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企業崗位從何而來崗位又該如何設置

時間：2022-04-14 09:49:19 管理

企業崗位從何而來崗位又該如何設置

　　崗位從企業組織架構中細化而來。崗位因工作目標而生，崗位為承擔職責而設。企業不允許出現無工作無責任的崗位。下面就是小編為大家整理的企業崗位從何而來，崗位又該如何設置的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

企業崗位從何而來崗位又該如何設置

　　企業崗位從何而來崗位又該如何設置

　　崗位命名通常由職責范圍+職務等級構成。如績效主管，績效是其職責范圍，主管是其職務等級。企業職務等級可以劃分不同序列，如行政管理序列、技術序列、業務序列，每個序列均可以設置初級、中級、高級序列。在組織結構趨向扁平化的今天，企業應該盡量減少或者合并職務等級。

　　組織架構決定崗位設置，企業規模決定崗位數量

　　有組織架構就必須設置崗位。小企業的組織架構與崗位設置可以是一一對應關系，中型企業是一對多的關系，大型企業則有可能是多對多的關系。具體來說，小企業的組織架構通常可以用一張圖描述或展示，崗位設置同樣也可以在一張圖中全部羅列。中型企業也可以用一張圖描述組織架構，但是同樣大小的一張圖卻無法羅列全部崗位，因此就有必要分部門描述崗位設置圖。崗位設置圖的數量與企業組織架構中的部門數量一致。大型企業往往部門眾多，分公司或子公司林立，企業無法用一張圖描述組織架構，則總部組織架構、分(子)公司組織架構、部門組織架構需要分別描述，這類企業的組織架構就是多圖呈現的，企業的崗位設置圖就更多了。這類的企業組織架構圖與崗位設置圖就是多對多的關系。

　　設置崗位就是目標分解和職責劃分。前面進行組織架構設計時，已經將企業的主要工作目標劃分到了部門，承載部門功能的崗位多少取決于企業戰略和企業規模，部門功能復雜可能產生多個崗位，部門功能簡單可能產生少量崗位。目前一般企業設置崗位主要靠經驗判斷。成熟企業可以進行崗位分析和調查研究后再行設置。

　　無論企業規模多大，也不論企業崗位設置多么復雜，所有崗位都必須在崗位設置圖中體現，否則，企業的工作分配就難以到位，流程連接就會斷點，定崗定編工作也無法開展。

　　企業崗位從何而來崗位又該如何設置

　　在商務社交中，遇到朋友，不論對方是什么職位，出于尊重，稱呼的時候總是要加一個“總”的。不論是總經理、副總經理、總監、總務、總管事兒還是總在哪兒，總之不會是總統就行了。對外來說，稱謂頭銜可以隨意設置。但是對于企業內部來說，是不行的。這么做會亂套。任何的企業，總是有很多的人在一起工作。這里就涉及到了分工合作的問題。就需要設置不同的崗位和職責了。

　　那么，企業該如何設置崗位呢？因人設崗？因事設崗？因需設崗？還是其他什么規矩呢？

　　第一，企業崗位的設置，首先要符合企業運營的一般規律，商業規律和市場規律。

　　麻雀雖小，五臟俱全。經理、主管、組長、員工的級別要清晰明確。財務、行政、市場、研發、生產、質保等分工的邊界既要清晰可控，又要靈活可靠。然后，企業崗位的設置要滿足企業當前階段和下一個階段的發展需要。在初創期和發展期的企業，需要為以后的發展留足調整的空間。

　　最后，企業崗位的設置要保證企業能夠高效運轉，而不是作繭自縛。這就是企業崗位設置的基本原則。只有設置好了各項崗位，才能夠有效地設計薪酬結構以及構建團隊和吸引人才。

　　在細節上，崗位設置首先要定崗定責。定崗定責是從分工的角度，在功能上的區分。比如，財務崗其職責主要是負責企業的收入、記賬、開票及稅務等方面的工作。大行政崗包含了行政事務、人事工作等。市場崗位有策劃營銷、銷售、售后等。這些不同的功能性崗位，都有不同的專業技能作為支撐。

　　在企業初創時，可以一人身兼數職，但是也需要明確不同的職位之下的不同工作內容和要點。當企業發展到一定規模的時候，就需要逐漸地實現專人專崗，偶爾兼職的方式。建立起屬于企業自己的崗位結構體系。

　　第二，然后，崗位設置需要逐步形成體系化的管理結構。

　　分工只是解決了功能區分的問題。統合各個功能模塊，形成合理才是運營所需的基礎。統合就需要各個功能崗位相互之間協作與配合。比如市場崗位拿到客戶的訂單后，需要設計研發崗位出圖紙、生產崗位做生產計劃安排、財務崗位核算成本與稅務問題、倉庫崗位出貨和發貨等。

　　各個崗位有條不紊，才能保證訂單及時高效完成。還是一個人或者幾個人把所有事情做完，那不是現代企業，只是家庭作坊而已。

　　所以，就需要形成管理體系。現代企業的管理體系是以“三級結構”為基礎依托，即“統合管理-分項管理-任務執行”的結構。在企業中，最大的三級結構是：高級管理層、中級管理層和普通員工。我們將結構放大，在部門中會形成：部門負責人、小組負責人和員工的結構體系。在崗位分工完成后，我們需要進一步做管理層級和結構的建立。在垂直方向上，捋清楚各個層級的隸屬和管理關系；在水平方向上，明確各個平級部門和崗位之間，以及跨部門不同崗位之間的協調協作的規則和沖突調整規則。

　　因此，就會形成專門的管理崗位了。不同的管理崗位對應的垂直管理層級和水平協調位置，就構建起了管理結構體系。

　　管理結構體系首先要穩定，然后是高效。穩定是管理結構輕易不做大幅度的調整和變化。高效是一方面運轉靈活，另一方面有效監控。這就要做到在管理結構之下，事務路徑既要少，又要多。層級和節點盡可能少，減少不必要的重復審批過程；同時又要多部門參與，相互監督。比如員工招聘的事情，既要需求部門參與又要人事行政部門參與，但沒必要每個部門的正副幾把手都來過問。

　　第三，崗位設置好之后，重要的是找到合適的人。

　　在管理崗位上，優先考慮備選人的管理能力。管理能力分為領導能力和事務管理能力。現代企業的領導能力是建立在溝通說服與激勵制度的基礎之上。而不是建立在絕對權利的基礎之上。考察領導能力的強弱，需要在社交能力、溝通能力、表達能力、共情能力、統籌能力、大局觀等方面綜合考量，同時考察對所需管理的部門或者崗位的業務專業度的認知能力和操作能力。領導力越強的人，越適合作為部門的負責人，比如部門主管或者經理等。事務管理能力是對業務工作的推進能力，主要體現在專業能力、溝通能力、協調能力、策劃能力、執行能力等方面。事務管理能力強的人，可以作為部門負責人的主要副手。比如第一副經理等。

　　另外，還有一部分人才，具有極強的專業技術能力，是企業的技術骨干或者核心，但是缺乏領導能力或者事務管理能力。這部分人，可以作為相應技術部門的技術管理副手，專項分管該部門的技術方面的工作。

　　在普通崗位上，則分別根據不同的崗位類型，選擇合適的人才。比如財務崗位，需要具有財務從業資格或具有財務從業能力的人。行政崗位優先錄用具有行政工作經驗或者人力資源工作經驗的人。因崗位需求設定標準，因崗位標準選拔人才。

　　另外，在企業運營和發展過程中，還有兩類特殊情況需要特別注意。

　　其一是一些特殊的專門性人才，比如具有豐富資源的人，退休專家教授等。這一類人才往往與當前企業的崗位需求之間沒有充分的匹配度，反而與企業的崗位需求之間格格不入。但是其才能、資源、人脈等又是企業所必須的或者急需的。那么對于這一部分人才，不要急于安排在企業的固定崗位上。而是設置臨時性非固定崗位，比如顧問、伙伴、合伙人等方式。給予合作、待遇、報酬，而不給與職權和職責。

　　其二是企業會因為一些突發情況，而必須應對。這時，充分運用當前的崗位體系，建立臨時工作小組或者工作委員會的方式，成立臨時崗位。由當前固定崗位的工作人員兼任臨時崗位的職責。事情完成之后即解散。

　　第四、權責的分配

　　定崗不定責，定責不分權，一切都是空談。很多企業家和我們訴苦，他們企業里的中層管理人員不會管理、不敢管理、不愿管理。究其原因，權責分配不明確是很大的原因。

　　確定崗位之后，必須明確該崗位的基本職責，同時明確該崗位的權限范圍。這樣，在該崗位上的員工，才能清楚明確地知道自己該干什么，該決定什么，該做什么。比如，如果企業的行政部的工作包含人事工作。那么行政總監或者經理的職責就應當包括普通員工的招錄、考核和獎懲等。在這些事項上，作為總經理就不應當插手干預或者要求事事匯報。僅需要定期接受和考核行政總監的工作情況即可。分工合作、互不干預、互相監督、按規矩辦事。是現代企業中分權的基礎規則。

　　另一方面，敢于放權、大膽放權、善于放權又是企業權責分配中，對于企業家來說非常困難的地方。怎么分、怎么收、怎么管、怎么調，這些都需要企業內部有非常明確且實用的規則體系作為支撐。現代企業分權治理的基礎，是要學會企業“立法”即內部規章制度的建立。企業“立法”，其有效性被法律所認可。但前提是不能與法律強制性規定相沖突，且經過正當程序。

　　員工手冊是勞動人事方面的重要規則。制定員工手冊的過程中需要員工代表的參與，表決時需要與員工代表投票或者工會審批。通過后還需要組織員工學習和宣講。否則不能作為處理員工管理方面事務的依據。財務制度需要與國家財稅規則相匹配。安全管理制度、保密制度等也需要與相應的法律規定相適應。部門協調運行制度、會議制度等需要與企業運營實際及商業規律相匹配。在這里，這些問題我們不過多展開，以后通過其他文章繼續分享相關內容。

　　崗位的設置，是企業由作坊成長為真正的企業的一個必經的環節，也是從小規模企業逐步走向中等規模以及大型企業的橋梁。定崗、分權，才能真正明確每個人的任務和責任，也才能將宏偉的商業計劃分解為可以落地被執行的小目標。

　　企業財務崗位該如何設置

　　一、財務崗位設置的原則

　　設置財務崗位時有幾個原則需要注意。

　　（1）成本效益原則

　　成本效益是老板最為關注的，財務崗位的健全、財務分工職責明確不是一蹴而就的，而是隨著公司的成長與發展，不斷演進的。

　　① 初成立的企業規模小，甚至不招聘會計，會計賬會交給代理記賬公司處理。② 隨著企業規模擴張，老板會招聘一個會計人員，這個會計會身兼出納、賬務、稅務諸多工作，甚至身兼人事、行政、庫管等非財務工作。③ 等到企業初具規模后，企業會成立財務部，設有會計、出納崗，財務人員開始有明確分工。

　　（2）崗位不相容原則

　　這是公司內控的基本要求，即不相容崗位職責不能有一個人占著。如管錢的出納和管賬的會計要分開，這兩個崗位不分開，一旦作假就很難被發現。不相容崗位不分離，缺點是有問題不易被發現。

　　（3）獨立性原則

　　當企業已經成長到一定規模時，財務和業務要相對獨立，財務需要起到對業務的監督作用，財務人員要確保會計數據真實可靠。

　　這幾個原則的側重點與企業發展階段息息相關。初創企業首先要生存，更加側重成本效益原則；發展中企業開始對公司內控提出要求，要求各崗位各司其職，職責分離，相互制約，這時更加側重崗位不相容原則；當企業成長到一定規模時，財務工作就不僅僅是賬務處理，還需要涉及業務監控，這時，獨立性就很重要了。

　　二、與企業發展階段匹配

　　財務崗位設置既不能滯后，也不宜超前。滯后影響企業管理，超前加重公司運營成本。

　　（1）小微企業財務崗位規劃

　　中小企業財務管理通常具備五大特點:偷漏稅、兩套賬、家財務、一言堂、無制度。這是中小企業財務管理的常態。這種現狀下，財務往往難以做到職責分離，甚至就只有一個財務人員，由老板的親屬做會計的情形并不鮮見。會計相當于公司的大內主管，既要管財務，還要管人事、行政，偶爾也當老板的參謀助手。

　　這種狀況下，給財務人員兩點建議：

　　第一，擺正位置：不是所有的問題財務人員都可以解決，也不是所有的變革財務人員都能推動。財務人員往往責任心特別強，總想幫助公司去改進管理、規范流程。問題在于，你的想法需要獲得老板的認同后才能推進。

　　另外，財務規范需要符合公司發展現狀。

　　譬如，家財務，老板的錢和公司的錢不分，依據會計原則，是不可以的。這樣做不僅有稅務風險，還有法律風險。可是公司小的時候，公司需要資金供給，只能是老板不斷拿個人的錢補缺口。此時，家財務是能維持公司運營的最有效的做法。

　　第二，不要推脫財務以外的其它工作。當老板覺得你的財務工作量不飽和時，很可能讓你兼做非財務工作。接受這樣的工作安排可以增強你的重要性，讓老板覺得你是不可或缺的，同時也有助加強你對公司的了解。

　　（2）中等企業財務崗位規劃

　　中等規模的企業大多會有一名財務負責人，頭銜可以叫財務總監、CFO、總會計師，財務總經理……。財務部一般由會計核算和財務管理兩部分構成。可能各設兩個主管，一個叫會計主管，一個叫財務主管。會計核算崗位主要包括一到兩名出納，費用會計、總賬會計、會計主管等多名會計。財務管理主要包括職能預算、分析、項目管理、資金管理等。

　　（3）大型企業財務崗位規劃

　　大型企業財務管理的特點是，財務分工明確，制度完善，流程清晰，需要個人的職業判斷比較少。我曾把大企業的會計人員分為了五個層級：基礎會計，中級會計，管理會計，高級會計，頂尖會計。

　　① 基礎會計：從事出納費用報銷開票這樣的工作。往往是由會計新人或是學歷比較低的會計人員擔任。② 中級會計：從事成本會計，總賬會計，稅務會計，結賬這樣的工作。做這樣的工作是需要有一定的經驗積累。③ 管理會計：脫離會計核?

企業崗位從何而來 崗位又該如何設置

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