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人才管理時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)

時(shí)間：2024-10-10 19:45:24 賽賽管理

　　員工的穩(wěn)定性(離職率)正在成為衡量組織管理的重要指標(biāo)，但另一個(gè)普遍事實(shí)卻是，員工的離職率正在不斷上升。以下是小編整理的人才管理時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)，希望對大家有所幫助。

　　人才管理時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)

　　當(dāng)組織發(fā)生人員變動(dòng)時(shí)，作為管理者，首先需要了解發(fā)生變動(dòng)的真實(shí)原因，才能更清楚自己面臨的主要挑戰(zhàn)是什么。

　　總的來說，招聘中要應(yīng)對的最基本挑戰(zhàn)，首先是文化匹配性。此外，還有五個(gè)更動(dòng)態(tài)的挑戰(zhàn)：技能變化、員工忠誠度、員工的個(gè)人需求、經(jīng)濟(jì)與行業(yè)波動(dòng)、業(yè)務(wù)外包。由于這些挑戰(zhàn)正在呈現(xiàn)越來越劇烈的趨勢，由此給HR帶來的挑戰(zhàn)也越來越嚴(yán)峻。

　　文化匹配重于技能高超

　　一般認(rèn)為，招聘最佳人選，除了技能與崗位要求的匹配，最重要的便是與企業(yè)文化相匹配、能融入整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人。如果員工和組織之間不匹配，不僅會(huì)影響員工效能，員工和組織都會(huì)需要考慮將他換到一個(gè)更適合的環(huán)境中，不管是組織內(nèi)還是組織外。因此，在考慮誰是最佳人選時(shí)，必須考慮到以下問題。

　　最直接的問題：在組織中取得成功的大多數(shù)員工都有哪些品質(zhì)-

　　通過對現(xiàn)有的成功員工共性的分析，無疑是判斷應(yīng)聘者是否與組織匹配的最簡單辦法。除了工作能力，也要評估成功的員工在日常工作中展現(xiàn)的忠誠度、決斷力、工作熱情和其他無形因素。

　　最直觀的問題是：哪些人品質(zhì)容易贏得尊重-哪些會(huì)使員工陷入孤立

　　如果在招聘中還可能誤判應(yīng)聘者文化的匹配性，那么在此后的試用階段仍可以進(jìn)行更有效的觀察。

　　在加州的托倫斯市，一家新創(chuàng)立的電子病歷公司聘用了兩名經(jīng)驗(yàn)豐富的程序員負(fù)責(zé)監(jiān)督對保存病歷數(shù)據(jù)庫的開發(fā)。其中一名程序員很容易就和其他員工打成一片，另一人則整天獨(dú)自坐在電腦前。在后者為公司工作的3個(gè)月里，其他員工嘗試過讓她加入到談話中，并邀請她參加下班后的活動(dòng)。她表現(xiàn)出對工作發(fā)自內(nèi)心的熱愛，但她最終也沒辦法和公司文化融為一體，因?yàn)榕c其他員工在一起研究數(shù)據(jù)時(shí)，其個(gè)性表現(xiàn)得太過于古怪。

　　另一個(gè)例子正好相反，丹尼斯·克勞蒂爾到新創(chuàng)立的沃奇衛(wèi)士技術(shù)有限公司擔(dān)任銷售副總裁時(shí)，也曾懷疑自己能否適應(yīng)新公司。談到此前在寶潔從事銷售經(jīng)歷時(shí)，他常開玩笑說：“我只是一個(gè)漂白劑銷售員。”其他員工幾乎全都是技術(shù)背景，但他的個(gè)性能很好地和他們?nèi)跒橐惑w。

　　最易被忽視的問題：如何描述組織文化

　　不要混淆“使命”和“文化”，這是很重要的。一家玩具公司可能表面上有一個(gè)看起來很幽默的使命——“制造為孩子帶來歡笑的產(chǎn)品”，但其組織內(nèi)部的文化卻很緊張、很苛刻。反過來也一樣。在這里尤其需要讓自己了解也讓對方了解，你的組織的冒險(xiǎn)程度如何。冒險(xiǎn)可能是你的組織文化和做事方式的一部分，也可能你的組織非常反對冒險(xiǎn)，以至于將一切工作流程都文本化，從銷售陳述到人力資源操作，以使公司保持“安全”。

　　需要明確的是，江山易改本性難移，這個(gè)道理對于個(gè)人和組織來說都適用。所以無論是個(gè)人還是組織，其思維方式與價(jià)值觀都具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工與組織的文化匹配程度會(huì)表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。因此，在這方面的考量基本屬于靜態(tài)挑戰(zhàn)。

　　技能要求變化加快

　　相對于文化性，作為對招聘者另一個(gè)基本考量因素的技能，其變動(dòng)性就大得多。

　　由于技能要求的變化和員工自身技能的衰退(尤其是那些需要?jiǎng)?chuàng)造力或體力的崗位)，會(huì)使現(xiàn)有員工的技能與組織要求出現(xiàn)不匹配，使得組織迫切需要招聘新員工。

　　招聘具備所需技能員工的最大困難，在于如何評估求職者的實(shí)際能力。不管求職者的簡歷怎么寫，在判斷他是否適應(yīng)工作時(shí)，還是很容易犯錯(cuò)。更重要的是，通過簡歷和面試，不可能了解員工的技能學(xué)習(xí)能力和對未來技能變化的適應(yīng)能力。為減少這種風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致了企業(yè)招聘中的“名校崇拜”——一方面名校生被認(rèn)為學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)，另一方面即便出現(xiàn)不匹配，HR也可以自辯：我把最好的學(xué)校的學(xué)生都招來了，你還要怎么樣-

　　員工帶到工作中的現(xiàn)實(shí)與未來能力與雇主需要之間普遍存在的不對等，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱為“人力資源供需動(dòng)態(tài)失衡”。

　　忠誠度發(fā)生質(zhì)變

　　對員工技能的評估雖然不易，但畢竟仍有路徑可循。為組織尋找合適的替補(bǔ)人選所面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)，即忠誠和承諾程度的高低，則更難以捉摸。

　　如果員工感到被欣賞且能從事有意義的工作，就能一直維持對工作的忠誠。但是，當(dāng)工作不再有趣或出現(xiàn)更好的工作機(jī)會(huì)時(shí)，很少有員工會(huì)覺得自己有義務(wù)留下來。這就出現(xiàn)了所謂的“新忠誠”概念，也就是所謂的契約精神——只要還在那兒工作，就對雇主和工作保持忠誠，不管這個(gè)工作是持續(xù)幾個(gè)月，還是幾年。

　　忠誠是雙向的，如果雇主想要得到忠誠，就必須先付出忠誠。作為一名管理者，如果能將雇主和員工對彼此的期望聯(lián)系起來，就能夠洞悉組織忠誠度方面所存在的問題。

　　具體來說，雇主對員工在忠誠方面的希望主要是：遵守競業(yè)禁止協(xié)議;遵守公司政策和程序;能夠留在公司長期工作;向他人贊揚(yáng)公司。員工對雇主的主要希望則是：關(guān)心他們的職業(yè)發(fā)展和保持工作與家庭平衡的需要——“給予支持和鼓勵(lì);支付公平公正的薪酬;提供公平公正的工作制度。”

　　員工需求差異與變化交織

　　與員工忠誠度密切相關(guān)的一個(gè)方向，是員工的個(gè)人需求。員工對工作環(huán)境的需求會(huì)隨著年齡變化而變化，這種變化分為兩個(gè)角度：首先是不同年齡的員工會(huì)有不同的需求;其次，隨著時(shí)間與年齡的變化，同一個(gè)員工的需求也會(huì)發(fā)生變化。即便是年齡相同的員工在同一個(gè)時(shí)間里，其需求也會(huì)有不同。

　　“嬰兒潮一代”(1968年前出生)：期望工作時(shí)間有彈性;強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和友善的環(huán)境;政策、程序和業(yè)績預(yù)期是一致的，連貫的;公開表揚(yáng)員工的工作，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)長時(shí)間工作的個(gè)人。

　　管理人員可能會(huì)認(rèn)為這一代人的影響力正在減弱，因?yàn)樗麄円呀?jīng)或?qū)⒁诵荨Ｊ聦?shí)上，人類和職場壽命的提高，以及繼續(xù)接受智力挑戰(zhàn)、創(chuàng)造成果的愿望，使得這個(gè)群體仍然對工作場所發(fā)揮著重要影響。

　　中生代員工(1969～1983年出生)：希望獲得領(lǐng)導(dǎo)的日常關(guān)心，但又允許獨(dú)立性;不太重視政策，注重結(jié)果而不是任務(wù);重視培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì);支持和鼓勵(lì)工作與個(gè)人生活的平衡;提供最新的設(shè)備和技術(shù)。

　　新世紀(jì)員工(1983年之后出生)：希望提供最新的設(shè)備和技術(shù);工作有趣，多樣化;努力創(chuàng)造不同;政策、程序和業(yè)績預(yù)期是一致的、連貫的;被認(rèn)為是積極樂觀的;鼓勵(lì)個(gè)人工作者創(chuàng)造影響。

　　在建立多代同堂的員工隊(duì)伍時(shí)，要考慮這些不同的價(jià)值觀相互交叉的方式，以及如何在實(shí)際工作環(huán)境中并存。例如，“嬰兒潮一代”以及新世紀(jì)的員工似乎都重視政策、程序和績效預(yù)期的一致施行。中生代的人以不注重政策而著稱，但你也可以看到，他們覺得自己被區(qū)別對待或被政策傷害時(shí)，他們也會(huì)改變想法。

　　同樣，嬰兒潮一代的人注重團(tuán)隊(duì)合作;但有了尊重，才會(huì)有成為一個(gè)牢靠隊(duì)友的可能;有了想成為一個(gè)好的隊(duì)友的愿望，自然就需要相互尊重。再把新世紀(jì)員工對有趣的追求和對多樣性的欣賞加進(jìn)來，就很容易看出團(tuán)隊(duì)合作和尊重的基礎(chǔ)是什么。中生代對工作與生活平衡的追求，再次反映了以尊重為核心的價(jià)值觀。

　　經(jīng)濟(jì)與行業(yè)榮衰起伏

　　全球經(jīng)濟(jì)或一國的經(jīng)濟(jì)，總會(huì)周期性地上下波動(dòng)，并且必然會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的變動(dòng);當(dāng)然，即便周圍的世界正在分崩瓦解，只要你所在的行業(yè)繁榮發(fā)展，你和競爭對手也能從一個(gè)共同的人才庫中找到新的雇員，此時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況有利于雇主;相反，競爭激烈的時(shí)候(哪有不激烈的時(shí)候)，你和競爭對手激烈地爭奪人才資源，這時(shí)候的經(jīng)濟(jì)狀況對員工有利。總體而言，雇主和求職者在兩種不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境下呈現(xiàn)的心態(tài)特點(diǎn)如下：

　　1.當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況對求職者有利時(shí)

　　員工或求職者會(huì)在待遇、工作環(huán)境上提出更多的要求;

　　員工或更容易對雇主產(chǎn)生怨恨，使雇主——雇員關(guān)系受損;

　　員工或已經(jīng)承諾的求職者更容易突然離開──通常是找到更匹配他們的薪酬期望和興趣的工作后，沒有任何通知地離開;

　　雇主可能會(huì)抱怨員工薪酬待遇期望值的膨脹;

　　雇主會(huì)被迫要用他們認(rèn)為并不太理想的員工來擔(dān)任某些職務(wù)。

　　2.當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況對雇主有利時(shí)

　　雇主不會(huì)熱情地回應(yīng)求職者提出的要求;

　　雇主會(huì)覺得提高期望值是合理的;

　　求職者更可能選擇他們一向不會(huì)考慮的工作;

　　求職者可能接受低于預(yù)期的薪資;

　　求職者往往接受不合心意的聘用條件。

　　業(yè)務(wù)外包不斷發(fā)展

　　越來越多的公司將自己的工作外包給其他國家的人員。這給有的人帶來好運(yùn)，但也破壞了很多人的就業(yè)機(jī)會(huì)。外包已經(jīng)導(dǎo)致美國很多工人被取代和失業(yè)，卻讓印度等國受益匪淺。美國勞工部預(yù)測，2015年美國“外包”給海外的工作機(jī)會(huì)將增加到330多萬個(gè)，相當(dāng)于2005年的近6倍!涉及的工作種類包括管理、商業(yè)、計(jì)算機(jī)、建筑、生命科學(xué)、法律、藝術(shù)設(shè)計(jì)、銷售和辦公室工作等。

　　海外外包的增長主要是因?yàn)楹Ｍ饨逃隣顩r的提升，以及全球市場競爭日趨激烈，使得很多公司都面臨著壓低成本的壓力。

　　外包是節(jié)約成本，利用時(shí)差和走進(jìn)顧客所在地的一個(gè)良方，但這一方法也有弊端：對國家來講，一些高薪工作和技術(shù)性知識(shí)將流失到國外;在組織中，這很可能對員工的士氣產(chǎn)生消極影響。

　　面對以上這些招聘挑戰(zhàn)帶來的成本壓力與技術(shù)壓力，一個(gè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的辦法，便是外包——沒錯(cuò)，將人力資源的管理外包。當(dāng)然,HR的外包，也會(huì)帶來新的問題和挑戰(zhàn)!

　　人才管理遇到的挑戰(zhàn)

　　1.創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、人才驅(qū)動(dòng)對人才的要求越來越高

　　中國企業(yè)過去更多是迭代創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和跟隨模仿式創(chuàng)新，而在數(shù)據(jù)化與智能化時(shí)代，要滿足未來戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)多元發(fā)展的需要，要走向原創(chuàng)性創(chuàng)新、領(lǐng)先創(chuàng)新，企業(yè)面臨三類人才的挑戰(zhàn)：一個(gè)是具有AI思維、數(shù)字化思維的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人才；第二個(gè)是引擎式的頂尖人才，也就是天才式的人物，一個(gè)天才能“引爆”整個(gè)組織。我們?nèi)绾问固觳湃瞬琶摲f而出？客觀來講現(xiàn)在的人才教育體系、使用機(jī)制是不能保證天才脫穎而出的。第三是高潛質(zhì)的人才。這是一個(gè)挑戰(zhàn)。如何吸引高潛質(zhì)人才是很多企業(yè)現(xiàn)在面臨的急迫問題。

　　所謂高潛質(zhì)人才，我的定義是：第一有發(fā)展?jié)撡|(zhì)；第二學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)；第三只要給他機(jī)會(huì)就能快速成長。高潛質(zhì)人才就是快速成長、快速學(xué)習(xí)的人才。怎么吸引高潛質(zhì)人才到企業(yè)來，同時(shí)讓他們在這個(gè)組織快速成長？客觀地講，隨著機(jī)制體制體系越來越完備，人才成長的瓶頸其實(shí)也越來越多。現(xiàn)在很多企業(yè)也面臨這個(gè)問題，沒有規(guī)范的人才選拔成長晉升的制度體系是不行的，但過于依賴制度體系也使得真正有創(chuàng)造力的高潛質(zhì)人才在“熬資格”的路上磨平了才華、磨沒了激情。

　　人才供應(yīng)鏈建設(shè)能不能跟得上未來戰(zhàn)略和多元業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，這是我們現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

　　2.從爭奪全國性人才到爭奪全球性人才

　　現(xiàn)在的人才主要是靠市場配置、市場化選擇，而且是全球化的人才配置和選擇，企業(yè)要靠本身的人才競爭能力去進(jìn)行全球性、全國性的人才競爭和整合。從全國性到全球性的競爭，競爭量級不一樣了，中國企業(yè)如何進(jìn)一步提高全球性的人才競爭力？原有的人才知識(shí)結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)全球性人才競爭？

　　3.人才思維轉(zhuǎn)型和勞動(dòng)組織方式創(chuàng)新

　　面臨人才方面的挑戰(zhàn)，要求轉(zhuǎn)變?nèi)瞬潘季S，從人才的所有權(quán)轉(zhuǎn)到使用權(quán)思維。過去人才是部門所有、單位所有，未來要走向使用權(quán)所有。不求人才所有、但求人才所用，這是人才理念上必須要面臨的轉(zhuǎn)型。同時(shí)，還要面臨的一個(gè)轉(zhuǎn)型是基于互聯(lián)網(wǎng)、平臺(tái)化的勞動(dòng)組織方式的創(chuàng)新，也就是整個(gè)組織的變革。通過組織變革實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的指數(shù)級成長，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　4.如何從過去單一產(chǎn)品的成功轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣a(chǎn)品的成功及穩(wěn)定、持續(xù)的成功

　　組織模式創(chuàng)新和流程變革帶來的勞動(dòng)組織方式、人才機(jī)制的創(chuàng)新是企業(yè)迫切要面臨的挑戰(zhàn)。過去是非對稱性資源配置原則，現(xiàn)在是對稱性資源配置原則；既要對稱，也要非對稱。要從單一產(chǎn)品的成功走向系列產(chǎn)品的成功；從單一產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性走向系列產(chǎn)品的穩(wěn)定可靠和批量生產(chǎn)；從企業(yè)一次成功走向持續(xù)成功，這對領(lǐng)導(dǎo)方式、勞動(dòng)組織方式、人才的行為，都提出了全新的要求。

　　5.如何提高人力資源的人均效率

　　未來要面向市場，管理還要講究人力資源效能提升、追求人才的單位產(chǎn)出效率。人力資源效能的提升是未來我們所面臨的人力資源管理的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)目前面臨的最大問題就是人均效能相對較低。客觀地講，如果致力于效能的提升，利用數(shù)字化運(yùn)營管理，我們現(xiàn)在的很多企業(yè)可能人員減少一半，照樣能夠生產(chǎn)，甚至可能生產(chǎn)得更好。而且從人均效能來講，我們的人工成本并不低。成本不低且在上升，而人均效能并沒有增長，這給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來的壓力可想而知。

　　6. 如何真正走向創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)模式

　　未來如何從過去的低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢真正走向創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)模式，提高人的價(jià)值創(chuàng)造能力，讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者，讓每個(gè)人有價(jià)值地工作？還有，創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)模式要求組織有更大的包容性，能使得有個(gè)性、創(chuàng)新性的人才能夠脫穎而出，這涉及到用人的理念和用人的標(biāo)準(zhǔn)要發(fā)生一些轉(zhuǎn)變。

　　7.如何基于數(shù)字化、智能化，重構(gòu)組織和人之間的關(guān)系，重構(gòu)干部管理和人力資源管理職能

　　基于數(shù)字化、智能化的組織“平臺(tái)化+項(xiàng)目制”是時(shí)代環(huán)境下組織變革的大趨勢，這種組織模式變革創(chuàng)新是對整個(gè)傳統(tǒng)的人力資源管理提出的挑戰(zhàn)。未來組織可能是生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、數(shù)字驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)化管理；內(nèi)部任務(wù)市場化、領(lǐng)導(dǎo)賦能化，這些涉及到整個(gè)組織會(huì)發(fā)生很大的變革。這對整個(gè)干部隊(duì)伍建設(shè)、管理和人力資源職能轉(zhuǎn)型提出了系列新命題。

　　雖然“人力資源三支柱”已經(jīng)引進(jìn)多年，也有不少中國企業(yè)進(jìn)行了實(shí)踐探索，但總體來看，人力資源管理正在走向平臺(tái)化，真正成為戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)伙伴；如何從過去模塊化、專業(yè)化、職業(yè)化的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T責(zé)任體系；人力資源部門如何從專業(yè)職能變成經(jīng)營職能，真正去經(jīng)營人才，還有待時(shí)日。

　　8.如何建立交互式、開放式的人力資源生態(tài)體系

　　企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須保持系統(tǒng)的開放性。開放的目的是為了能量交換，企業(yè)也要構(gòu)建開放式、交互式的人力資源生態(tài)體系，首先是認(rèn)知的轉(zhuǎn)變：第一是對人性假設(shè)認(rèn)知的轉(zhuǎn)變；第二是對人的需求認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，人的需求層次是混序的，是多重的結(jié)構(gòu)，不再是先解決物質(zhì)需求才有精神需求，有高層次的精神需求也有高層次的物質(zhì)需求，它是混序結(jié)構(gòu)；第三是對組織與人關(guān)系的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。未來組織和人應(yīng)構(gòu)建一種真正的合作伙伴關(guān)系，組織與人之間關(guān)系從過去垂直性的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫蓄I(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、分布式權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。

　　9.差異化人才管理與激勵(lì)創(chuàng)新的問題

　　如何從單一的人才管理體系走向分層分類的差異化的管理體系，對很多企業(yè)來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。根據(jù)不同業(yè)務(wù)、不同層次，不同企業(yè)的發(fā)展階段采用差異化的人才管理，進(jìn)一步激發(fā)活力，進(jìn)一步激發(fā)持續(xù)奮斗精神。差異化的人才管理就要使得整個(gè)物質(zhì)待遇、人才價(jià)值能夠跟市場相適應(yīng)，既要講究成就激勵(lì)，還要講究物質(zhì)激勵(lì)。

　　10.文化的變革創(chuàng)新與組織能力再造

　　文化也需要?jiǎng)?chuàng)新，要有更加包容開放的文化。文化的創(chuàng)新是一個(gè)不斷形成習(xí)慣、拋棄習(xí)慣的過程。過去我們形成了很多自己習(xí)慣性的思維方式、習(xí)慣性的行為方式，但很多習(xí)慣性的東西也可能變成未來前進(jìn)的障礙。哪些文化習(xí)慣需要改變？哪些文化要繼續(xù)傳承？哪些文化要賦予它新的內(nèi)涵？這些都是企業(yè)始終要思考的。另外，從人力資源管理的角度來講，除了職能轉(zhuǎn)型，也面臨著組織能力的系統(tǒng)提升。如何打造新的組織能力？再造組織能力，這也是人力資源管理工作者的挑戰(zhàn)。

　　人才管理方法

　　第一類工具：改善生產(chǎn)力

　　1. 推進(jìn)“自由時(shí)間”和靈活的遠(yuǎn)程工作機(jī)制。幾乎每一家公司都需要在生產(chǎn)力、捕捉創(chuàng)意和成功創(chuàng)新方面做出改善。盡管許多公司現(xiàn)在都提供彈性工作時(shí)間制，但安排“自由時(shí)間”進(jìn)行思考和創(chuàng)新的機(jī)制卻更有效。谷歌和3M 這樣的公司以提供“自由時(shí)間”而名聲在外，其中谷歌提供的“自由時(shí)間”多達(dá)工作總時(shí)間的20%。更常見的選擇是讓員工遠(yuǎn)程工作，或者采用靈活安排工作日程的制度，讓員工自行決定最適合發(fā)揮生產(chǎn)力的時(shí)間和地點(diǎn)。隨著下一代員工開始期待“空中飛人”的工作方式，彈性工作制正變得越來越重要。研究顯示，當(dāng)高績效員工被允許控制自己的工作日程時(shí)，生產(chǎn)力和創(chuàng)新率都出現(xiàn)了較大提升。

　　2. 找出糟糕的管理者。管理者監(jiān)管著大多數(shù)組織中可變成本的最大因素—?jiǎng)趧?dòng)成本—平均占可變費(fèi)用的60%。管理者的行動(dòng)會(huì)作用于創(chuàng)新、生產(chǎn)力和員工發(fā)展，從而大幅影響組織的投資回報(bào)率。遺憾的是，糟糕的管理者并不罕見，而且這類人極少會(huì)雇用頂級的員工或創(chuàng)新者。要規(guī)避糟糕管理者帶來的風(fēng)險(xiǎn)，最好的辦法就是設(shè)立識(shí)別糟糕管理者的項(xiàng)目，又稱領(lǐng)導(dǎo)力效果或個(gè)人尊嚴(yán)權(quán)利調(diào)查。這種調(diào)查能根據(jù)管理者的行動(dòng)和績效找出糟糕的管理者。一旦發(fā)現(xiàn)了，組織就可以采取措施糾正、替換或調(diào)動(dòng)出問題的管理者。

　　3. 對影響生產(chǎn)力的因素進(jìn)行管理。許多管理者只是不明白如何有效地改善生產(chǎn)力。他們大多認(rèn)為改善生產(chǎn)力就是加大工作強(qiáng)度、延長工作時(shí)間，并且讓員工更喜歡自己，可生產(chǎn)力改善的關(guān)鍵往往在于員工的技能、積極性以及掃除工作障礙。教導(dǎo)管理者掌握對生產(chǎn)力影響最大的20 個(gè)因素，并提供簡單的工具來逐個(gè)應(yīng)對，就能顯著提高績效。影響生產(chǎn)力的這20 個(gè)因素包括管理技能、傳達(dá)明確目標(biāo)、持續(xù)地學(xué)習(xí)/ 分享知識(shí)、調(diào)整激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)、廣泛接受的績效指標(biāo)、執(zhí)行的正確時(shí)機(jī)、資源的優(yōu)先權(quán)排序、自如地雙向溝通、跨職能部門合作、能否獲得正確的工具、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策方法、投入要素的品質(zhì)和更廣泛的團(tuán)隊(duì)能力。

　　4. 掃除對生產(chǎn)力的阻礙。找出限制生產(chǎn)力的因素并予以消除，這是組織能夠采取的影響最大的人才管理措施之一。人才管理專家應(yīng)從擔(dān)任內(nèi)部生產(chǎn)力顧問開始，制定流程來找出真正阻礙生產(chǎn)的因素。人才管理專家可通過員工調(diào)查和焦點(diǎn)小組發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程中存在沖突的多種因素、過時(shí)的政策、資源分配中被忽略的環(huán)節(jié)、過時(shí)的組織設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)中日常的濫用。判斷的前提非常簡單、有效，只用問：“如果我們明天必須提高生產(chǎn)力，哪些因素會(huì)阻礙我們當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?”當(dāng)然，其中也許會(huì)摻雜某些辦公室政治，但根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，這些問題中的絕大多數(shù)都是容易解決、極為基本的沖突。

　　5. 利用金錢以外的激勵(lì)手段。大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為員工激勵(lì)是能夠促進(jìn)/ 阻礙生產(chǎn)力的一個(gè)重要因素，所有的激勵(lì)手段都是不與薪酬掛鉤的。人力資源職能部門的任何部門都極少會(huì)提供金錢以外的激勵(lì)方案，這一點(diǎn)很遺憾。長期來看，只注重金錢激勵(lì)的做法代價(jià)高、效果差。高明的組織已經(jīng)會(huì)利用系統(tǒng)的力量，來運(yùn)用認(rèn)可、贊賞和反饋等非金錢因素促進(jìn)生產(chǎn)力。先讓員工完成“如何管理我”檔案，然后讓管理者使用該檔案，因人而異地給予激勵(lì)，例如調(diào)整反饋的頻率和增加社交互動(dòng)，這才是成功的激勵(lì)。過去采用客戶關(guān)系管理(CRM) 技術(shù)管理員工體驗(yàn)的早期階段證明，用來確保客戶積極性( 與買家重復(fù)開展業(yè)務(wù)) 和忠誠度的這一系統(tǒng)也同樣能用在員工身上。

　　6. 根據(jù)工作挑戰(zhàn)提供升職。如果你的敬業(yè)度調(diào)查了解到了關(guān)于升職公平的看法，你可能已經(jīng)明白在幾乎每個(gè)組織中，這都是個(gè)大問題。大多數(shù)升職流程完全是主觀的，團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)覺得被提拔的人選不對，這會(huì)大大拉低生產(chǎn)力、員工留職率和士氣。有一個(gè)方法極其有效，那就是根據(jù)員工在競賽中的表現(xiàn)進(jìn)行提拔，比如根據(jù)需要完成的工作職責(zé)設(shè)置的一系列挑戰(zhàn)。如果部門內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)成員有意爭取某個(gè)職位，那就讓他們參與競賽。覺得沒有機(jī)會(huì)人盡其才的員工也可以借此機(jī)會(huì)展示才華。這么做還能讓員工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔員工時(shí)考慮的唯一因素。過去的案例已經(jīng)證實(shí)，這種提拔方式能夠造就優(yōu)異的職位候選人，給員工品牌帶來積極的影響，以及提高生產(chǎn)力。你還可以考慮讓員工在覺得提拔不公平時(shí)提出反對意見。

　　7. 支持分享最佳實(shí)踐。人才管理不需要?jiǎng)?chuàng)造新的工具或方法來增加價(jià)值。在比較大的公司，很多時(shí)候，最佳實(shí)踐已經(jīng)悄悄地在某一個(gè)職能部門或業(yè)務(wù)單位中實(shí)施了。如果在進(jìn)行人才管理時(shí)，能制定某些機(jī)制發(fā)現(xiàn)最佳實(shí)踐和“比較先進(jìn)的”實(shí)踐并在組織內(nèi)快速有效地予以普及，就能取得立竿見影的效果。例如，內(nèi)部wikis 使用許多人早已熟悉的模式快速分享最佳實(shí)踐和信息。實(shí)踐社區(qū)、顧問指南和內(nèi)部社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)也有助于傳播實(shí)踐并提醒其他員工注意即將出現(xiàn)的問題。

　　第二類工具：戰(zhàn)略性人才管理

　　8. 衡量并獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的人員管理。管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能認(rèn)真承擔(dān)人員管理的責(zé)任，他們很少為此投入足夠的時(shí)間。有一個(gè)方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是對優(yōu)秀的人員管理成績給予衡量、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)。目前只有39% 的公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)人才管理成績優(yōu)秀的管理者，即使HR 已經(jīng)“具備”了獎(jiǎng)勵(lì)流程所需的所有關(guān)鍵要素( 包括績效管理、績效評估、能力管理和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng))。“能夠得到衡量、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)的工作會(huì)完成得最快、最好。”實(shí)施人員管理記分卡制度，并使用每個(gè)季度的結(jié)果來對成功完成工作的管理者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這可以極大地改善人員管理結(jié)果。

　　9.提供管理者想要的整合式的人才管理解決方案。管理者面對的問題涉及許多層面，需要多個(gè)不同的人才管理職能各自至少貢獻(xiàn)出解決方案中的一部分內(nèi)容。遺憾的是，大多數(shù)人才管理團(tuán)隊(duì)提供的解決方案是碎片化、不關(guān)聯(lián)的。管理者當(dāng)然更希望能有經(jīng)過整合的解決方案。人才管理必須努力將不同的人才管理職能整合到一起，提供全面而非碎片化的解決方案。

　　10. 找出“冗余人員”。企業(yè)往往突然發(fā)現(xiàn)自己的員工過剩，然后被迫裁員。更理想的做法是定期對總體和各重要業(yè)務(wù)單位的人手進(jìn)行評估，找出員工過多的地方。企業(yè)通常按照事先擬定的比值來查找過剩人手。當(dāng)前指數(shù)是將員工人均收益?