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怎樣做好一名合格的團隊管理者

時間：2023-02-12 17:48:41 管理

怎樣做好一名合格的團隊管理者

　　導語：管理主體是一個組織，這個組織可能是國家，可以是一個單位;也可能是一個正式組織或非正式組織。管原意為細長而中空之物，其四周被堵塞，中央可通達。使之閉塞為堵;使之通行為疏。管理，是指管理主體組織并利用其各個要素(人、財、物、信息和時空)，借助管理手段，完成該組織目標的過程。

　　怎樣做好一名合格的團隊管理者

　　1.借幫助員工制定和實施他們個人的生涯規劃，把個人需要和企業需要、個人發展與企業發展緊密地、動態地結合起來，實現時間序列上的互利雙贏，良性互動;

　　2.幫助員工利用本企業的舞臺獲得生涯發展，實現人生理想，也體現了企業的一種社會責任;

　　3.由于這是一種幫助員工“自我實現”的過程，以基于預見性而實現動態的人-職(崗)匹配，從而激發員工實現人生理想的內在沖動來持續地調動員工積極性，實現外在激勵的內在化，這將不僅有助于提高員工個人的有效產出，也將有助于降低對他們的`激勵和監督成本，實現企業利益的極大化，并降低企業發展中的人力資源風險;

　　4.在組織生涯管理中，企業的主要職責就是給員工“第一推動力”，即喚醒他們規劃人生的意識，制定基于個人和企業雙方面需要的生涯規劃，此后只要適當地幫助他們“修正軌跡”，“補充能量”就行了。

　　怎樣做好一名合格的團隊管理者

　　1、招兵買馬

　　沒有一個企業會因為缺少人而死掉，很多企業是因為缺少人才才倒閉的。

　　招人首先應該考慮自己的平臺是否能夠讓員工當成事業來做，這是行業的本質，如果本質上出了問題，最后留下的都是那些混日子的庸才。團隊初建，人才的選拔，非常重要。有的老板親自出面來面試，甚至花大量錢財通過獵頭去獵取，可見求賢若渴到了什么程度。人員招聘，要看其性格是否符合我們的用人觀念，是否符合我們想要建設的團隊風格，這對我們的HR來言壓力是很大的。

　　作為一名合格的團隊主管，他必須具備的最基本條件就是敢于擔當責任。銷售主管應該有的HR方面的閱歷或者常識，不要指望HR能給你帶來優秀的不需要管的員工，優秀的員工是靠培養和激勵的。在團隊構建時，管理者應該參與到招聘中，并對員工的后期的發展全部負起責任來。

　　2、強制引導---團隊興奮期

　　我們去一個新的環境下，或者接觸到新的人群，都難免有點興奮。同樣，一群新人聚集到一個團隊里，難免血液有點澎湃，彼此間需要互相認識，都想給對方，給領導，給企業留下美好的第一印象，人之常情，可以理解。員工在這個時期對自己的公司，自己的產品，以及銷售模式普遍都不是很明了，大部分人會出現短暫的不知所措，像沒頭的蒼蠅。這個時期，團隊主管就要發揮他的作用了。作為一名合格的團隊主管，在團隊興奮期間，要充分發揮其職位影響力。整個團隊比喻成一個圓的話，團隊主管就是其圓心。讓員工圍繞自己轉，強制性讓員工按照自己的套路走，每天需要做哪些事，怎么做，并且讓他們義無反顧的執行下去，讓員工最快的體驗到成功的滋味。如果我們團隊主管自己的套路本身就是錯的，那麻煩可就大了。團隊主管應該從商場中摸爬滾打出來，必須在充分了解市場情況下，才能帶出好兵來。

　　3、適當指引---團隊磨合期

　　團隊的興奮期過后，稍微有點水平的經理人，基本上都能看出誰是好苗子，誰還得需要繼續敲打錘煉。磨合期是整個團隊建設中最困難最復雜的，團隊主管的壓力會非常大，并且這段時間的離職率特別高。團隊主管不僅要抓業績，更要抓員工的心理。

　　這段時期，領導者在團隊中的角色應該偏離圓心，向部分員工靠攏，對某些優秀的員工可以適當的撒手，讓其自由發展。對那些業績不是很好，心理不夠過硬的員工，得特殊關照。私下里都跟他們交流，分析原因，是壓力太大，還是思路不對頭。平時多組織交流會，互相探討，互相幫助。教大家一個屢試不爽的方法，稱之為捆綁法則。就是把員工和員工小范圍捆綁起來，小團隊共同作業，把團隊業績和其本人的績效掛起鉤來，這樣一來業績差的就不好意思不努力，業績好的想出成績，就必須把差的扶起來。管理人員，千萬不要以為這樣就會讓自己松很多。這樣做必須摸清員工的脾氣性格，否則被尥蹶子是經常的事。磨合期的關鍵是心理戰，要不停的給員工打氣，給予其奔頭和動力。

　　4、不要掉以輕心的高峰期

　　終于看到業績的高漲了，之前的努力重于得到回報了，老板也對自己給予了十分肯定。只要努力肯付出一定會有好的結果。努力終于換來了碩果，很多管理人員在這時也會深深的松一口氣。是的，我也是，畢竟最困難的時光我們挺了過來，給自己的`心靈放個假也是必須的。但是，有句話說的很好，當朋友失敗的時候，我們為他感到傷心，當朋友成功的時候，我們為自己感到傷悲。作為管理者在業績有起色的時候一定要關注哪些業績不是很高的員工，要給予他們信心，千萬不要把所有關注力和光環給予哪些業績好的，如果一個團隊符合了二八原則，只能說明你這個管理人員能力一般，只是靠員工的個人能力去挑起的業務，并沒有體現出自己的管理水平。高峰期除了高興之余，給予業績好的人以肯定，給予差的人以信心，此時的管理人員已經基本到了圓的邊緣，員工基本不需要圍繞你轉，自我能力展現會成長的更快。

　　5、心理指導---疲勞期

　　當**已散去，當光環已褪去，平淡能否激起火花，還是會留下淡淡的失意?當我們長時間從事一件事情的時候，剛開始可能比較有興趣，精力也很充沛。但是隨著時間的流逝，有些事會變的很乏味。這種現象在銷售團隊里也很普遍，大都會出現在取得一定成績后，大家的動力不是那么足了，雖然業績看上去很不錯，但我要告訴各位這是一種很危險的現象，很多有經驗的員工可能會慢慢的熬過去，但對于那些新手來講，浮躁心油然而生。而且這種蔫蔫的情緒一直培養下去的話，那對團隊后期來言，相當于吞下了一顆定時炸彈。情緒的低落，心理的作祟在這個階段出現時很正常的，主管們，要清晰的認識到這個階段，并且要主動去消除，此階段銷售主管要再次站在圓的中間位置---圓心處，給大伙做心理上的工作。最好的方法就是精神刺激和物質獎勵雙劍聯合，讓員工接觸下刺激的活動，釋放壓力，讓外界刺激的事情抹去這個階段的陰霾，在來點實際的物質利益去刺激他們的追求。平時呢，多做下心理方面的工作，相信大伙的動力會重新回歸的。只要挺過這個階段了，真正成熟的銷售隊伍，就要煉成了。

　　6、未來規劃---平穩期

　　那些業績非常好的團隊并不是那些很有**的，基本上都是那些情緒很平淡的人群，為什么呢?因為他們通過上面的五步難關，將自己淬煉成真正的職場人員。此時的團隊才真的走向成熟，才成得上真正的團隊。此時的團隊主管，就應該退居幕后了，看著他們自我展現就可以了，跟員工就站在了同一個圓上，必要時在站出來稍微指導下即可，當然定時的給大家組織下活動是必須的，生活需要添加劑嘛。平穩期內，還有一點需要管理者做的就是，不斷的給員工輸入把工作當成事業來做的思想，要讓他們有奔頭。

　　怎樣做好一名合格的團隊管理者

　　一、謹記“于、用、完、達”四字訣，清晰明確地下達工作指令

　　下達工作指令，是基層管理者最常用的“管理動作”，要想讓工作指令得到有效的執行，首先必須讓對方明確要做什么、做到什么程度，也就是要說明工作內容和標準要求。有一本書上寫道：“指令下達人必須對指令有全面、準確的界定。其內容包括：指令的具體內涵是什么?為什么下達這一指令?指令的具體要求是什么?由誰監督指令的實施?什么時候對指令的落實情況進行檢查?在什么時間和什么地點驗收結果?對指令的實施有什么方向性的思路?”但是，看了這么多，你一定沒有記住應該怎么做?其實，只要簡單的按照“于、用、完、達”四字訣去做，就可以清楚明白的下達工作指令了。

　　這個“于、用、完、達”四字訣，是從績效管理理論中演繹出來的通俗說法，原來叫做“格里波特四分法”，即從時間、成本、數量、質量四個方面去提煉崗位績效指標。被通俗的表達為“于、用、完、達”，就是“于什么時間期限，用多少成本資源，完成多少數額或數量，達成何種質量標準”。也被借用來描述崗位職責。我們現在借用這四個字并稍作改造，來幫助清晰明確的下達工作指令。

　　我們嘗試用這個方法下達一條工作指令：

　　“請小郭在這個月15日下班之前，用《業務預算分解表》，編制完成我們部門的業務預算，要達到公司下達的預算編制辦法中規定的標準，做到一次報批通過。”

　　這里的“于”，就是一項工作的時間節點，必要時分解為開始時間、中間階段“里程碑”時間節點和完成時間，有時也需要交代清楚工作地點。

　　這里的“用”，就是一項工作的方式、方法、工具、材料、依據、支持條件等等。

　　這里的“完”，就是具體完成什么任務。

　　這里的“達”，就是達到什么具體工作目標。

　　這樣的工作指令是不是就簡明了?

　　二、運用“如果……就……”句式布置不確定性強的工作

　　有一些工作是需要根據不同情況做不同處理的，如果你只是簡單的給一位員工下達了工作指令，這位員工很可能不知道在不同情況下如何處置而頻繁地向你請示。

　　譬如你讓員工小張去查問公司一筆訂單是否到貨，你可能一會兒得到小張的回復“還沒有到貨”。你再次指示小張去聯系供應商那邊的老王，小張又向你請教老王聯系方式。小張終于聯系到上了老王，老王卻告訴小張這張訂單還有一些不太清楚的地方，小張再次把情況反饋給你。你又告訴小張去跟技術部李經理溝通解決這個問題……這樣你就不得不頻繁的過問這一項工作，徒增你的工作量。

　　你也可以采取另一種方式，你給用OA給小張發一個工作指令郵件：

　　小張：請你于今天中午前查問一下我們向中大公司訂的那批A02配件，看看是否到貨?如果已經到貨，請你去聯系倉庫部門驗收入庫，并通知生產部門這批配件已經到貨，可以到倉庫提取使用了。如果還沒有到貨，請聯系中大公司的老王，老王的辦公室電話是……手機號碼是……如果關于這批貨有什么技術性問題，你直接與公司技術部李經理溝通，請他提出處理意見，你幫他反饋給供應商接口人老王。這一批配件是生產部門急用的，如果再有我沒有想到情況，請及時向我反饋。請下班前將你處理這件事情的結果通報我。

　　三、給周期性工作排“課程表”，讓時鐘替你下達工作指令

　　有一位叫做魏書生的初中教師，他擔任一所實驗中學校長與書記，兼任兩個班的班主任，承擔兩個班的語文教學工作，一年還要平均外出開會達4個月之久，卻從不請人代上一節課。魏書生這么多工作是怎么完成的?

　　其實他的訣竅很簡單，就是充分利用學校里常見的“課程表”來替他“布置工作”。

　　魏書生發現，大部分工作跟課程一樣，總是周期性重復的，完全可以為這些工作排出一個“課程表”。譬如每個班級都要定期調整學生的座位，魏書生就把調整座位納入班級工作“課程表”中，規定每過幾周周一早上第一堂課上課之前調整全班的座位。有一天魏書生去給自己擔任班主任的班級上語文課，他站到講臺上，班長喊起立之后，所有的同學都抬起自己的課桌，有次序的從教室的前門出去，再從后門進來，幾分鐘后，同學們已經在新位置上坐下來聽課了。魏書生這才想起來，是調整學生座位的時間到了。

　　大家看，魏書生提前做好了“功課”，規定了調整學生座位這個活動的時間節點、規則，并且讓學生熟練掌握，他自己反而可以“忘記”了。對全校的工作魏書生也是這樣一項一項的編制“課程表”，例如春秋兩次學校運動會，什么時間開都是固定的，開會之前什么時間做什么準備，誰來做，也是確定好了的，他這個校長是否在學校里，沒有任何影響。到了規定好開運動會的這一天，如果出現什么樣的天氣，運動會就順延一天……魏書生的工作方法實際上是把前面的“于、用、完、達”法、“如果……就……”法都吸收進來了，在此基礎上編制了一個工作“課程表”，時間就成為觸發某項工作的“發令官”。當魏書生把學校工作、班級工作、教學工作都進行“課程表”化之后，就能夠在擔任多項職務的同時還有時間外出開會、傳授自己的教學經驗。

　　四、運用“工作訂單”讓流程上的工作自動進行

　　還有一些工作屬于一個工作流程鏈條上的不同環節。這時候，上下游之間就是“供應商-客戶”的關系，因此可以模仿企業之間的'訂單機制，建立上下游之間的工作訂單機制。

　　這是溫州一位叫朱先明的生產經理創造的工作方法。他認為：

　　1.做好一件工作后，要主動向“顧客”交付成果。只有當顧客(可能是上級、下級、相關部門、公司的客戶)檢查驗收了你的工作，確認并接受了你的工作成果，才算盡到了責任。例如，機修部門修好了機器，就要向生產部門交接，經過生產部門檢查驗收，才算盡到了責任。如果機修工沒有向生產部門交接，到了開機時才發現問題，導致停機，就是機修人員的責任。假如經過交接驗收，生產部門沒有發現潛在的問題導致停機，就是生產部門的責任。

　　2.向另一個部門、崗位“請求”一項工作成果，如同向供應商下了一個“訂單”，作為客戶，自己要完成“跟單”工作，要想盡一切辦法去確保自己“買到”合格的“產品”。不能因為責任是別人的，就高枕無憂，必須確保得到的成果是自己需要的、質量合格的、及時的，沒有能力獲得自己需要的成果，不關心“?