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學校管理原則包括哪些方面

時間：2022-02-24 14:31:17 管理

學校管理原則包括哪些方面

　　學校常規(guī)管理制度建設必須充分考慮每一項制度的目的和可能產(chǎn)生的影響，不制定沒有明確目的指向的制度。以下是小編為大家整理的學校管理原則包括哪些方面相關內容，僅供參考，希望能夠幫助大家。

學校管理原則包括哪些方面

　　學校管理原則包括哪些方面

　　制度服從目的原則。

　　學校常規(guī)管理制度建設必須充分考慮每一項制度的目的和可能產(chǎn)生的影響，不制定沒有明確目的指向的制度。防止“為制度而制度”，制定了制度卻不清楚要達到的目的、或無人執(zhí)行落實的尷尬情況。學校常規(guī)管理制度不能像“打補丁”一樣，有什么問題就制定什么樣的制度，需要更多從總體出發(fā)和思考，根據(jù)總體需要和安排進行制度建設。

　　制度自恰原則。

　　學校常規(guī)管理的制度有很多，不同制度之間不應當是沖突和矛盾的，應當相互銜接包容，如果發(fā)現(xiàn)制度有沖突，就應當盡快啟動制度的修訂工作，解決相應沖突。

　　制定制度的協(xié)商原則。

　　學校常規(guī)管理制度與廣大教職工的日常教育生活息息相關，常規(guī)管理制度在制定過程中應當充分聽取各方面的意見，允許所有人表達不同的看法和意見，要堅持充分協(xié)商的原則。制度的出臺應當先得到大多數(shù)相關人員理解和認可，對不同意見進行充分協(xié)商，在取得絕大多數(shù)支持后再采用少數(shù)服從多數(shù)原則，要避免因簡單多數(shù)通過高爭議原則的制度所導致的執(zhí)行困難。

　　制度實施的無例外原則。

　　在學校常規(guī)管理制度實施中，所有對象一視同仁，制度執(zhí)行不應有例外，哪怕有充分的理由解釋違反制度規(guī)定的原因，也應當功過分開，各自按制度規(guī)定對待。在制度執(zhí)行中的“無例外”才能樹立制度的權威，制度才能充分發(fā)揮其應有的作用。

　　制度最少原則。

　　制度并不是越多越好，也不是一次把所有制度建設完善，制度體系的形成是一個逐步發(fā)展完善的過程，隨著實際管理需要制度不斷得到完善。總體上要堅持制度最少原則，能少不多，不追求制度更多，僅僅追求制度更加必要和更加有效。

　　制度檢查評價原則。

　　所有常規(guī)管理的制度一定要得到有效落實，所有制度規(guī)定都應得到有效的檢查和評價，沒有辦法檢查落實的制度寧愿不制定，否則就會損害制度的權威，大大降低制度的效能。

　　制度補償原則。

　　在學校常規(guī)管理制度不健全的情況下，有些制度的違反是“情有可原”的，有些可能是“善意的違規(guī)”，這樣的時候不應放棄制度的執(zhí)行，只要制度沒有修訂就應得到嚴格執(zhí)行，但不合理的因素應當給予另外糾正和補償，同時啟動制度的修訂，修訂后按照新的制度規(guī)范執(zhí)行即可。

　　先制度后問責原則。

　　學校的責任與問責應當與制度的完善充分結合起來，應當堅持“先制度后問責”，即問責是基于制度的，如果沒有制度即使具有很大責任、造成很大損害也不應當懲罰，而應盡快啟動制度修訂，盡快補上相應漏洞，即所謂亡羊補牢。

　　制度升級原則。

　　任何制度都是在當時特定情況下制定的，隨著發(fā)展都會表現(xiàn)出不同的不適應，這時就需要啟動制度的修訂工作。學校常規(guī)管理制度就是這樣在不斷完善中成熟起來。制度的修訂應當成為主動行為，不能等發(fā)生問題、發(fā)現(xiàn)漏洞才啟動制度的修訂工作。

　　相關內容延伸：

　　學校管理的經(jīng)驗分享

　　一、管理要“以人為本”

　　“人本管理”就是要 “以人為本”校長管理的最高境界是讓教師的實力得到最大的提升，讓價值得到最大體現(xiàn)，讓每位教師都獲得成功!。

　　"校長是一個學校的靈魂"。這實際上是突出校長的魅力對管理好學校的重要作用。魅力是指政治道德素質、知識水平、管理能力等方面對師生的綜合感染力。作為一位校長，首先要應是一名優(yōu)秀的家長，不能擺架子、不能高高在上，不能居高臨下。要追求道德上的自我完善;要學會以身作則，兢業(yè)工作;要做到團結他人，親情友善;要和顏悅色，誠懇待人。

　　校長的魅力影響著領導班子的活力，校長對方向的把握、決策的指引、品德的影響、精神的感召，成為領導班子凝聚力的催化劑和戰(zhàn)斗力的粘合劑。所謂“君閑臣忙國必興，君忙臣閑國必衰”，從正反兩方面說明了在一個領導集體中，主要領導應該怎么做。孟子的“民為貴，社稷次之，君為輕”，啟發(fā)校長在治校中體現(xiàn)“以人為本”的原則。因此，校長手里不應只拿著鞭子，還要高舉著旗幟。領導班子的活力是學校工作取得成績的關鍵。事實證明，一個校風正、學風濃、管理好、質量高的學校，就一定有一個團結、勤勉、實干、高效而又具有活力的集體。

　　教師的專業(yè)成長是教師可持續(xù)發(fā)展主動構建的過程，在這一構建過程中更需要“人本管理”。學校應為教師的成長提供平臺與空間，尊重人的發(fā)展，貼近人的需要，努力為教師實現(xiàn)個人理想鋪路搭橋，幫助教師，提煉教學特點，挖掘研究課題，提升教育理念和成果水準，總結教師的先進典型、經(jīng)驗，宣傳教師的勞動成果和工作業(yè)績，提升教師個人行為的思想基礎，為教師爭取培訓、學習、交流的機會，讓教師不斷超越自己。學校要想實現(xiàn)其教育目標主要得依靠全體教職工的共同努力，要辦好學校首先要調動教職工的積極性，使教職工真正成為管理的主體。更要注重教師積極性的激發(fā)，必須在充分自主、充分尊重、充分民主的基礎上，以人性化的管理來實現(xiàn)教育目標。

　　尊重人和理解人，是搞好管理的先決條件。因為尊重人才會重視人才，理解人才會發(fā)現(xiàn)人才、使用人才。學校的中心工作是圍繞人來進行的，只有先管好人，才能管好事。根據(jù)教師的心理特點及工作特點，開展人性化的管理首先應尊重人格，給教師一定的“自由”。教師工作時間和空間決定了教師工作環(huán)境的非限制性。家訪、學習提高、搜集資料、教研等一系列教學的延續(xù)工作，都不是坐在辦公室就能完成的。其次，要一視同仁，不管職務大小、學歷高低、年齡老幼、性格差異，在人格上是平等的。管理者要一視同仁，將心比心。在評價時，要避免要么肯定要么否定的評價;更不能顧此失彼。要調動廣大教職工積極性，并注意積極性的穩(wěn)定和發(fā)展。對學校工作的管理過程，既要看結果，更要看過程，要對實施教育的全過程即“計劃、實施、檢查、總結”中的每一環(huán)節(jié)都設立質量標準，及時肯定教職工在工作過程中的點滴成績，使領導的激勵行為及時得到強化，促使教育工作落到實處，以滿足教職工心理的高級需要。其三，加強人際溝通，營造一種舒暢的心理環(huán)境。加強上下溝通，同時，領導要常深入群眾，了解聽取意見，充分體現(xiàn)教職工當家作主的原則，增進彼此的尊重和理解。例如，讓教職工相互了解彼此的工作性質、特點、成績、困難等，有利于消除教職工崗位不同而產(chǎn)生的誤解和隔膜。所以，管理者要努力營造一個嚴肅活潑、民主平等的氣氛，造就一個學校關心教師，教師熱愛學生，學生尊敬老師，教師支持領導的融洽環(huán)境。古人云：“親其師，信其道”，這樣的教育才是最好的教育。

　　一個好的校長應該是一個政治優(yōu)良、品德高尚的賢者;一個樂學好問、知識淵博的智者;一個多謀善斷、講究藝術的能者;一個胸懷坦蕩、心中有愛的仁者。

　　二、制度以健全為“先”

　　學校在人本管理的同時，加強制度建設與管理，使得兩者相輔相成。制度建設是學校管理的基礎，其最大意義在于法治取代人治，實為學校管理的大勢所趨和必然選擇。一所學校要辦好，必須有一個好的校長;一所學校要成為百年名校，就必須依賴制度與文化的創(chuàng)新。制度建設是一柄雙刃劍，既可以激勵人，也可以束縛人。

　　健全科學的學習制度。學習制度不同于教育法規(guī)，法令，要從本校實際出發(fā)，充分考慮到人的因素，要讓制度有利于形成良好的學習氛圍，最大限度地調動教職工的積極性，增強教職工的凝聚力。學習制度的內容很多，如學校學習制度、教研組學習制度、年級組學習制度、各學習系統(tǒng)學習制度、個人學習制度等。無論何種形式的學習制度，都應目標明確，落實任務，具有可操作性和實效性，在執(zhí)行中還應有監(jiān)督和檢查。

　　根據(jù)社會發(fā)展和學校工作的實際需要，以適應教師和學校可持續(xù)發(fā)展的不斷需求為立足點，不斷修改和完善各種管理制度，實行制度管理與人文管理相結合。當然，“以人為本”的管理理念只有與時俱進，不斷創(chuàng)新，才能在管理實踐中生命常青。

　　三、工作以服務為“根”

　　鄧小平同志說過：“什么是領導?領導就是為人民服務。”學校管理者是否樹立起為師生服務的意識呢?隨著知識經(jīng)濟浪潮的洶涌而來，創(chuàng)新教育的蓬勃興起，社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立和完善，教育產(chǎn)業(yè)化的勢頭會越來越強烈。教育作為一種新興的產(chǎn)業(yè)必然要面對廣闊的市場需求。要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)陣腳，就必須樹立服務意識。作為學校教育，要時刻牢記為人民服務的宗旨，站在家長的角度，代表廣大學生的利益，大力提倡奉獻精神。只有這樣，學校工作才能取得最大的社會效益，才能為國家培養(yǎng)出更多的有理想、有道德、有文化、有紀律的社會主義新人才。

　　堅持面向社會各領域對人才的需求以及所在社區(qū)的有關需求;面向每一位學生，即在日常的教育教學中，教師要面向全體學生，既要完成教學任務又要使學生的個性健康的發(fā)展;面向每一位教師，就是學校的各級領導對每位教師提供最優(yōu)質的服務，最大限度地調動廣大教師的積極性，使其圓滿完成教育教學任務。

　　四、監(jiān)督以堅持為“要”

　　第一、堅持責、權、利協(xié)調一致的機制，明確責任、權利、利益，真正做到職責分明，獎懲有度，最大限度地激勵各服務方發(fā)揮出最大的活力。

　　第二、建立有效的監(jiān)督機制，即社會、家長、學生代表對學校的監(jiān)督，廣大教師對學校管理者的監(jiān)督。

　　第三、建立有效的量化評估機制，以便更好地界定服務的質量。構建學習組織是搭建人才成長平臺的有效途徑，是實踐“以人為本”理念的迫切要求，是現(xiàn)代學校孜孜追求的目標。

　　五、激勵以合適為“精”

　　激勵方式主要有愿景激勵、榜樣激勵、行為激勵和賞識激勵。

　　愿景激勵：學校的辦學愿景具有激勵性和導向性，在學校管理中，往往重視的領導下達目標，教職工接受目標，領導督促教職工執(zhí)行目標，教職工被動接受督促檢查。問題是教職工接受目標后是否是心甘情愿去做，還是被迫去做?如果是被迫，那么，上層目標最終是上層目標，領導愿景最終還是領導者的個人愿景，并不代表組織的共同愿景。如何解決這個矛盾，圣吉思想給我們的啟示是：尊重個人愿景，引導個人愿景，使個人愿景逐漸靠近組織愿景，并與之融合，形成組織共同愿景。在學校目標管理過程中，我們要注意兩方面工作，一方面是加強“組織目標——班組目標——個人目標”的融合，另一方面注意“個人目標——班組目標——組織目標”的協(xié)調。

　　當制訂的目標為廣大教職工所認可時，就會增強他們的責任感，就會振奮精神，圍繞目標形成凝聚力，產(chǎn)生向心力。就會引起教職工的共鳴，使教職工奮斗有目標，工作有盼頭，干起來有勁頭。

　　榜樣激勵：所謂榜樣激勵，就是通過榜樣，使教職工向榜樣學習，從而調動其積極性的一種激勵方法。心理學研究證明，榜樣激勵對榜樣者自己和其他教職工都有激勵的心理效應。

　　榜樣者自己由于作出貢獻受到表彰，既滿足了物質需要，也滿足了精神需要，進一步激發(fā)了積極性。同時被樹立榜樣以后，也有一種心理壓力，會促進榜樣者更嚴格要求自己，積極奮發(fā)向上。榜樣對其他教職工是一種挑戰(zhàn)，激發(fā)他們找出差距，迎頭趕上，從而也進一步調動了積極性，同時榜樣會激發(fā)他們的上進心，會產(chǎn)生心理上的震動。

　　正因為榜樣是面旗幟，具體、鮮明、生動，所以對各層次的教職工都有感召力和說服力。

　　行為激勵：一個好校長就是一所好學校正說明其間蘊含著深刻的道理。校長是教師的老師，校長的一舉一動、一言一行都在教師的監(jiān)視之下，校長的思想、學識、行為、能力、情感等也會教師產(chǎn)生強大的影響力。

　　作為校長，如果沒有先進的教育理念、沒有豐富的教育內容、沒有先進的教育方法，就會很難適應社會發(fā)展對教育的要求，更難發(fā)揮在學校發(fā)展過程中的引領作用。

　　賞識激勵：賞識激勵是激勵的最高境界，也是調動教職工積極性的一種重要手段。校長要學會賞識每一位教師，尤其要學會賞識所謂的梗頭教師，教師中敢于向校長提意見的，或者說敢于與校長對著干的教師，他一定有著獨特的思想，獨到的見解和獨具的才能，校長要敢于賞識他的每一個閃光點，校長一旦能把他們的聰明才智激發(fā)出來，乃是學校的寶貴財富，也是當校長的最大管理藝術。

　　淺談學校管理團隊

　　一、學校管理團隊執(zhí)行力

　　通俗地說，執(zhí)行力就是將目標化為結果的能力。在學校中，管理團隊指的是所有行政干部、年級組長和教研組長的統(tǒng)稱，是學校的核心員工。那么，可以這樣定義：學校管理團隊執(zhí)行力是指整個管理團隊帶領全校教職工將學校的辦學思想、辦學理念和辦學愿景化為現(xiàn)實結果的能力。這個結果表現(xiàn)為學校發(fā)展持續(xù)、辦學聲譽良好、文化氛圍濃厚、辦學質量優(yōu)異和師生共同成長。從這個角度出發(fā)，管理團隊執(zhí)行力是學校的核心競爭力，是學校落實各項工作的關鍵。

　　二、影響因素

　　作為一個組織，學校與現(xiàn)代管理學中定義的組織最大區(qū)別在于：人事制度和工資制度。就是說，最高權限的人事權和財務權并不在校長手中，更明白的說法是，老師是政府聘請的，領政府的工資。此外，受傳統(tǒng)文化的影響，即便在學校，干部只升不降、工資只增不減也是一種公認的正確做法。因此，在研究學校管理團隊執(zhí)行力的影響因素時，必須剔除績效獎罰和庸者去職這兩大利器。在學校系統(tǒng)中，影響管理團隊執(zhí)行力強弱的因素是頂層建設、校園文化、工作機制和干部素質。在上述幾個影響因素中，干部素質是基礎，工作機制是保障，校園文化是核心，頂層建設是關鍵。

　　干部素質和工作機制是顯性的，是容易引起校長注意并大力建設的因素，它們對管理團隊執(zhí)行力的影響猛烈但短暫，屬于治標因素，這是因為一旦誘因缺失或條件變化，執(zhí)行力會隨之起伏，如，干部隊伍有較大變動時，那么，整體素養(yǎng)就得重新評估。而校園文化和頂層建設是隱性的，是不容易引起校長關注又發(fā)揮巨大作用的因素，它們對管理團隊執(zhí)行力的影響溫和但持久，屬于治本因素。這是因為在一個組織中，人們只要有共同的精神依賴、價值認同、目標追求和行為準則，那么，每個人都會發(fā)揮最大潛能為這個組織服務，體現(xiàn)出來就是團隊的執(zhí)行力越來越強。

　　三、建設途徑

　　現(xiàn)實中，幾乎每個校長都會意識到管理團隊執(zhí)行力建設的重要性，并且將其當作自己工作的要點之一，但由于認識、方法、能力和途徑的不同，造成各學校的管理團隊執(zhí)行力強弱千差萬別，這也是影響辦學效益好壞的原因之一。因此，重塑或提升管理團隊執(zhí)行力應該作為學校的戰(zhàn)略層面來考慮，作為學校發(fā)展的抓手之一。

　　由上述分析可知，管理團隊執(zhí)行力建設的途徑就是對四個影響因素的建設，它們從易到難排序分別是：工作機制、干部素質、頂層建設和校園文化。實際工作中，從最容易項目入手是符合情理的做法。學校的工作機制應該引進現(xiàn)代管理學中的目標管理（SMART原則）和質量管理（PDCA循環(huán)）。目標管理即是以制訂目標為起點，以對目標完成情況的考核為終結的管理方法。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是考核的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，管理者并不過多干預，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。它使管理者的工作變被動為主動，不但有利于更加明確高效地工作，更是為未來的考核制訂了目標和考