其他中介商。或稱為“廠商”，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、制造商、代理商、批發商(限一級)、進口商等，應避免太多中間環節的供應商。例如：二級批發商、經銷商、皮包公司(倒爺)、或親友所開的公司。

　　如何對供應商進行管理

　　1、戰略供應商，指那些對公司有戰略意義的供應商。

　　例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

　　2、優先供應商，提供的產品或服務雖然可在別的供應商處得到，但公司傾向于使用優先供應商。

　　這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基于供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但如果公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基于A的總體表現。

　　3、考察供應商，一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，于是給一年的期限來考察。考察完成，要么升級為優先供應商，要么降為淘汰供應商。

　　4、消極淘汰供應商，不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。維持相對良好的關系就更重要。

　　5、積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。

　　這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止“魚死網破”的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能采取極端措施，要么抬價，要么中止供貨，要么績效變得很差。所以，在出手之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。

　　6、身份未定供應商的身份未定問題。

　　在分析評價之后，要么升級為考察供應商，要么定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。

　　另外，供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商，然后再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。當然，在分類供應商時應該征求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執行。再例如公司應該采用供應商清單(Approved Vendor List; AVL)上的供應商。而供應商清單則應基于供應商分類體系。

　　如何管理好供應商

　　關系管理

　　1.在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。

　　2.實施并行工程。制造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

　　3.建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。

　　4.供應商和制造商經常互訪。供應商與制造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。

　　5.使用電子數據交換（EDI）和因特網技術進行快速的數據傳輸。

　　在線管理

　　高效的供應商管理不僅可以提高企業管理水平，而且能大幅提升企業的盈利能力。網絡化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。多數公司采用“六Σ”來進行生產管理，以質量標準來衡量其生產流程水平，減少出現缺陷的機會。但也有公司將這種統計規則用于控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。

　　“六Σ”供應商管理

　　○識別對象：確定可選的供應商名單；

　　○成本評估：確定目標與所需資源；

　　○優先排序：找出可行的方案并排出順序；

　　○特性分析：分析選定的方案；

　　○執行計劃：完成項目；

　　○成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題

　　供應商管理及評估在線管理功能：供應商通過網上注冊，申請成為供應商企業，經過必聯采購網對供應商注冊信息校對、驗證通過，供應商真正注冊成為采購網供應商；采購商可對供應商進行認證，使其成為自己的潛在供應商；擁有供貨資質的供應商稱為正式供應商；采購商可對正式供應商進行評估，選出合格供應商。

　　如何管理好供應商

　　1)建立供應商階段性評價體系

　　采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

　　建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。

　　建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價

　　供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

　　供應商戰略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略采取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。

　　階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

　　(2)體現網絡化管理

　　網絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平臺，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對于產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。

　　建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。

　　評審小組以公司整體利益為出發點，獨立于單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。

　　網絡化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。

　　(3)關鍵點控制的四項原則

　　關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。

　　門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意

　　從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。

　　供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

　　采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。

　　而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

　　對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議/合同”。在建立供應鏈合作關系之后，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。

　　供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理短期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。

　　(4)體系的維護

　　供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以并存。

　　學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與制造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對于供應商選擇的原則和方法也亦然。

　　(5)供應商選擇的十個原則

　　總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

　　系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。

　　簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

　　穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標準統一，減少主觀因素。

　　靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

　　門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。

　　半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。

　　供應源數量控制原則：同?