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有效管理要遠離“誤區”

時間：2022-03-30 12:44:01 管理

有效管理要遠離“誤區”

　　管理大師彼得·德魯克在《有效的管理者》一書中，圍繞著如何做到有效管理有很多經典之論。如果能夠吸收并且實踐的話，必將受益匪淺。但是很遺憾，因為眾多管理者對管理常識的缺乏，確切地說，是在管理常識上存在的誤區，讓管理是不是有效變成了一個大問號。比如組織、管理這兩個詞的基本定義，以及對于管理階段的認知，很多企業管理者其實并沒有他們以為的那么“高明”，有些理解堪稱謬誤。

　　在華南理工大學工商管理學院教授、新華都商學院副院長陳春花教授的一堂“有效管理”的課上，講了“諸多如何走出管理常識的理解誤區、讓管理變得有效”的例子。我們就以“組織”和“管理”這兩個最常用的詞為例，與大家分享陳春花教授的觀點和辦法。

　　你真的懂什么是“組織”嗎?

　　第一項管理常識性的誤區，便是對“組織”這一概念理解得似是而非。

　　比如，現代人越來越認同快樂和情感在人生中的分量，但這兩項需求的滿足，要么求索錯了組織，要么以為什么組織都要以此為存在目的。又比如，組織里人人平等強調的是機會均等，但往往被誤以為地位也要平等。再比如，職業生涯規劃主張個體應該提高自身在組織中的不可替代性，但是組織的工作方法——分工，顯然會以其強大的能力補償機制削弱個體這不可替代的美夢。真正的不可替代性，在于個體軟實力的不可替代，這包括團隊協作性、人際關系等等。

　　這是聽完陳春花教授講“組織”常識后，課堂筆記上較早留下的部分內容。而要追溯這些謬誤的源頭，還要從理解“組織”的定義講起。

　　大家不妨先回想一下自己對于“組織”這個概念的理解：提及“組織”這個詞，你腦海中第一個冒出來的東西是什么?在陳春花教授的課堂上，有的人回答說“團隊伙伴”，比如同事，不論男女老少;有的人則想到了“領導”，比如上司，不管是自己上司還是間接上司。

　　這其實就是對組織的一種理解。但真正透徹、簡單、形象的概括，“組織”這個簡單定義早就給出了答案。

　　陳春花教授將組織濃縮為這樣一句話：“組織是為完成具體目標而從事系統化努力的人的組合?！彼紫缺砻?，組織一定是一個實體，是一個協調成員間彼此的行為、做系統化組合的人群，組織的重點是人;其次，組織的工作方法是分工，組織是為目標而存在的。

　　這個解讀看似很簡單，但是，實踐正是在這一層層的分解中步入誤區。

　　組織有正式的、非正式的，前者如企業和家庭。后者如朋友圈子、自發的活動團體。正式組織的核心，包含權力、責任、目標三個要素。而由于權力、責任、目標都意味著壓力，所以，個體在正式組織中一定會不舒服，這便與想要保持快樂的情緒也發生沖突。

　　換句話說，個人的愛好、興趣和情感滿足，都會是快樂的源泉，但是組織包含的權力、責任和目標，很可能與之相左，而它們產生的壓力也和快樂的情緒相反。所以，盡管快樂很重要，但并非在所有的地方都要求快樂第一。

　　舉個例子，有的企業組織宣稱“企業如家”，號召員工把企業當成自己的家，但事實上，這并不符合企業組織的特點。雖然家庭也是一個正式組織，有規范的合同和一定的分工，但兩者又截然不同。在企業組織，一定要明確是誰說了算、怎么分工擔責、要達成什么目標，至于情感滿足、個人的興趣愛好等，相反可以通過家庭組織等實現。

　　實際生活中，很多個體的不快樂，就源于非要在企業組織里尋求情感滿足、發展個人興趣、保持個人愛好，而在家庭中又堅持要誰說了算、明確分工、設定買房買車等等階段目標。這事實上就是搞錯了不同組織的核心區別，并且，在管理方式上也沒有區別對待。

　　盡管正式組織也可以用非正式的管理辦法，但是，權力、責任和目標不同，企業組織和家庭組織的非正式管理方式，肯定是不一樣的。或者說，企業組織的非正式管理，從個體的興趣愛好著手，家庭組織的非正式管理基于情感滿足，也許能各自收益最大化。

　　“組織”含義的第二個關鍵——組織的重點是人員，并不等于眼下眾多企業組織所謂的“以人為本”。

　　因為很多企業號稱員工是根本，但實際情況卻是——領導者重點關注顧客高不高興，員工關注領導者開不開心。基于組織的重點是人員，真正的“以人為本”，應該是員工關注顧客、領導關注員工、企業組織關注領導者。

　　這恰是由組織存在的目標決定的。組織目標要求，工作的出發點必須滿足對應人群的需求，而需求的鏈條恰是企業—領導者—員工—顧客。從組織內部管理來講，這也決定關注度應該給予為滿足需求承擔責任更大、貢獻更多的人。

　　基于這樣的邏輯，也就很好推理出：組織中地位最重要的人，應該是承擔責任最大的人。所以，組織中并不是人人地位平等，所謂的“人人平等”，指的是在機會面前人人平等(機會其實最終也受到地位影響，因為資源分配、機會流動往往與地位掛鉤)，而人與人的地位一定是不平等的。

　　組織的另一層含義：組織的工作方法是分工、組織是為目標而存在，即明確目標前提下的系統化努力，大概是因為實踐起來更加復雜和“晦澀”，更多企業不知不覺在誤區里糾結不休。

　　先看分工的工作方法。它是企業持續性經營的關鍵，因為它基于組織的結構形式、協作機制及制度等，可以實現各種對個體的能力補償，讓本不勝任工作的人勝任，讓企業組織離開任何個體都不至于瞬間停擺。

　　以自己在六和集團的管理實踐為例，陳春花教授說道：“記得當年帶領這家企業步入年收入50億時，事業部總經理這一層走了一半。離開前，他們曾找我談話，說有競爭對手想挖他們過去，薪水比在這邊要豐厚得多，他們并不愿意離開公司，但是也很珍惜這個全新的機會。我并沒有反對他們離開，有管理層的人問我為什么不竭力挽留?我反問說，‘我們能給他們競爭對手那么好的待遇嗎?’質問我的人說不能。于是我告訴他，‘人都是要追求更好的發展，既然你不能給人家同樣好的待遇，為什么還要留別人?’所以，我沒有挽留。相反，我鼓勵他們去做并希望他們做好。他們離開后，盡管會留給我6個空缺，而且很可能我一時找不到適合的人選來接替，但是，空缺的崗位反倒讓我提供給更多人晉升通道和上升空間。我可以讓兩個人來接替一個人，讓12個人來接替這6個人，他們分工協作完成任務是沒有問題的，而總體成本也不會上漲多少，同時，被提拔的人會獲得很大激勵，也給其他人希望?！?/p>

　　這就是組織的工作方法和邏輯，也深刻影響到“組織是為目標而存在”。從這個層面來講，組織的內容排序，人并不是第一位的，組織的目標才是。

　　這便要求——組織目標一定要有效。只有組織自己制定出有效的目標，才能吸引到認同者和跟隨者。而要保證目標制定得有效，離不開對自身的產品、市場、服務的正確理解，以及組織資源整合的能力。

　　陳春花教授以著名的企業案例主角海底撈為例講道：“在進入北京市場之初，海底撈仔細分析這個市場的特點后發現，北京特別缺‘服務精神’，因為這里的人普遍‘熱衷大事而不愛理小事兒’，端茶倒水這樣服務他人的活兒，被視為缺乏成就感的小事兒而難入法眼。于是，海底撈明確自己的經營目標是要做到服務取勝，并且，為此不在北京城招聘服務員，因為要培養他們的服務意識并不容易。與此同時，海底撈不擔心讓客人在自己的門口排隊，因為他們同時提供美甲、游戲等候期服務，排隊變成了更多享受全套服務的環節，獲得更多附加值?！?/p>

　　你真的懂什么是“管理”嗎?

　　對“管理”的通常理解是，管理是通過計劃、組織、指揮、協調及控制等方式，配置好人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地達到組織目標的過程。相比較而言，陳春花教授的“管理”定義更加簡要：管理是通過員工及其他機構內的資源，達到共同目標的工作過程。

　　簡單分解：管理者身為決策者，就要讓員工明確什么最重要，讓員工及機構的活動更有效;管理有規律可循，是一個過程，沒有對錯，只有好壞、高低之分，是面對事實解決問題;管理只對績效負責，管理是“管事”而不是“管人”;管理作為一種分配，就應該讓一線員工得到并可以使用資源。

　　管理相比組織，更是一個復雜的過程，存在的常識性誤區，一點也不比“組織”這部精密儀器少，因為組織若是一部精密儀器的話，那么管理無疑是儀器高效運轉離不開的實現過程。尤其是在中國企業組織里，管理的常識性誤區也頗有中國特色。

　　比如，中國企業的領導者常常贊賞有“悟性”的員工，換句話說，能夠深刻領會領導者意圖、準確揣測到領導者心思的員工，中國職場上往往受青睞，并被視為高智商和高情商的結合體。又比如，組織或者人力資源管理總是關心那些提意見、不安分的員工，考核指標偏重于效果(比如出勤打卡、活動積極性)、態度，而不是效率、能力。再比如，管理和經營的目標錯位，在經營追求薄利多銷時，管理強調流程改造而不是規模和控制成本，在經營確立服務制勝時，管理在抓規模和控制成本而不是最簡化流程，在經營樹品牌時，管理又跑去控制成本而不是強化品質。

　　我們的管理者常常認為，下屬在崗位上已經工作了那么多年，經驗積累也該讓他自己明白怎么辦了?；蛘?，有的管理者以為：“下屬跟隨自己多年，我的脾氣、想法他難道還不明白嗎?”再么，有的下屬在沒有接收到明確的指令時，會覺得這是領導者對自己的信任或者考驗吧?若是再問，不是辜負了領導者的期望，就是顯得自己太笨，所以實在難以啟齒。

　　可是事實上，這都是讓管理效果難以到位的想法，也是嚴重損傷管理效率的觀念和行為。身在管理者的位置上，就要明確一條：管理者身為決策者，就在于讓下屬明白什么是最重要的。

　　陳春花教授舉例道：“咨詢行業流行這樣一個故事，一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：‘你來得正好，幫助我培訓員工，因為他們笨得像豬一樣，我說什么他們也聽不懂’。接下來這個顧問去培訓員工，但是員工卻對顧問講：‘你快去培訓我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂’?！?/p>

　　這里講得幾乎是許多企業的真實狀況：老板和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得復雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理者是要做決定并讓所有人執行這個決定。如果對下屬做什么不做分析和明確安排，結果只能是每個人憑借自己對這份工作的理解、對企業的熱情、對職責的認知來完成任務，結果很難統一和符合標準。

　　一個員工即將離職，人力資源管理者趕緊追問為什么離開，是因為薪水還是因為職位?但這往往是無用之功。對于確定要走的人而言，講真話不可能有什么好處，有可能說出來人家根本就不采信，有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，幾乎所有能講出來的離職理由，都并非離職的真正原因。這堪稱人力資源管理的一個規律總結。

　　不過，這并不是意味著沒有必要做離職面談或者離職調查，也不意味著為了減少人員流失，對于那些時常提意見、要求升職加薪的人投入更多關注，相反，這是要提醒管理者注意兼聽則明，并且，不時自省一下：是否又忽略了悶聲干活、默默工作的員工?

　　與之相應，管理還有一個規律：管理是一個過程，是面對事實解決問題，以結果評價。管理沒有對錯只有好壞、高低之分，重點也在于以組織目標吸引到一群人，并且讓這群人愿意在一起將事情做出一個結果。

　　好的管理一定只對績效負責，并且保證一線員工有資源可用。如果在苦勞和功勞、態度和能力、品德和才能三對要素中，讓管理的天平做傾斜選擇，那么好的管理過程，應該始終傾向后者。重視對組織有功勞、有能力的人，是因為功勞和能力對組織績效更有效。

　　舉例來講，有的企業員工在組織里呆了30年，最后自我評價說“盡管沒有什么貢獻，但是我把一生都獻給了它”;也有的員工每天準時上下班，嚴格遵循公司的規章制度，和同事合作時，又常常承擔后勤服務工作，總之，要論態度絕對良好，但就是工作能力平平，無法擔當重任。你身為管理者，顯然難以認同這樣的管理效果。

　　有人會質疑說，在能力和品德之間，怎么能優先看重能力呢?就如同這個比喻：一個有能力有品德的人是上等品，一個沒能力沒品德的人是廢品，一個有能力沒品德的人是危險品，一個沒能力有品德的人充其量也就是個殘次品?，F實的情況,是往往難以得到上等品，不愿意接納廢品，而在危險品和殘次品之間，好的管理應該選擇危險品嗎?

　　陳春花教授講道：“品德和才能的天平，只有在兩種情況下應該傾向前者：其一是招聘過程中，要看重候選人的品質;其二是晉升提拔時，根據彼得原理，組織中的個體總是被提?