如何做好經(jīng)營管理工作

如何做好經(jīng)營管理工作

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，要以“新管理、新技術(shù)、新金融”為要素，將傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型成為符合互聯(lián)網(wǎng)時代要求的新商業(yè)，堅持與時俱進，通過為企業(yè)注入新能量新思維，才能夠讓企業(yè)成為細分領(lǐng)域的獨角獸。以下是小編為您帶來如何做好經(jīng)營管理工作，希望能幫您！

　　如何做好經(jīng)營管理工作 篇1

　　1.明確人員培訓(xùn)的目標(biāo)

　　從總體上來說，人才培養(yǎng)的目的是提高人的素質(zhì)。連鎖經(jīng)營企業(yè)人員培訓(xùn)的目標(biāo)就是“培訓(xùn)為連鎖店的發(fā)展服務(wù)，培訓(xùn)與連鎖店的經(jīng)營管理結(jié)合”。具體包括五個方面：發(fā)揮個人的潛力；為本單位的各個崗位提供合適的人才；促進連鎖公司內(nèi)部各類人員之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)；提高全體員工的自我發(fā)展意識；為連鎖公司經(jīng)營的發(fā)展提供人才儲備。

　　2.明確人員培訓(xùn)的內(nèi)容

　　人才培養(yǎng)的.內(nèi)容因人員所處的不同職能部門(如采購、銷售、技術(shù)、管理等)和不同級別(如高層、中層、基層等)而會有很大的差異，但一般來說，人才培養(yǎng)內(nèi)容包括以下四個方面：

　　(1)思想道德教育。

　　職工培訓(xùn)除了進行必須的社會主義市場經(jīng)濟理論教育、法制教育之外，應(yīng)把樹立企業(yè)形象、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、職業(yè)道德、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)紀(jì)律作為培訓(xùn)的重要內(nèi)容。讓學(xué)員充分理解企業(yè)的經(jīng)營理念、工作守則。

　　(2)掌握工作技能

　　包括連鎖經(jīng)營管理知識、企業(yè)操作規(guī)范、商品存調(diào)業(yè)務(wù)知識、工作技巧等方面，諸如門店的進貨收貨、商品標(biāo)價、上架、陳列及操作收銀機等作業(yè)環(huán)節(jié)，都應(yīng)在短時間內(nèi)學(xué)會。因為連鎖經(jīng)營企業(yè)的職工培訓(xùn)不同于學(xué)歷教育，學(xué)制不宜過長，具有短平快的短訓(xùn)班才能既不影響連鎖企業(yè)經(jīng)營，又能不斷地提高員工素質(zhì)。

　　(3)管理知識和觀念的培訓(xùn)

　　在讓學(xué)員掌握工作技能同時，需強調(diào)讓員工確實了解“為何要標(biāo)價”、“為什么要招呼顧客”、“與顧客的關(guān)系應(yīng)該是如何”、“本連鎖企業(yè)提供給顧客怎樣的服務(wù)和購買便利”等等正確的經(jīng)營觀念和企業(yè)精神，使全體員工樹立統(tǒng)一的價值觀念，加強人與人之間的配合和人際交往能力，從而為連鎖公司的持久發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，糾正所有不良習(xí)氣。

　　(4)實習(xí)

　　實習(xí)是人才培訓(xùn)極其重要的一個組成部分，是理論和實踐相結(jié)合的培訓(xùn)內(nèi)容。實習(xí)主要包括崗前實習(xí)，在崗掛職實習(xí)。無論是崗前實習(xí)還是在崗掛職實習(xí)都必須經(jīng)過嚴(yán)格的考核，合格后方能正式上崗。

　　3.明確人員培訓(xùn)的方式

　　人員培養(yǎng)的方式可以按不同標(biāo)準(zhǔn)來劃分：

　　(1)按培訓(xùn)所處的時間來劃分，可分為：職前培訓(xùn)，即員工任職前的訓(xùn)練；在職培訓(xùn)，即對在職員工的訓(xùn)練。

　　(2)按培訓(xùn)時間的長短來劃分，可分為全日制培訓(xùn)，即受訓(xùn)人員以全天的時間參加訓(xùn)練；間日制培訓(xùn)，即非連續(xù)地進行數(shù)天的培訓(xùn)；兼時制培訓(xùn)，即每天僅接受數(shù)小時的培訓(xùn)，其余時間返回工作崗位繼續(xù)工作。

　　(3)按培訓(xùn)所處的地點來劃分，可分為：公司內(nèi)培訓(xùn)，即公司舉辦培訓(xùn)班，由公司內(nèi)部人員或外聘講師授課；公司外培訓(xùn)，即委托專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)對員工進行培訓(xùn)，即不離開工作崗位，以現(xiàn)任工作為基礎(chǔ)接受訓(xùn)練，如接受主管或同事的指導(dǎo)、出席有關(guān)會議、見習(xí)或代理、工作輪調(diào)等；派外培訓(xùn)，其目的通常是希望以此開拓連鎖公司管理人員的視野，提高其管理能力，進而提高其綜合素質(zhì)?，F(xiàn)代社會閉門造車、閉關(guān)自守絕對是沒有出路，惟有不斷與外界接觸，學(xué)習(xí)他人之長補己之短，員工才能進步，連鎖企業(yè)才能發(fā)展。短期派外培訓(xùn)的對象一般為企業(yè)中高級管理人才，培訓(xùn)所產(chǎn)生的效果應(yīng)對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。

　　(4)按培訓(xùn)的手段來劃分，為分為：言教法，即以語言啟示、演講、講座、會談、講評等形式進行培訓(xùn)，其特點在于培訓(xùn)時資料不會被打斷，可由某一領(lǐng)域的專家或?qū)I(yè)教育人員來進行，缺點是被培訓(xùn)者不能積極參與；身教法，即以示范、體驗、協(xié)作等方式進行培訓(xùn)，培訓(xùn)時展示設(shè)備或銷售示范，可使被培訓(xùn)者積極參與；境教法，即以情景的力量來影響人，如觀察、參觀、調(diào)查、團體活動，或采用影片、錄像等培訓(xùn)，其優(yōu)點是便于展示、解說，可多次重復(fù)使用，也可采用項目指導(dǎo)，以一定的結(jié)構(gòu)提供信息，要求被培訓(xùn)者做出反應(yīng)、可提供效果反饋，調(diào)整被培訓(xùn)者的節(jié)奏，提高員工的工作能力，但投資相對較高；也可采用會議法，對于高層次員工培訓(xùn)很有用，領(lǐng)導(dǎo)層的會議可鼓勵其參與，強化培訓(xùn)。另外，還可采用敏感性培訓(xùn)，可獲得廣泛的互動，對高層經(jīng)理理解員工是一有效工具。此外個案研究、角色模擬、專案小組等方法也可用于連鎖經(jīng)營企業(yè)的培訓(xùn)。

　　4.建立完整的培訓(xùn)系統(tǒng)

　　對連鎖經(jīng)營的企業(yè)來講，標(biāo)準(zhǔn)化要求高質(zhì)量的培訓(xùn)。離開了培訓(xùn)，營業(yè)手冊所規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就難以為員工所理解、接受和執(zhí)行。因此，建立完整的培訓(xùn)系統(tǒng)，對連鎖企業(yè)各級員工的有效選拔、任用、教育、開發(fā)是連鎖企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、持續(xù)進步的關(guān)鍵所在。目前國內(nèi)的教育系統(tǒng)還很少能直接培養(yǎng)出連鎖經(jīng)營的專業(yè)人才，也無法從社會上直接獲得，這就更需要經(jīng)過在連鎖體系內(nèi)的實踐和鍛煉培訓(xùn)中培養(yǎng)人才。

　　如何做好經(jīng)營管理工作 篇2

　　一、用績效說話

　　企業(yè)的績效包含著效益和效率兩方面的內(nèi)容。對于一個企業(yè)而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結(jié)果。

　　因此，對于管理來說，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產(chǎn)生績效，那么就是管理資源的浪費。企業(yè)的主要目標(biāo)是達成良好的績效，管理的所有活動都是圍繞著這個目標(biāo)來進行的。

　　所以我認為管理觀的第一個內(nèi)容就是：管理只對績效負責(zé)。我相信很多人也經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，但是不知道有多少人能真正理解，因為，一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明了人們并不理解這句話。

　　現(xiàn)象一：人們贊揚功勞，但是也容忍苦勞，甚至以苦勞為榮。

　　我們常?？梢月牭竭@樣的說法："我雖然沒有功勞，但也有苦勞"。"我沒有什么驚人之舉，但是我也在流血流汗的呀"。"我流汗的時候，企業(yè)里還沒有你呢!"等等。

　　人們只是關(guān)注自己對于企業(yè)的付出，但是不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，很多人的衡量標(biāo)準(zhǔn)是他自己的付出，而不是付出的效果。所以在企業(yè)里常?？吹降慕Y(jié)果是有苦勞的人得到肯定，在企業(yè)里有歷史的人得到重用。但是我們都很清楚，只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。

　　現(xiàn)象二：人們關(guān)心態(tài)度多過關(guān)心能力。

　　一個企業(yè)里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨，勤勤懇懇的員工，每一天都早來晚走，經(jīng)常加班加點。小劉是一個準(zhǔn)時上班準(zhǔn)時下班，從不加班的員工。結(jié)果，小李得到表揚，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚更加不會當(dāng)選優(yōu)秀員工。

　　但是，如果你愿意好好思考，也許會出現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務(wù)，所以關(guān)心態(tài)度還是關(guān)心能力是一個非常重要的問題。只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效，這才是正確的.觀念。

　　但在現(xiàn)實管理中，這種現(xiàn)象非常普遍的存在，如果你愿意，你可以看看企業(yè)里的考核，有多少是考核能力的，又有多少是考核態(tài)度的。我很肯定的說，考核態(tài)度的指標(biāo)一定多過考核能力的指標(biāo)，除此之外，很多人管理習(xí)慣上喜歡態(tài)度好的人，喜歡聽話的人，喜歡加班的人，人們也從經(jīng)驗上得到態(tài)度比能力更重要的結(jié)論，這樣態(tài)度好能力平平的人得到重用的機會比能力很強但是態(tài)度一般的人要多得多。

　　現(xiàn)象三：德與才取舍中人們希望德才兼?zhèn)?，如果得不到就先德后才?/strong>

　　品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，管理只是面對事實，解決問題，我們面對的事實是，我們所管理的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?，要么這個人的品德低于我們的要求，要么這個人的才干低于我們的要求，如果這個人是德才兼?zhèn)涞模瑧?yīng)該他管理我們，而不是我們管理他。

　　在這個前提下如何選擇，結(jié)果80%左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。我們在對于品德與才干這個問題的選擇上，需要非常清晰才行。

　　一般在兩種情況下我們以德為先，除此之外要以才干為主。這兩種情況一是從外部招聘人員的時候，二是提拔人員的時候。但是我所看到的實際情況是，很多企業(yè)在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關(guān)心學(xué)歷、工作經(jīng)驗、個人能力。

　　在提拔一個人的時候，也很少關(guān)心他的品德，更多的是關(guān)心過去的業(yè)績，管理經(jīng)驗和經(jīng)歷。而在這兩種情況之外，我反而發(fā)現(xiàn)在例常的考核中，在日常的管理中人們常?？剂科返露雎粤瞬鸥?。這種做法恰恰是反掉了。

　　人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。我堅持這個觀點是因為管理所面對的人，不能夠用道德的角度來評價，管理所面對的人只能夠用行為學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的角度來評價，從經(jīng)濟學(xué)的角度人是自私和貪孌的，從行為學(xué)的角度人是懶惰的。

　　這個自私、貪孌、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個道德人，所以我們不能夠用道德來下賭注，看到今天這么多黨的干部犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那么多的人認為是品德教育不夠?qū)е?，我感到很難過。

　　二、等邊分配法則

　　管理其實很簡單，說它簡單就是管理只是需要做一個分配就好了。管理就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要特別強調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個等邊三角形。

　　在管理上出錯基本上都是沒有把這個三樣?xùn)|西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去，好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去，也有管理者認為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不作分配。

　　這些管理觀點都是非常錯誤的。我們可以以國有企業(yè)的管理做例子，很多人認為國有企業(yè)管理不好，根源是在產(chǎn)權(quán)問題，但是我認為，產(chǎn)權(quán)是一個不能夠在經(jīng)營層面和管理層面討論的問題，任何管理者都是在有限條件下的選擇，所以我堅持不在經(jīng)營層面討論產(chǎn)權(quán)問題。

　　我們沒有管理好國有企業(yè)的一個根本問題是：沒有很好的分配這三樣?xùn)|西。國有企業(yè)的權(quán)力非常大，上百億的國有資產(chǎn)的管理權(quán)，國有企業(yè)的責(zé)任也是非常大，上百億的國有資產(chǎn)保值增值，幾萬職工就業(yè)，但是國有企業(yè)的管理者在利益分享上是沒有機會的。因此出現(xiàn)這么多國有企業(yè)的困境就是不可避免的。

　　三、經(jīng)營大于管理

　　管理與經(jīng)營是企業(yè)的兩個面，經(jīng)營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。從這個意義上說經(jīng)營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調(diào)的管理不重要的一個根本原因。

　　管理始終為經(jīng)營服務(wù)，可以用這樣一個比較來說明，當(dāng)一個企業(yè)在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理；在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理；如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營上選擇"隔夜服務(wù)"，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用"直接定制"的策略，管理上必須做到柔性化管理。

　　如何做好經(jīng)營管理工作 篇3

　　為了夢想而工作

　　在拓展生意時，我們太過看重策略和技巧，往往忽略了“人”才是真正應(yīng)該著力經(jīng)營的事業(yè)。具體來說，營銷、打造品牌、質(zhì)量管理、技術(shù)革新及其他商業(yè)活動，常常吸引了我們的全部注意力，以至于我們總是忘了“人”的存在，其實，正是有了他們的激情、干勁和決心，我們才能進行這些商業(yè)活動。人們不斷地計劃著、創(chuàng)造著，并為他們的每次努力盡心盡責(zé)。只有領(lǐng)導(dǎo)者知道自己為什么要來星巴克，員工知道為什么要來星巴克時，我們才會有一種毅然決然的信念。因為，人們總是希望能為自己真正在乎的事業(yè)工作，當(dāng)他們?nèi)缭敢詢敃r，才會找到金子。

　　另一方面，當(dāng)我們的努力沒有獲得回報時，問題常常會比我們想象的更嚴(yán)重，因為這時我們會忘了那些遠大的目標(biāo)，而它們對團隊或企業(yè)而言才更加重要。但不幸的是，在困難的時候，我們往往會選擇裁員、降低成本，或是減少對員工的培訓(xùn)。這些舉措實際上是在緣木求魚，因為它們削弱了企業(yè)的核心要素，正是這些要素才能保證我們獲得成功。

　　當(dāng)有些工作運轉(zhuǎn)不靈時，潛在的問題常常和“人”有關(guān)，而不只是和決策有關(guān)。具體來說，正是在這時，員工常常會不清楚自己為什么要做這份工作，也不清楚要為企業(yè)貢獻什么；更糟糕的是，他們可能并不清楚，甚至根本就不相信那些既定的目標(biāo)；當(dāng)然還有可能是，他們的努力被人忽視，甚至是被人掩蓋了。

　　其實，只有從小事做起，我們才能解決難題，不斷進步，這才是處理問題的正確方法。但有的時候，我們總想知道如何才能讓自己取得成功；常常會左顧右盼，看看別人在做些什么；總是很在意身邊的人，總想迎合他們的喜好，以為這些地方才有我們想要的答案。

　　稍不注意，我們很容易就會盲目追求金錢、職位、權(quán)力，或者是一個小圈子里的個人關(guān)系，而看不到企業(yè)的`整體思路；我們會花費很多時間、金錢和努力來為自己打算，而不是照顧他人；我們也會陷在自己的小天地里，陷在個人利害關(guān)系、個人成就里不能自拔；我們會忘記自己為什么要到這個企業(yè)來，也會忘記自己應(yīng)該盡力實現(xiàn)的目標(biāo)：滿足客人、股東、本地市場，乃至全球市場的更大需求。

　　團隊聯(lián)合的力量

　　2001年，我有機會重新回到星巴克本部，臨時擔(dān)任星巴克北美地區(qū)總裁一職。此前的6年令人激動而緊張，因為我一直擔(dān)任星巴克國際部的總裁。1995年，星巴克在北美以外沒有一家分店，經(jīng)過6年的發(fā)展，它在全世界12個國家和地區(qū)，大約有400家分店。

　　經(jīng)過多年的奔波忙碌，我已經(jīng)從日常業(yè)務(wù)中引退，開始放松和享受。然而，當(dāng)星巴克召喚我時，我沒有一點猶豫。星巴克就是我的家，你永遠都不會拒絕回家。

　　出乎意料的是，重回星巴克卻讓我有點失望。不是因為工作，不是因為我沒有為回來做好精力上的準(zhǔn)備，而是因為我的一種感覺，我總覺得哪里有點兒不對勁，因為自己總是說不上什么話。雖然我很好地完成了自己的工作，但這里已經(jīng)不是一個令人開心的地方了。

　　我知道，只要你愿意問，總會找到答案。于是，我開始和整家公司的人談話。我問他們喜歡什么，不喜歡什么，而且我總是直截了當(dāng)?shù)貑枺骸叭绻阌锌梢詫崿F(xiàn)愿望的魔法棒，你準(zhǔn)備改變什么?！?/p>

　　談話反映出的總體情況是，員工們都感到自己被忽視了，他們其實都希望追求不斷變化的目標(biāo)。但實際上，當(dāng)時的星巴克已經(jīng)變得越來越以自我為導(dǎo)向了，它的銷售原則，已經(jīng)不再是關(guān)心別人，而只是一心為自己的利潤做打算了。同時，每個人都在談?wù)摗拔摇保皇恰拔覀儭?，沒有人關(guān)心這個大問題：“我們是誰.”在星巴克，我們要干些什么。

　　“以自我為導(dǎo)向”表現(xiàn)在公司績效、團結(jié)程度和精神狀態(tài)中。大家除了關(guān)心“我”，還是關(guān)心“我”。結(jié)果，公司的財務(wù)狀況開始越來越困難。

　　為此，我做了一件我認為應(yīng)該去做的事。我對所有部門主管說：“我們需要成為伙伴，忘了那些部門區(qū)分，我們要像一個團隊那樣，為同一個目標(biāo)結(jié)合起來，以便更好地協(xié)調(diào)自己，為我們的客人服務(wù)。我需要你或者你的一名下屬加入我新創(chuàng)建的團隊，這個團隊只講‘我們’，不講‘我’，團隊里的人也不需要直接向我匯報?！蓖瑫r，我還向這些部門主管保證，新建團隊里的成員還會回去向他們匯報工作進展。

　　可能有人會認為我的做法有點戲劇性而且太情緒化了，但在新建團隊的第一次小組會議上，我還是激昂陳詞：“為了我們共同的目標(biāo)，我們要‘同呼吸、共命運’。我希望通過這個做法，讓我們凝聚成一個‘大我’，永遠都能記住我們的偉大夢想，時刻都不忘記‘我們?yōu)槭裁匆獊淼竭@里’?！?/p>

　　對星巴克來說，最重要的就是咖啡和人。無論發(fā)生什么，星巴克員工都要堅守這兩點。所以，新組建的那個團隊做的第一件事，就是每次開會時都從咖啡的口味開始，因為這能使我們一直關(guān)注自己的“藝術(shù)作品”。我們要做的第二件事就是關(guān)注我們的客人，我們是這樣做的：會一起讀收到的每一封客人來信。坦白地說，讀這些信雖然有的時候很美妙，但更多的時候感覺很痛苦。不過，這個做法卻使我們同“服務(wù)他人”的目標(biāo)變得更加一致。

　　共同的宏大目標(biāo)

　　我知道，除了一起討論之外，我們還需要做更多的事。比如，我們需要一起開展具體的行動；需要一個共同的宏大目標(biāo)，這個目標(biāo)要讓我們感到有一點難以達成，要能夠?qū)ξ覀儤?gòu)成挑戰(zhàn)，能夠?qū)⑽覀儓F結(jié)在一起。所以，我制定了一個新的目標(biāo)，讓新店的平均銷售額在三年內(nèi)增長100000美元；而當(dāng)時我們每家新店的平均銷售額僅有650000美元。我估計，哪怕只完成目標(biāo)的一半，那也是非常了不起。

　　然而，我完全不知道應(yīng)該如何實現(xiàn)這個目標(biāo)。所以，當(dāng)小組其他成員問我是如何計算出這個數(shù)額時，我對他們說：“我提出了這一目標(biāo)，因為我相信我們能做到?！蔽艺J為每個人都有自己的任務(wù)，它也不只是和具體的數(shù)字有關(guān)。因此，我向他們繼續(xù)解釋說：“對人力資源部的人來說，應(yīng)該保證星巴克的每個崗位上都有合適的人選，保證他們都有完美的技能素質(zhì)來完成工作，而且還應(yīng)該幫助他們進一步成長；而在供應(yīng)部門工作的人，則應(yīng)該保證只要有需求，就能夠提供充足的好原料……”

　　更多的擔(dān)子落在了運營部和市場部身上。所以，我首先將注意力投向了銷售部門，因為他們?nèi)珯?quán)負責(zé)銷售分店里的所有非咖啡類商品。我對他們說：“我希望你們告訴我，在這三年里，你打算為這100000美元的目標(biāo)做些什么.”我聽到了很多唉聲嘆氣和抱怨的聲音，有些人還說這個計劃會讓他們不得不陷入相互競爭，不止