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項目管理經驗的分享

時間：2022-12-16 10:43:13 管理

項目管理經驗的分享

　　導語：項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。以下是小編分享給大家的部分關于項目管理的一些經驗，歡迎大家前來查閱!也希望文章能夠給解決大家的煩惱!

　　項目管理經驗分享

　　企業項目管理體系建設的核心是建立企業的項目管理方法，目前,大部分組織缺乏系統的、統一的項目管理方法。在我們咨詢的幾家公司中，我們常常會聽到這樣的質疑聲：一套方法怎么可以管所有的項目嗎?特別是IT項目，技術過程都不統一，如何用一套方法來管所有的項目，由此我們也看到很多樸素的管理方法在各個項目組織中自由成長，但在一個企業內，項目間的聯系是不可避免的，相互間的協作、配合由于缺少系統的管理方法，往往顧此失彼，矛盾此起彼伏，項目經理和公司領導成為消防隊員，責權不明，協調不暢, 常常陷于項目經理無法，公司管理層無奈，項目成員無所適從的狀態，給項目成功實施帶來了潛在的風險。是什么原因導致這樣的問題呢，是否有可行的辦法來解決這個問題呢?

　　一個完善的項目管理體系建設是與企業本身的行業背景、業務領域是分不開的，出現上面的問題的根本原因就在于項目管理和業務流程的交叉，導致項目管理過程復雜化，不可控，這也就是為什么大家說一套方法不可以適用所有的項目的根本原因。

　　企業的項目運作包括業務流程、項目管理、技術工作三個方面，業務流程是如何運作業務，是由企業的行業特點、業務背景所決定，項目管理是如何管理項目，而技術工作則是實現項目目標所需要的技術手段。對于一個企業而言，建立企業的項目管理方法論就需要依照企業的業務流程、技術手段來設計相應的管理方法。

　　項目管理方法是一個結構化的方法，是可以在大部分項目中應用的方法，具體實踐過程中，項目管理方法需要針對行業特點，建立適合行業特色的項目管理體系。

　　依照項目管理理論，項目管理過程按階段劃分為啟動、計劃、實施、收尾，對于任何一個項目我們都可以依此進行階段的劃分，這是項目的共性，而對于項目中的個性就是項目的業務和技術層面，對于具體的企業，項目階段劃分就需要由業務流程和技術方法決定，在實施過程中，針對具體的項目進行客戶化，項目管理方法論的核心就是綜合所有項目的`特點，建立一套包括技術、工具、管理技巧在內的一站式服務的指南和模板。這種將項目管理方法和業務流程相互配合，并在實踐中進行優化的管理方法，就是項目管理方法論。

　　項目管理體方法論的重要表現形式是項目管理手冊，這是組織規范項目標準管理過程的重要手段，通過正確的決策、高效的流程、標準的操作、可控的過程，確保項目的有效實施。

　　企業項目管理手冊編制的基本方法可分為三個層面，一是項目管理理論知識體系，目前世界范圍內比較通用的主流項目管理知識體系，包括美國項目管理協會(PMI)推出的《項目管理知識體系指南PMBOK》，英國商務部開發的項目管理方法《PRINCE2成功的項目管理》可作為理論支撐。二是在管理方法上跨國企業實施項目的管理方法，中國著名企業的項目管理經驗可作為最佳實踐基礎，在此基礎上則是對企業本身項目管理實踐經驗的總結。從三個層面對企業的項目管理過程進行梳理、定義、借鑒，即可固化出企業本身的項目管理方法。

　　具體到項目管理手冊內容就是描述項目輸入轉變為輸出的過程。通過項目階段過程的定義，將項目管理過程、項目實施支撐、項目監控方法及項目作業指導，系統化地與項目管理理論及產品要求融入到具體的操作實踐過程中。

　　具體包括以下主要內容：

　　1. 項目過程控制階段劃分：通常需要考慮兩類過程，一是按照項目的管理過程，對項目過程進行階段劃分;另外是按照項目的技術過程，將項目過程進行階段劃分。企業的業務流程，主要關注項目的管理階段劃分，而項目經理執行和管理項目時，必須將項目的管理階段和項目的技術階段劃分結合起來，進行項目管理。

　　2. 階段輸入和輸出：包括數據和信息、計劃和報告、風險及可以交付的成果等;

　　3. 過程控制：包括工作流程，工作方法、操作規則和作業指導;

　　4. 角色職責：在實踐中，項目管理職責，不能簡單歸于項目經理一個人，而是由一組角色共同完成，包括職能部門和角色對項目階段和實施步驟的貢獻。

　　依照項目管理方法論編制的項目管理手冊，將項目實施過程中的項目管理方法與企業的業務流程、技術方法有機地集成起來，從而建立以項目管理為核心的業務流程。

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　　執行計劃

　　在完成計劃編寫之后，項目經理需要將計劃分發給每個團隊成員，然后給成員提供需要的資源，由成員開始執行計劃。此過程除非項目經理還兼職技術角色，通常需要做的事情不多，假如你在此階段非常辛苦，通常是因為計劃作的不夠好。在晚餐項目中，因為我還兼職小工，所以比較忙，這會兒已經開始淘米、下米、洗菜、切菜等活動。

　　團隊建設

　　首先，項目經理需要懂得團隊發展的階段(形成、震蕩、規范、成熟)，其次項目經理必須熟悉各種領導(指導、教練、支持、授權)、管理風格(民主、獨裁、自由、官僚)，并在合適的時機采用合適的風格。此外，項目進行中，難免出現困難、挫折和打擊，團隊成員的士氣會低落，嚴重影響項目績效。此刻，項目經理需要采用各種手段激勵團隊，讓團隊充滿干勁。激勵的關鍵有幾點，第一點，要想激勵別人先激勵自己;第二點，必須懂得人們做事的動機;第三，要根據團隊成員的特定采用恰當的激勵手段;第四，在恰當的時機來激勵。

　　在晚餐項目中，因為我們就兩個人，彼此非常熟悉，所以團隊震蕩期非常短，形成后迅速到達規范期。啟動項目時我采用了自由式的風格，大家各抒己見，來討論各種可能性;我做計劃的時候采用了民主式的風格，因為我愛人屬于做飯方面的專家，民主式可以廣泛征求團隊成員的建議;在執行中，我采用了獨裁式，嚴格要求我們執行既定的計劃;在接近工作完成，我采用了官僚式的風格，對晚餐執行中的問題、經驗、進行了記錄和總結。關于激勵，是每時每刻必做的事情，我愛人不斷贊美我洗菜的專注、切菜技術的進步;我也時刻保持謙虛謹慎，用求知的眼神向她請教、用崇拜的目光欣賞她的成果。總而言之，我們保持了優良的團隊作風，大家充滿激情的、充滿快樂的完成項目的工作。

　　管理團隊

　　再熟悉的成員，也會有摩擦，再好的團隊，也會有沖突。項目經理必須了解沖突常見原因，熟悉沖突常用解決策略(問題解決、強制、撤退、妥協、調和、合作)和使用時機，能夠迅速的解決團隊中出現的沖突，并且注意及時、私下、合作這些基本原則。及時就是越早越好，因為沖突開始的時候大家不會情緒化;私下就是不要在正式場合，給對方面子，不讓對方下不來臺;合作就是本著解決問題共同進步的態度，不是要追究誰的責任、證明誰是對的、誰是錯的。

　　在完成項目執行期間，我和我愛人發生了二個沖突，分別采用了不同的措施進行解決：第一個，在做花生黃瓜時，我想用刀切，而不是拍黃瓜。我愛人指出來必須拍，我問為什么，她解釋拍出來的味道鮮美，用刀切味道會受菜刀的影響。因為她是專家我聽她的，問題得到解決;第二個，在洗菜過程中，我突然想起來需要寫點東西，于是擦手計劃去電腦旁邊，我愛人根據計劃指出來，我洗菜必須按時按質量完成。我不服還想去寫東西，我愛人采用了強制的手段：如果我去寫東西，這飯就不做了。我采用了撤退的策略，放棄寫東西的念頭，乖乖繼續洗菜。

　　驗收成果

　　很多人會誤解，以為項目成果的驗收是項目收尾的事情，其實不然，在執行過程中，可以隨時對完成的成果進行驗收。驗收包括兩個步驟，一是質量是否符合要求，二是得到干系人(通常是上級)認可。在實際項目中，得到認可非常重要，因為認可后的才可以要求付款。

　　在晚餐項目中，我們隨時進行驗收，如淘米工作完成時，我對淘完的米進行檢查，我愛人進行認可;洗菜完成時，我對洗完的菜進行檢查，我愛人進行認可;切好菜之后，我對菜切的大小數量進行檢查，我愛人進行認可;在炒菜工作完成時，我愛人自己品嘗咸淡對菜質量進行檢查，我進行認可;這些都屬于階段性的成果驗收。

　　監控風險

　　在項目執行過程中，項目經理需要密切關注已經識別的風險是否發生?發生的風險是否應對?應對的效果是否達到?同時還需要識別新的風險。實踐中，需要定期召開風險會議來實現上述目標。具體會議召開的次數，需要看項目的階段、項目的.規模來確定。

　　在晚餐項目中，因為我們識別了可能的風險，并采取了應對措施，基本沒有出現新的風險。在項目執行和監控中，項目經理需要做兩類事情，一是管項目，對項目績效的管理;一是管人，對團隊的管理。第一類事情比較容易，只要懂得必要的技術知識、制定了完整的項目計劃，按計劃進行即可。最難的是第二類，如何管理項目團隊。由于我們國家的發展背景，目前大多數企業中項目管理者都是技術出身，對技術很熟悉，對管理很陌生。面臨的最大挑戰就是如何由技術到管理、如何在思想、能力、行為方面做出轉變。

　　在此過程對項目經理的要求，知識方面需要具備心理學、領導模式、管理模式、團隊規律等方面知識;能力方面需要懂得溝通、激勵(當團隊遇到困難時)、說服(在變更發生時)、談判(隨時隨地)、領導(指明方向)、管理(協調資源)、問題解決(解決沖突、控制風險)等能力。

　　應對變化

　　在項目進行中，項目的環境可能發生變化，如此前的假設不再成立，或者因為發生了風險，項目的計劃可能需要調整。變化是必然的，為了應對變化，在必要的情況下我們需要變更項目計劃。這需要在項目啟動時，就確定變更的流程、變更審批的組織(在大型項目中通常由高層組成變更控制委員會ccb)、變更的文檔。

　　案例分析：

　　軟件項目管理工作經驗總結

　　軟件項目最大的特點就是不確定性。這是指軟件項目不可能完全在規定的時間內，按照規定的預算，由規定的人員完成。

　　因為這種不確定性，導致了計劃趕不上變化，也導致了平時的工作中的2種傾向：1、變化太快，索性不制定計劃。2、過度強調計劃，往往要將項目中非常瑣碎的事情都考慮的非常清楚之后再啟動項目。第一種傾向，在我做過的項目里占了2/5，都是在項目開始時制定一份計劃，項目一啟動就丟到一邊，項目過程中完全不理會，個人能力強的PM大致還能把握方向和進度，但是問他之前做了些什么額外的工作時，往往回答不出來，等到項目結束，再把當初的計劃改改，做個大概的統計也就了事。而項目過程中的一系列的常見問題也是導致項目失敗的原因(以下的原因是我做過的項目中總結出來的影響最大的5點，按照影響程度的嚴重性，從高到低排列。)

　　1、項目經理的管理能力不足

　　項目經理的管理能力不足之所以放在第一位，我想大家都清楚原因。項目經理作為一個項目的靈魂，對于進度的把控、團隊成員的組建以及積極性的調動、成本的控制、和客戶的溝通、需求變更的把控、重大事情的決策。。。這些任何一個都能左右一個項目是否成功。我遇到的幾個項目中都是由于項目經理的能力不夠，直接導致項目失敗，而且使得項目成員在項目過程中也疲憊不堪，怨聲載道。其實現在很多項目的項目經理都是由技術骨干兼任,因此他們往往習慣于關注技術開發，而忽視了項目管理工作。項目，本身就是為了盈利而生，所以不排斥項目經理兼任項目技術主管或業務咨詢，但是必須要有將項目管理工作區分開來的意識和責任感。如果沒有這樣的意識，就會造成疏忽項目計劃的制定、上下左右的溝通、專業資源的分配、項目組織的調整、成本的控制、風險分析等。項目管理工作的忽視，必然導致項目失控。

　　2、需求不明確，變化多

　　需求的多變是必然的。由于用戶對計算機系統認識的不足，加上一個東西的從無到有，所以往往需求開始都是模糊的.，只有隨著項目的發展和反復的溝通，才能逐漸的明確。如何盡早的引導客戶把需求明確，是項目經理、需求分析人員的工作，是保障項目可以順利實施下去的前提保障，它是一門技術，也是一門思維溝通藝術。需求調研清楚了不代表著萬事大吉。同一個東西，不同的人有著不一樣的理解。開發人員和客戶之間隔著需求人員這么一層，如何把客戶的意思明白、清楚、不變形的傳遞給開發人員，這也是大部分項目中頭痛的問題。我們經常可以看到在產品開發的差不多的時候，需求、開發、測試聚在一起吵架，責任互推。

　　3、工作量估計過低

　　工作量的估計不足，會直接導致項目延期。要對每項任務，甚至整個項目給出一個合適的工作量估計，需要綜合開發的技術、人員的生產效率、工作的復雜程度、歷史經驗等多種因素。我遇到的幾個項目中，計劃制訂者往往是憑個人經驗，個人拍腦袋給出來的，問他的憑據是什么，回答往往是個人經驗，有時里面也會包含其個人對自己的自信或自尊心問題，怕給出的時間過多而顯得自己能力不足。拋開這些，我們還應該注意一些平時不可見的工作量，如人員的培訓時間、各個階段的評審時間等等。制定工作量時，不能被客戶給的時間期限或上級的壓力所限制，否則往往是以失敗結束。

　　4、項目團隊水平不足

　　技術人員的水平如果不能與項目的要求相適應，對項目需求或新技術不是很熟悉，對項目的質量、成本、進度都會產生影響。當進度開始滯后，項目經理最常用的方法就是增加人手。我之前的一個項目就是如此，由于項目經理不能把握需求，需求不斷的增加，于是開始不斷的加班，在這種折磨中，老員工開始紛紛離開，新來的員工不熟悉，進度進展緩慢，項目經理開始大量的加人，但是對系統代碼和需求的不熟悉，往往3、4個人新員工都抵不了1個老員工。于是，開始無限制的加班，在加班的折磨下，新員工又紛紛離開，于是又加人。惡性