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工程項目管理注意事項

時間：2024-10-25 09:24:38 晶敏管理

工程項目管理注意事項

　　導語：工程項目管理注意事項 ?工程項目管理是一個動態性、科學性、藝術性、創造性、經濟性的活動，也是一系列活動的有機結合。隨著市場經濟的進一步加強，建設項目管理已成為綜合性的學科，如何使建設項目投資更合理、更經濟、更有效的問題，將是我們今后在建設項目管理過程中優待進一步去探索與創新的問題。

　　工程項目管理注意事項

　　一、項目初始階段的重點工作

　　項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計劃，創造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關重要。因此，項目經理在項目初始階段必須投入相當的精力和時間。

　　項目經理在項目初始階段的主要工作如下：

　　1.研究熟悉合同文件

　　項目經理組織已明確的項目班子成員仔細核閱合同文件、協議、補充協議等各項有關合同文件，深入消化了解，據此來開展項目工作。主要包括：了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內容，研究制定執行合同的策略、重點及注意事項。

　　2.確定項目的工作分解結構和編碼

　　根據合同項目的具體內容確定項目的工作分解結構和編碼，將項目的工作任務分解成詳細的工作單元，給每個單元規定各自的賬目編碼，這是進行費用/進度綜合控制的基礎。

　　3.確定項目的組織分解結構和編碼

　　根據項目的工作分解結構和編碼，進一步確定項目的組織分解結構和編碼。使項目的每一項工作都落實到公司的一個部、室的一個專業組織，不能遺漏，也不能把一項工作重復委派給一個以上的專業組。項目組實行動態管理，根據項目規模大小、復雜程度、專業協作條件關系，決定采取集中或分散的組織形式。

　　4.組織業主(用戶)開工會議

　　一般在合同生效后3-4周內，項目經理要組織召開業主(用戶)開工會議。這是項目成立后與業主的第一次正式重要會議。在會上要進一步明確承發包雙方的職責和范圍，工程公司的工作內容和基礎條件，進一步確認合同項目采用的標準及相關事項，確定雙方的聯系渠道和協調事項，討論項目計劃的有關工作。

　　5.編制項目計劃

　　項目計劃是項目經理對項目的總體構思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。項目經理首先編一個計劃方案，提出對合同的研究意見，在技術和商務方面的可靠性和風險以及掌握項目進度、費用、質量和材料控制的原則和方法等，并經公司有關部門審查同意。接著再編制詳細實施計劃，并在項目開工會議上發布。這是項目工作的重要指導性文件。

　　6.組織項目開工會議

　　一般在合同生效后4—5周內，項目經理要組織召開項目組的開工會議。這是在項目組織機構已經建立、項目的任務已基本明確、項目計劃已擬定并經批準后由項目經理主持召開的會議，它標志著項目實施工作的正式開始。會上由銷售部代表介紹合同內容和情況，并由項目經理作項目開工報告，說明項目的任務、內容、目標、實施原則和規劃，項目近期工作計劃等，并進行工作動員。

　　7.組織編制項目設計數據

　　根據業主提供的項目基礎資料，由項目經理或設計經理組織編制項目設計數據，并經業主確認后成為工程設計的基礎。項目設計數據主要包括：設計基礎數據，技術要求，設計采用的標準、規程、規范，隨即進行工藝設計。

　　8.開展工藝設計

　　工藝設計是整個工程設計和采購工作的基礎。工藝設計的進度是決定工程總進度的重要因素。一般在合同簽訂后，與其他初始工作同時進行，而且必須盡早進行。

　　9.審核、批準控制估價

　　審核確定項目初期控制估算或批準的控制估算。

　　10.發表、審核有關計劃

　　發表初步的項目進度計劃，審核確定設計計劃、采購計劃、施工計劃、開車計劃、質量計劃、財務計劃等。

　　二、項目實施階段的重點工作

　　項目實施階段是指初始階段結束到工程機械竣工之前的階段。主要工作內容包括工程設計、設備材料采購供應、建筑安裝施工等。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是項目建設的主體階段。項目經理在這階段除了自己要重視和加強管理和控制外，更重要的是指導各級負責人組織項目組全體人員各盡其職且協調配合好完成合同項目任務。項目經理要全面掌握項目進展情況，指導、檢查、協調各項工作，處理解決重大問題，使項目建設協調順利進行。

　　1.抓好五大管理

　　(1)合同管理工程承包合同是承發包雙方用以明確工程承包的內容和范圍、工程進度、質量、造價、雙方權利、義務、規范雙方行為準則的契約，是雙方協商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設的依據，也是項目經理工作的主要依據。任何超越合同條款范圍的內容，均要通過重新談判，簽訂補充協議后執行。所以項目經理必須加強項目的合同管理，領導項目組人員認真履行合同條款。

　　合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿于項目建設的全過程，首先項目經理要組織學習合同文件，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行;其次根據總承包合同的內容，研究確定項目管理的內容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協商解決，如果協商不成時，提交合同規定的機構仲裁，要及時進行合同的補充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。

　　(2)項目協調程序管理項目協調程序是指在承發包合同的基礎上，為完成建設任務，雙方在工作上需要協商聯系、審查確認的程序和內容。為了做好工程項目的建設工作，項目經理經常要與業主及分包單位協調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關系，因此，抓好項目協調程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創造良好的合作氣氛打下基礎。

　　(3)項目重大變更管理在工程建設周期中，業主方的變更及內部變更是不可避免的，關鍵是如何處理好，既要為業主服務，讓其滿意，同時還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經濟利益。首先，要在合同或協調程序中明確規定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，項目經理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認真計算其對項目進度、費用、質量等綜合影響，并按規定的程序進行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業主方變更所需要的合理延長工期的費用補償應及時核算出來，以書面報告業主代表請求批準。要使業主知道，變更是要花時間和費用的。

　　(4)計劃管理項目的建設周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經理要努力實現，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃;第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃;第三級是組碼進度計劃;第四級是記賬碼進度計劃;第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應絕對保證上級計劃的實現并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統。

　　(5)信息管理在工程項目管理中有大量的信息和數據產生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎資料、設計數據、設計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經理要抓好的五大管理之一。利用計算機進行綜合信息處理，建立項目信息數據庫，各種信息輸入到處理中心，計算機就系統地高速地輸出處理過的信息，并作出各種報告供項目經理及時作出準確的決策和命令，從而使項目建設實現現代化管理。

　　2.抓好四大控制

　　(1)進度控制項目經理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應通過進度控制尋找綜合效益。

　　(2)質量控制項目的質量是業主非常重視的合同目標之一，它直接關系到項目的進度、費用和人民生命財產的安全，同時，不僅影響到業主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發展。因此，項目經理必須嚴格執行公司的質量方針、質量手冊，進行項目質量管理和質量控制，督促項目部有關人員重視質量并嚴格把關，尤其要對分包施工安裝質量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發生質量安全事故問題，不僅對工期、資金產生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。

　　(3)費用控制工程建設是一個復雜的系統工程，各方面既相互關聯又滲透，項目中各種管理和控制的優劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，項目經理必須安排相當的精力和時間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經濟效益。做好費用控制，首先要審定、發表項目估算基礎資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時在施工中要不斷檢查計劃費用執行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線間關系。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。

　　(4)材料控制項目材料是項目建設的物質基礎，占項目建設費用的50%-60%.它直接影響工程的建設周期和質量，是項目控制的主要內容之一。項目經理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應，按照實際需要準確地組織采購數量，加強對材料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經濟效益。

　　四大控制之間是互相聯系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以項目經理不能孤立地進行單項管理和控制，必須采用費用/進度綜合控制，以追求項目的綜合經濟效益。項目經理在費用/進度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準執行效果測量基準，然后審查費用/進度計劃的執行情況，實行費用/進度綜合控制，必要的時候調整制定新的執行效果測量基準，進行有效控制。

　　三、項目結束階段的主要工作

　　項目結束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業主驗收外，還要做好項目總結和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經驗。

　　1.組織驗收，辦理移交

　　工程施工達到工程竣工時，應及時辦理工程移交，這標志著工程管理權及風險的轉移。雖然試車及考核的領導、組織工作是以業主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業主驗收，項目經理應建立健全現場開車服務組織，監督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業主驗收。

　　2.項目總結

　　項目總結是項目結束階段的重要工作，項目經理應組織項目組主要成員認真總結承包工作實績，包括工作中成功的經驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結的基礎上提出項目完工報告，為公司積累經驗、改善管理、提高效益。

　　3.文件、資料整理歸檔

　　項目經理在項目工作結束后三個月內組織有關人員做好項目的全部重要文件、資料的整理歸檔工作，為以后的工程報價、項目管理及設計、采購、施工、開車業務提供有參考價值的數據和資料。

　　四、加強安全衛生和環境保護管理工作

　　項目安全管理的方針是“安全第一、預防為主”，項目經理是項目安全、健康(衛生)和環境保護管理的責任人，他可以委托項目安全經理、安全工程師協助工作，但不能把責任委托給別人，工作中由項目經理組織落實項目安全、健康(衛生)和環境保護管理系統并兼任項目安全管理總監來協調與其它方面管理之間的關系，受理各種報告、采取糾正措施。

　　1 設計單位的確定

　　1. 1宜確定一家具有對擬建項目有一定長項或優勢的設計單位，同時要考察該單位內部管理是否規范，保證設計圖紙的質量，這是關鍵的一步。如今有的設計單位在實際操作過程中沒有嚴格按圖紙設計的規范進行運行，各專業之間沒有進行認真的會簽與協調，設計圖紙質量低下，矛盾百出。設計招標前對參加投標的設計單位進行已完成項目的施工圖設計質量考察是一個必要的程序，考察內容主要是類似或大型復雜竣工項目在施工過程中的設計資料檢查，檢查有否存在較多的因設計原因引起的設計變更。

　　1.2在設計過程中采用的技術標準是反映設計質量的一個因素，如在有關的暖通、消防設備的選用，合理先進的技術參數，雖然在設備采購上可能存在一定費用的增加，但是由于設備的技術參數相應提高，設備能耗比增大，整個系統的運行費用相應減小，而運行費用減小將是一種長遠的收入。因此工程建設管理過程中，設計單位的確定將是主要因素，亦是成本控制的關鍵。解決方法是在工程設計招標過程中，要針對具體的工程項目編制一份完整的設計任務書，對工程設計中的主要專業關鍵內容要有明確的要求，在設計單位的投標文件中要求對上述內容進行詳細的說明。要求在基礎的類型、特殊結構、大型設備等確定，必須有專業設計方案計算比較、論證說明，提供業主和專家確定。

　　2 擴初設計認證過程

　　2.1該過程是業主聘請相關專家對工程項目在擴初設計圖紙上給予詳細的認證。首先對工程項目的平面布置、交通流向、管線走向、設備選用、地方能源的利用等方面詳細地分專業進行討論，在討論過程中必須堅持“一步到位”的原則，不能抱著基本符合，待今后再作調整的思想。特別是大中型工程，建設工程規模較大，各區塊的使用功能和要求必須全部明確，這將是業主在該過程中的主要任務。如果今后施工圖設計完成后，平面布置或使用功能一旦有所調整，將會影響整個工程設計的變更。如某商場項目共五層，一二三層平面布置不變，四五層平面布置在施工過程中進行了較大的調整，引起暖通、消防、電氣等等的變更。

　　3 裝飾設計過程

　　3.1在室內裝飾設計過程中，原則上應在原建筑結構基礎上進行，同時應注意與暖通、消防的銜接，在平、立面布局上做到合理、美觀。如確實無法滿足暖通、消防等專業的原有留設的位置，要求在設計圖紙中作為重點進行明確，以便在組織施工前將該項變更內容進行落實。

　　3.2隨著建筑安裝工程專業化程度的不斷提高，工程設計細分是提高設計品質的有效途徑，然而節能、節約的基礎設施建設理念更需要工程設計單位在施工圖設計時達到綜合化、全方位。因此最合理的措施是要求同一設計單位一次完成建設項目的所有專業設計，使各專業在設計過程中就作到統籌考慮。

　　4 工程項目施工招標過程

　　4.1在工程項目施工招標過程中，編制一份詳細的招標文件將是關鍵，招標文件必須與設計施工圖紙相結合。特別是安裝設備的招標，在招標文件中應明確設備設計的關鍵技術參數。由于設備技術參數內容較多，招標過程中投標人選用的設備存在技術參數的部分偏離是正常的，但我認為只要在設計合理、規范的前提下，招標時對設備的主要技術參數列為必須響應的項目是關鍵。如對設備的電器功率參數控制，原則上該項參數不能隨意上偏離(比設計功率大)，在滿足主要的技術參數下可以下偏離(比設計功率小)，投標人必須在該條件下對機電設備進行選擇，以確保該設備的其他參數符合設計要求(如排煙風機的排風量及風壓、消防水泵的楊程及出水量、空調機組的制冷量等)，這樣才能保證施工圖設計中電氣系統的正常運行。否則整個電氣系統必須在設備招標后再進行重新設計并進行施工招標，這是嚴重違反工程項目的建設程序，同時還將引起工程交付后運行費用的增加。如某寫字樓工程，原設計各房間空調采用VRV單元空調系統，該系統設計總功率1450KW，由于在招標過程中沒有將設備的功率參數進行嚴格控制，中標后在施工過程中才發現實際投標設備總功率需2350 KW，最后引起從高配、低配、強電、主干線、配電箱等的變更，以滿足設備運行的需要，工程施工成本增加不說，今后設備運行費用增加將是永久的支出。

　　5 工程項目建設施工過程

　　5.1必須嚴格按照設計施工圖與有關的規范、規程組織施工，不能隨意進行變更，特別是對一些動態的、隱蔽的部位，必須加強監督，及時準確地掌握現場施工情況，如發現問題要盡早解決，并及時通知相關專業，處理問題不能拖延推諉，減少或避免不必要的返工損失。

　　5.2關于材料的綜合利用，應對整體建設過程有一完整的計劃與組織，合理控制施工工藝，要求一次到位，避免產生不必要的重復工作。如對地下室或基礎施工時，就應考慮建筑室內外標高，來決定土石方的處理方案，如是多余的應一次性外運，如需回填的，則必須給予合理的處理，采用集中堆放或就地回填到位措施，避免重復施工，減少損失。

　　5.3要求監理嚴格按照設計及招投標文件的內容，對主要的材料設備按有關程序認真組織報驗程序，不符合要求的材料設備決不進入施工現場。

　　5.4按照建筑安裝工程承包合同的相關內容及要求，督促監理與施工單位及時做好與工程造價有關的隱蔽項目、施工圖設計變更引起的工程量的核實工作，并及時做好費用與工期的索賠與反索賠的確定。

　　工程項目管理注意事項 1

　　建筑企業的生存和發展，核心的問題是項目管理，而項目管的好與壞，與項目經理有很大關系。兵改工29年來，依靠國家基礎建設的大投入，建筑企業挺進鐵路、公路、機場、市政到水利水電等領域，在為國家建設的同時，也發展壯大了企業，更重要的是養活了職工。企業經歷了從計劃經濟到市場經濟的過度、陣痛期，摸爬滾打，跌跌撞撞，由摸著石頭過河到主動搏擊市場，滌蕩起伏，一路走來，積累了許多適應市場的寶貴經驗，而存在的問題也顯而易見，有些問題嚴重制約了企業的發展。同在一個起跑線上的企業，經過幾十年市場的歷練，有的企業許多問題都暴露出來了，一些單位雖然承攬的項目，規模越來越大，完成的產值逐年遞增，效益卻不能同步遞增，出現債臺高筑，每況愈下，走下坡路，度日如年的景象。有的單位，職工在企業工作30多年到內退連一套房子也買不起。企業的發展靠項目，項目是企業發展的源頭，源頭沒有活水，怎么發展?一些單位虧損的一個原因，除了饑不擇食、承攬的是墊資項目，墊進去的錢10年八年拿不回來，錢被建設單位坑的欲哭無淚，這樣的項目即便有幾十個，只能使企業陷入困境，不是高息集資、貸款維持生計，便是對上欠賬，無法上交管理費，對下拖欠員工工資、拖欠施工單位工程款、拖欠供應商材料款，官司不斷，到處起火冒煙，負債率有增無減。另一方面，在使用項目經理上任人唯親、把關不嚴、個人說了算、把不該用的人用上了，而管理能力強，跟領導沒處理好關系的卻堅決不用。用錯一個項目經理，等于埋下了虧損的“定時炸彈”，單價再高、利潤再好的項目，也會出現虧損。

　　項目的成敗，起決定因素的是項目經理。要慎之又慎選拔任用項目經理，不憑人情、地域關系和照顧用人，任用的是有實力和真本事的人。一個優秀的項目經理，他的優點、管理才能，在一個項目運行中必然顯露無遺。一是會用人。善于用活、用好各部門的人員，尤其是財務、計劃、物資、技術等重要部門的管理人員，善于發現和發揮他們的優勢和潛能，將每個人的積極性充分調動起來，為項目出謀劃策，分擔憂愁，為化解各種層出不窮的難題竭盡全力。集體的力量是強大的，沒有戰勝不了的困難，沒有越不過的火焰山。二是管理精細化。在材料的招標中，要選用價格便宜、質量優、送貨服務有保證的商家，作為項目經理，不能全靠物資人員，自己也要投入許多精力去對比價格，與幾個廠家作對比，貨比三家，與比鄰的單位進行比較，從網上查詢，幾方面相結合，合理的價格就有了。而隨著市場起伏的價格的變化，要定期對各種物資和設備的單價提出意見上會研究，使有賊心的物資設備人員無機可乘。因為物資設備占工程總量的65%左右，占得比重非常大，控制得越好，成本越低，盈利是必然。所以優秀的項目經理，十分重視物資采購的每一個細節，投入很多精力，使采購的材料貨真價實，維護了項目的利益。三是對物資設備管理人員要嚴格要求，在人員配備上要肯動腦子，素質差、私心重的人絕對不能用，要善于將平時意見有分歧，甚至有矛盾的人組合在一起，有利于相互監督和制衡。吃回扣是項目物資采購中常見的問題，1%的回扣不算多，但如果一個投資額有3億或者5億的項目，那就是300萬和500萬，堵塞漏洞，切斷物資管理人員貪欲的后路，效益就顯而易見。這是項目管理的重頭戲。四是落實“三重一大”制度，決策每一項重大事項，項目經理不能一個人說了算，要提交會議討論，善于聽取不同意見，這樣避免決策失誤，給企業造成損失。五是拒絕包工隊染指工程，在一些單位曾經的教訓是很深刻的。

　　一旦管理不善，項目造成虧損，亡羊補牢為時已晚，處理項目經理，判他幾年刑也無法彌補造成的損失。項目的窟窿是需要真金白銀來填充的。誠信履約是企業發展的準則，虧損項目，企業要拆巨資填補窟窿，否則難以履約，影響企業的信譽和資質升級。要居安思危，走了許多彎路的企業，最大的受害者是職工。比如不能按時發工資，一拖幾個月甚至一年，本來工資收入就不高，大多數都有家庭，要生活，子女要上學、買房子結婚，都需要錢，企業不能將風險和債務轉嫁給職工，多吸取教訓，多為企業和職工著想，

　　事實充分證明，選好用好項目經理，決定著項目的命運。通常情況下，只要不是墊資、單價特別低、資金不到位的項目，與業主、設計單位的關系處理好，哪個工程都有利潤空間，就看能不能用對人。千里馬需要具有慧眼的伯樂來發現。將有管理能力、以企業利益為重的人放在項目經理的崗位上，等于這個項目成功了三分之一。因為一個優秀的項目經理，他會將集體的智慧和力量凝聚起來。一個人再大的本事，精力是有限的，不可能去做所有的事情。而有的企業將不懂管理、甚至素質不高的人放在項目經理的崗位上，不按章辦事，我行我素，重大決策一人說了算，權力失去監督，從而將一個本該贏利的項目虧的血本無還。再說，由于能力有限，管理不善，各部門人員各行其是、工作效率低、不能充分發揮指揮中心的作用。

　　另一個原因是，有的單位忽視項目管理需要強強組合、協同作戰這一市場運行法則。俗話說，“打鐵先要自身硬。”管理是一門科學，不是哪個人都具備思想敏銳、知識面廣、有工作創新能力和應變能力、協調能力、公關能力等良好素質和修養。個別項目班子軟弱渙散、管理管理能力差，主要原因是未采取集體研究、組織考核等多管齊下的辦法競爭上崗，未能將真正有管理能力，無私心，作風正派、辦事公道、責任心強的人放在項目經理的位置上。

　　對企業來說，僅僅優化了項目各崗位管理人員是不夠的，上級單位的主要領導和各部門人員還要經常到現場檢查指導工作，解決工作中遇到的實際問題，并有針對性地提出一些對癥下藥的意見和建議，以便改進項目部的工作。

　　強化監督約束是良性運作的“良方”

　　在項目管理中最常見的`問題是，項目管理決策層在工程發包、錄用隊伍、采購物資設備、調整工程單價、工資獎金分配等職工普遍關注的熱點、焦點問題上透明度不高，不能實行民主集中制的原則，往往是一兩個人說了算，決策失誤，處處受制約。比如發包的工程有損企業利益;使用的施工隊能力弱，技術、設備、管理不能滿足施工需要;購置的設備閑置一邊，影響資金周轉，造成不必要的浪費;采購的物資價格在不受市場價格上漲影響的情況下，明顯偏高;在利益驅動下，給施工隊超撥款;在工資獎金分配中隨意性大，不能體現按勞取酬的原則，打擊了大多數人的積極性;重要崗位人員調整時，不能做到任人唯賢，導致業務水平差、與自己關系密切的人員掌握了要害部門的領導權，從而出現工作質量差、失誤多、工作處處被動的局面。從根本上解決這個問題的辦法是，要出臺一些硬性規定和行之有效的措施，規范“一把手”的權力，對職工關心的問題，必須經過班子成員集體研究決定，避免個人說了算。同時指定專人對項目進行全程監督，促使其正確行使權力，避免個別領導犯錯誤。

　　項目成本管理，是實現項目效益最大化的有效途徑。工程物資在整個項目中占有很大比重，在采購工程中，最大的難題就是如何堵塞漏洞，被物資采購人員鉆空子的問題屢見不鮮。幾十萬，上百萬資金就不知不覺流失了。上億元的工程，稍不注意，損失三四百萬是輕而易舉的事。原因是有章不循，監督約束不力，領導對物資人員過分信任。用人不疑，但要靠嚴格的制度規范其行為。對大宗物資的質量與價格要私下進行跟蹤，最大限度地降低成本。另外值得注意的是，采購物資設備要根據工程的實際用量，堅決克服盲目性，做到工完料盡。

　　同時要克服包而不管現象。有的單位在項目管理中存在大包的問題，總認為包給誰，由誰來負責，當甩手掌柜，結果工程干虧了，拖欠員工的工資還得由主管單位支付。對發包的工程，從資金、材料到質量進度，項目部領導及相關部門要心中有數，監督指導不能松懈，杜絕超支現象。為了確保施工的順利進行，至少半月開一次由計劃、財務、技術等人員參加的工程分析會，對存在的問題要研究出一套解決的辦法，不要等問題多了在研究解決。

　　三、揚長避短是科學管理項目的有效方法

　　市場不相信眼淚，笑傲建筑市場是企業每個員工所期望的。但近些年，隨著市場經濟的不斷深入，企業的逐漸發展壯大，干得項目多了，應該在項目管理上積累了許多成功的經驗。事實上，不少單位在項目管理上凸現模式化傾向，思想僵化，思路不清晰，工作沒魄力，四平八穩，有一種“井底之蛙”的自滿自足心理，管理能力仍停留在計劃經濟時期，無法適應快速發展的?