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選拔管理者領導者三個面試方法

時間：2022-05-10 19:32:24 管理

選拔管理者領導者三個面試方法推薦

　　在領導干部選拔過程中，面試是關鍵環節之一。常用的面試方法主要有：問答法、面談法和情景模擬法（如角色扮演、無領導小組討論）等。不同的面試方法，各有其優勢，也各有其局限性，適用人群也不盡相同。

選拔管理者領導者三個面試方法推薦

　　選拔領導干部面試方法推薦

　　問答法

　　問答法是目前領導干部選拔中最常見的一種面試方法，以擬選拔職位所需要的基本素質和能力為依據，在面試前先擬定測試要素、難易程度、測評標準、參考答案等，并據此編制面試題本。

　　面試過程中，以主考官根據題本提問為主，單個應試者作答，然后考官小組中每個考官獨自評分，最后匯總。考官小組一般由7至9人組成，其中1人為主考官。

　　問答法必須按照成套試題回答，每套試題的題數、難度、區分度、答題時間在設置上要保證相同。其主要形式有結構化面試和半結構化面試兩種。

　　運用實例：

　　某區團委推出了團務工作部副部長職位進行競爭上崗。主考方確定了“一般能力、領導能力和個性特征”三方面的考察內容。重點檢測應試者的綜合分析能力、組織協調能力、人際溝通能力、決策應變能力、創新思維能力、言語表達能力、管理激勵能力和氣質儀態表現等。并編制了成套的面試題本。

　　有一道考查“決策應變能力”的考題是這樣設置的：

　　“不久前，某單位A部門的業務骨干小張，利用一周公休時間隨旅游團赴泰國普吉島度假（其家屬未一起前往）。就在他到達普吉島的第三天，新聞媒體報道說，‘印度尼西亞蘇門答臘島附近海域發生強烈地震，并進而引起海嘯，波及印度洋周邊的印度尼西亞、泰國、斯里蘭卡、印度、馬爾代夫等國家，造成當地居民和旅游者的重大傷亡’。如果你是A部門負責人，得知上述情況后你作何反應？”

　　這道考題要求應試者在較短時間內對相對陌生的事件作出判斷，并給出簡單的處理方式，其決策能力的強弱，能否在統籌思考、有效分析、準確判斷的基礎上及時作出科學決斷，以及對意外事件能否迅速而靈巧地應變，并以恰當的方法妥善解決問題等，都可通過應試者的陳述得出結論。同時，應試者的心理承受力、情緒穩定性、思維反應的敏捷性、思考問題的周密性、解決問題所用方法的適宜性及處理問題的決斷力也可從中體現。

　　方法點評：

　　優勢：

　　1、要求應試者必須具備獨立分析問題、回答問題的能力。

　　2、內容確定，形式固定，便于考官實際操作，有較高的信度和效度。

　　3、要點突出，形式規范、緊湊、高效，能更加簡潔地實現目標。

　　局限性：不少應試者在考場上和私底下的表現完全判若兩人，容易造成“紙上談兵”、語言與實踐脫節的現象。

　　適用范圍：同來源、同層面競聘人員。

　　面談法

　　面談法就是考官通過與應試者的交談來評價應試者的素質。內容側重一個“談”字，突出應試者與考官平等協作的關系，但在一定程度上淡化了素質、要素和測試點。面談法在整個操作過程中，沒有規范的問題、答案和程序，考官可以任意向應試者提問，應試者也可以引起話題。

　　運用實例：

　　某機關欲將一名外單位來的較高層人士作為正處級助理使用，可組織部門對該位同志的整體素質缺乏全面了解，對最終“用”還是“不用”心存疑慮，因而希望專業部門加以甄別，并通過一系列測試得出客觀、準確的結論。

　　我們對該位同志進行了必要的履歷分析和基本素質測評之后，在綜合素質面試階段引入了面談法。我們請了數位相關領導和專家擔任面試專家，分不同場景和時間段，輪流對該應試者進行2小時左右的面談，就應試者的教育背景、工作履歷、理論掌握、實踐運用等諸多方面作了較為深入的了解。

　　之后，我們歸納和整理了專家們的評語，最終得出了“該同志適合正處級助理崗位”的評審結論。從以后由委托單位反饋得來的信息可以看出，該同志的實際使用情況與我們當時的結論是一致的。

　　方法點評：

　　優勢：

　　1、自由靈活，考官可充分發揮主觀能動性，針對不同應試者進行不同談話，應試者也有更多表現自我的機會。

　　2、簡便易行，組織起來比較方便，對環境要求不高，且大大簡化了設計的程序。

　　局限性：

　　1、對考官的要求較高，考官要能駕馭整個面談過程。

　　2、考官的數量太少，一旦考官水平不高，則會造成失誤，而且容易有作弊嫌疑。

　　3、應試者較多時，很難做到難易相當，不公平現象相對比較明顯。

　　適用范圍：高層領導人員。

　　情景模擬法

　　情景模擬測評，就是設置一定的模擬情況，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景去處理各種事務及問題和矛盾。考官對應試者在情景中所表現出來的行為進行觀察和記錄，以測評其素質潛能，看其是否能適應或勝任工作。該法又可分為角色扮演法和無領導小組討論法。

　　角色扮演法即事先向應試者提供一定的背景情況和角色說明，模擬時要求應試者以角色身份完成一定的活動或任務，例如：接待來訪、主持會議、匯報工作等；

　　無領導小組討論法則是將若干(10人左右)應試者分為一組，就某一需要研討的問題、需要布置的活動或需要決策的議題自由發表議論，相互切磋探討。

　　運用實例

　　A、角色扮演法的運用實例

　　某機關推出了1個副處級領導職位進行競爭上崗。考慮到該職位工作性質屬來訪接待，主考方便引入了角色扮演法。通過設計一整套來訪場景、特定角色、內容及過程，來考察應試者的儀表儀態、工作方式規范程度、相關政策條規熟悉程度、隨機應變能力和組織協調能力等諸項能力。整個評估過程包括：⑴仔細觀察，并及時記錄應試者的行為；⑵、整理觀察后的行為結果，并把它歸納到角色扮演設計的目標要素之中；⑶、根據規定的標準答案對要素進行打分；⑷、給行為打分以后，考官對所有的信息匯總之后形成測評報告；⑸、所有考官進行初步討論，并根據討論的內容、評分的客觀標準，以及自己觀察到的行為，重新給應試者打分；⑹、在每一位考官重新評分之后，確定應試者的要素得分；⑺、最后，填寫要素評分表7個步驟。

　　考官組由7位專家組成，其中一位專家根據事先安排好的場景，分別假扮為下崗職工、房屋拆遷戶和土地被征用戶等對應試者提出一系列疑問，要求應試者解決。

　　整個面試過程中，有一名應試者的臨場表現引起了所有考官的注意。當被問及一項自己不熟悉的法規條例時，該應試者沒有慌亂，而是鎮定自若地答應上訪人員在認真研讀有關政策后會專電告之。這一表現，既化解了當時尷尬的場面，又體現出應試者的工作責任心，于是在“應變能力”這項要素上，專家普遍給出了高分。

　　由于角色扮演是模擬真實的工作場景，因而應試者的工作水平和應變能力得以充分展示。一些平時夸夸其談的應試者，由于理論功底不扎實被評為低分；而另一些平時名不見經傳的應試者卻由于扎實的業務基礎和良好的應對被評為高分。

　　B、無領導小組討論的運用實例

　　某機關推出了3個副處級崗位進行選拔。委托單位提出，要在以往半結構化面試的基礎上，引入新的面試方式，幫助他們在短時間內對陌生同志有更為客觀全面的了解和認識，進而作出判斷。于是我們設計了無領導小組討論方案。

　　在考題的選擇上，我們力求所有參與者都有話可說，又不涉及任何一個職位的專業領域，確保在公平的基礎上，了解應試者的實際能力。我們以“科教興市”作為考題，以“人才、政策、環境”等10項內容作為切入點，將發言主動性、組織協調能力、口頭表達能力、辯論說服能力和論點的正確性等作為測評要素，來考察應試者的影響能力、說服能力、表達能力、思辯能力、領悟能力、總結歸納能力和個性魅力。

　　整個討論過程分為三個階段。第一階段，應試者了解試題，獨立思考，列出發言提綱；第二階段，應試者輪流發言闡述自己的觀點；第三階段，應試者交叉辯論，最終得出小組的一致意見。

　　討論中，有的應試者發言有內容、有重點、有層次，論點正確、論據充分、論述合理，能夠理論聯系實際，又善于從其他應試者的發言中尋求啟發和支持，進而掌控局面，自然而然成為組織的核心。這樣的應試者自然獲得了評委給出的高分。相反，有的應試者，發言缺乏條理，邏輯結構不嚴密，輕易即被反對者駁倒，討論時更是只有聽的資格，這樣的應試者得分也就低了。

　　方法點評：

　　優勢：

　　1、通過觀察應試者在實際工作情景中表現出來的行為測評其素質潛能，因而相當直觀。

　　2、應試者偽裝性差，容易如實表現日常行事風格。

　　局限性：

　　1、設計試題難度較高。

　　2、對考官要求很高，要求考官能夠根據行為提煉要素能力，并準確打分。

　　適用范圍：操作性較強的職位。

　　(編輯：戴永麗)

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