當前位置：聚優網>聚優網>管理>家族企業實現職業化管理有哪些方法

家族企業實現職業化管理有哪些方法

時間：2022-05-21 23:37:52 管理

家族企業實現職業化管理有哪些方法

　　當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。

家族企業實現職業化管理有哪些方法

　　但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。

　　弊端之一：組織機制障礙

　　隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。

　　家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業后的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。

　　弊端之二：人力資源的限制

　　家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”

　　弊端之三：不科學的決策程序導致失誤

　　決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

　　根據我們的研究，家族企業要克服這些弊端，必須通過吸納與使用職業經理人，推行規范化管理兩個途徑，逐步實現職業化的管理，最終突破家族企業封閉式管理。以下談談這兩方面的具體措施。

　　吸納與使用職業經理人

　　追求成功的家族企業需要一個強有力的領導班子，而不僅僅是一個強勢人物。當企業度過嬰兒期處于成長期時，如果還是依靠老板一人當家，他的個人精力時間所限，往往不得不依賴第二手材料做出決策，這樣他對所批準的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身邊逐漸聚集起一幫形形色色的個人密友和助手，他們削弱了老板同管理層的聯系，替代他們的工作，企業的決策控制權力日益落入老板私人秘書、辦公室主任等他個人所喜歡的人手中。創業者失去對企業的控制，同時窒息了企業的生機和活力。

　　美國著名管理大師德魯克（Drucker）說：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子”。他列舉了很多例子：通用汽車、杜邦。福特汽車在它最興旺的時候，也是由老福特和總經理詹姆斯（James）的小組來經營的。

　　引進外部經理，建立領導團隊

　　家族企業發展到一定階段，就必須考慮建立領導團隊的問題了。聯想公司的經驗叫做“建班子，走戰略，帶隊伍”，其中“建班子”居于首位。對于家族企業來說，要搭建一個合適的領導班子，就必須注意吸收外部管理人員。

　　一個合格的領導團隊必須有合理的成員構成。家族企業的領導團隊成員至少應該有一名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優秀人員，家族中最優秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人，在家族企業中，管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。

　　但是，家族企業引進外部人才不能過于冒進。目前我國的私有產權的法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度、合伙企業制度等并未健全。出于企業安全經營的現實考慮，從外部吸引來的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經理，對其進行觀察、考核，培養，合適的再予以進一步重用。

　　給予外聘經理人員必要的引導與支持

　　外聘經理一般來說素質較高，但他需要時間去適應新的企業組織，去處理好與家族內經理人員之間的關系，處理好與創業元老之間的關系。所以，對于家族企業的老板來說，不僅要慎重選擇外部經理人，更需要在外部經理人上任初期給予支持和引導。尤其是新經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業原有文化或工作習慣有所抵觸，甚至會觸動原有的利益和權力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到老板那里。這時候就要求老板有明智的判斷力，辨別誰是誰非。

　　建立內部人才競爭機制

　　企業主吸納外部經理，會帶來新的思想和新的管理風格，但是，同大多數組織一樣，“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升，成長受阻就會對企業產生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業主要盡可能在企業內部形成人才競賽的格局，給內部人才提供公平的發展機會。很多成功的企業都注重從內部提拔人才，并使之成為一種企業文化，形成公平的競爭晉升的規則，人人憑能力按規則競爭。

　　激勵外聘經理人員

　　家族企業能不能持續發展，人才是關鍵。家族企業在物質上的激勵是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包。但更重要的是精神激勵，通過企業對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他始終努力向上。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。“就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進水，水滿之后加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進水缸” （劉永行語）。家族企業激勵機制中，最能夠產生效率的還是不斷地給管理人員提供發展機會，同時兼顧精神和物質激勵。

　　規范化管理

　　妥善安置家族成員和創業元老

　　要擺脫中國家族企業的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創業元老，這是順利推行規范化管理的前提條件。

　　首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。德魯克說過，“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業里占個位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。

　　希望集團的成功經驗是，決策者們一開始就嚴格把關，除了高素質的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業工作。在1995年產權明晰前四兄弟的夫人們都不許干政。對于文化低的親戚，寧可給一月發幾百元生活費將其養起來，也不許在集團內部企業工作。

　　杜邦公司的做法更具有西方特色。所有杜邦家族男性成員都在公司里得到一個起步工作，在公司里工作五、六年后，４至５位家族長者會對其表現做仔細地評價。如果評估的結論是這位年輕的家族成員在１０年后不大可能成為高層管理人才，他就會被請出公司。

　　對于那些在知識和能力跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要做到妥善分流。對于個人發展后繼乏力的創業元老，可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；年紀輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造，或是安排他們去別的公司尤其是知名的公眾公司工作，以提高個人素質和實際工作能力；對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展，比如“方太”的茅理翔安排女兒獨自創業。采用以上方法的好處是，既能取得較好的效果，同時可以避免來自家族和輿論的壓力。

　　對“自家人”與“外人”一視同仁

　　眾所周知，“內外有別”是家族企業的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同；外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個家族企業的效率和業績就會大大提高。

　　建立授權體系

　　家族企業在創業之初并不需要授權，因為授權所必須的條件尚不成熟。一方面創業初期的企業需要集權的靈活性。另一方面，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化的。在控制體系還沒有建立起來之前，授權可能意味著分權，意味著創業者可能失去對企業的控制權。在不能確保控制權的情況下，如果創業者采用了授權措施，由于沒有相當完善的行政控制制度，大家就會自作主張，當創業者感到自己正在失去對企業的控制時，他會收回授權決策，于是可能出現“授權-分權-失控-集權”的反復。

　　只有當企業行政系統初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權才是可行的。企業領導者通過明確的授權和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規范化管理。

　　推行層次管理

　　層次管理指的是一級對一級負責，一個上級只能有一個下級，相反一個下級也只能有一個上級，一般情況下上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發表議論。

　　根據有家族企業工作經歷的職業經理人的體會，在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業主自身的越級管理。企業是老板的，自己肯定是最上心，最著急。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經理就只得退居二線。經理人員的權威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態度。這樣一來，政策的執行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業的老板需要有清醒的認識，培養自己更多的耐心和戰略?