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為什么很多企業根本沒有戰略

時間：2022-04-29 10:56:37 管理

為什么很多企業根本沒有戰略

　　戰略是一致性的經營方向，戰略決定產品規劃，戰略指導企業如何進行內外的溝通，戰略引導組織的工作重心，戰略甚至決定了組織設計。管理現實中，很多企業的老板、管理者整體忙著瑣碎事務，什么賺錢就做什么，哪里忙就沖到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情，時間一長，企業的戰略就變得模糊或者逐步喪失。下面就是jy135網為大家整理的為什么很多企業根本沒有戰略的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　我們不禁要問：為什么很多企業都沒有戰略?為什么管理者回避做出戰略選擇?或者管理者曾經做出過選擇，現在卻常常讓戰略逐步退化或變得模糊不清?(很多企業在最初的成功時，都有明確的取舍關系和獨特的戰略定位，各項活動也與戰略定位相匹配。隨著企業發展，企業不斷增加產品種類、不斷擴大客戶群體、不斷模仿競爭對手……慢慢地企業就失去了原本清晰的戰略定位。)

　　為什么會出現這樣的情況呢?

　　1.未能分清日常管理和戰略的區別

　　對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標桿法、時基競爭、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。漸漸地，幾乎在不知不覺中，日常管理取代了戰略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的戰略定位就越來越遠了。

　　管理的現實中，當企業家陷入日常管理中，會誤以為，只要管理績效的提升，企業就會贏得競爭。然而，企業如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于“最佳管理經驗”會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。咨詢公司、培訓公司的興風作浪，進一步加速了管理效益技術的傳播復制(充斥市場的商業書籍和咨詢顧問們到處提供有關其他公司做法的信息，這進一步強化了管理者追求最佳管理的錯誤心態)。許多管理者深陷于日常運營效益的比賽中，完全不理解或疏忽了制定戰略的必要性。

　　日常管理績效的提升，可以提升企業的競爭力和績效，但是必須在做正確的事情的基礎上，然后再正確的做事(提升日常管理的績效);企業系統管理必須在確定企業使命、愿景、價值觀(戰略定位)的基礎上努力提升運營管理績效。

　　2.回避戰略選擇

　　管理者對戰略選擇的必要性一直存在疑惑。當許多企業遠離生產率邊界運作時，取舍看似毫無必要。一家運作良好的企業似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。于是管理者獲得了大無畏的氣概，認為做取舍是一種軟弱的表現，認為，只要我們愿意、努力，我們就可以把所有的事情做好。

　　在當下的很多企業，當初的成功很多的確是機會型，比如勇氣、魄力、機會等，“我當初什么都沒有，只是擁有無謂的勇氣和刻苦努力的決心，我不是成功了嗎”、“想當初我們創業時，什么都不懂、什么都沒有，而現在”……

　　這些偶然成功的故事和說教，放大了態度、努力的作用，誤以為只要我的態度好更努力，就可以贏得競爭。這在行業的初級階段是可以的，這時戰略取舍就變得沒有必要。而很多企業老板、管理者沒有及時隨企業發展、行業發展制定清晰戰略定位，還在陶醉在：“只要我愿意，我什么都可以做!”的狀態中。

　　企業還會因為其他一些原因回避或者模糊戰略選擇。一個行業中的傳統觀念通常都很強大，取舍總是讓人擔心，管理者有時寧愿不做選擇，也不愿由于選擇失誤而受到責備。管理現實中有一種傳統觀念，不斷開發產品、不斷增加業務是管理者努力的一種表現，“如果失敗了，起碼態度是好的”，而如果進行戰略取舍，意味著失去這樣的心理安慰和保護，管理者害怕承擔這種失敗的壓力，于是回避戰略選擇。

　　所有，才需要特別強調：戰略就是取舍!

　　每個企業都以為對手知道一些自己不知道的秘訣，于是管理者不斷模仿、從眾。也許是文化的原因，我們很多企業對秘訣實在是太渴望了，很多人總想找到一種方法、秘訣，讓企業“從此過上幸福的生活”，殊不知這只不過是童話里的故事。反而對企業需要持續努力建立的競爭優勢沒有信心和決心。

　　新近獲得授權的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大局觀念，也缺乏堅持某一戰略定位的意識和信心，他們面臨壓力時會很容易不加思考地進行取舍或仿效競爭對手。而企業家、管理者的一項重要任務就是向企業中的員工們宣講戰略：我們做什么而不做什么，提供哪些產品服務不提供哪些產品服務，為哪些顧客服務不為哪些顧客服務等，并且堅決抵制那些與企業戰略背道而馳的做法。然而，現實是，很多老板和管理者因為不愿意讓受到器重鼓勵的經理人或員工失望，企業就會回避選擇。

　　有些管理者誤以為“以顧客為中心”就是滿足顧客的所有需求或者對經銷渠道有求必應。我經常分享“營銷無常心以顧客心為心”，這是企業經營理念，不是企業戰略，企業要特別警惕：滿足所有顧客的需求和顧客的所有需求，企業會失去焦點和經營特色。沒有一個企業可以服務所有的顧客，更沒有一個企業可以滿足顧客的所有需求，企業必須選擇顧客、選擇顧客需求進行商業模式設計，不清楚這個道理的企業，會在“顧客是上帝”的口號下不愿進行戰略選擇。

　　3.增長陷阱

　　在所有影響戰略的因素中，增長欲望對戰略負面影響最大。取舍和限制初看起來會制約企業增長。比如，為一個顧客群服務而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構成實際或意想的限制。面向廣大顧客群的低價戰略會導致失去那些注重產品性能和服務的顧客。實施差異化戰略，又丟掉那些在乎價格的顧客。

　　管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結果卻使企業的戰略定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目標市場的明顯飽和使管理者通過拓展產品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、調整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。

　　追求增長的過程中出現的折中和前后不一致，將侵蝕企業最初的產品種類或目標客戶帶來的競爭優勢。試圖同時以多種方式展開競爭，會導致混亂，并且破壞組織的積極性和焦點。

　　增長的誘惑再怎么強調都不為過，特別是我們身處這個浮躁的社會，大家經常炫耀的不是企業的競爭優勢、領先，而經常炫耀的卻是大，我們可以從一些企業老板的名片看出一些端倪：一大串頭銜和公司，好像這就是成功的標志。其實，在這樣的光環下，掩蓋了企業的危機。這是我們學習會特別強調系統管理的重要原因，現實管理中，很多的管理者為了個人或者部門的績效，不斷突破企業戰略限制，“殺雞取卵”，讓企業失去特色和焦點，還滿懷激情地炫耀“成功”。

　　現實的管理實踐中，很多企業家更多地關注規模擴張、速度提升、機會把握。這種主要受欲望驅動的行為傾向，會在企業中形成規模、速度、機會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機會、不斷加快擴張速度、比拼業內規模領先地位。

　　對于機會、速度、規模的過度關注，盡管短期內也許會給企業帶來更多的名氣、影響甚至現實利益，但卻會在不經意間忽視企業經營特色構建，影響長期效益與業務穩健性。

　　現實中，受機會誘惑或主導、只重擴張與速度的企業家，在抓住機會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結盟、并購等擴張行動可能存在的潛在風險與陷阱，一意孤行，聽不進不同意見或勸告，從而導致嚴重不良的決策后果。

　　例如，2004年TCL并購法國湯姆遜彩電業務時，曾聘請摩根斯坦利為投資顧問，波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對并購持中性看法，波士頓持反對意見，認為風險偏大;TCL內部的兩位元老級人物也對并購投反對票。只是當時的李東生，做大的愿望壓倒了一切，他從并購中更多地看到的是一個國際化的難得機會。事后的實踐表明，這一并購不僅沒有成為機會，而更多的僅僅是一種拖累。

　　又如：2005年明基并購德國西門子手機案中，當時靠代工起家的明基，一直在尋找做大規模、創出品牌的機會。對此，董事長李焜耀有著很強的時間緊迫感，做夢都想著為明基的未來發展添加新的引擎——手機，以完善明基的產業布局。

　　他甚至覺得：“錯失并購西門子，恐怕七八年之內明基手機再也不會有大出息”……正是出于“并購西門子手機就能給明基插上品牌國際化的翅膀，讓速度加快10年”的夢想，他認為，盡管投資會帶來風險，但不投資的風險或許更大。所以，在論及并購的最壞猜想時，他說強迫自己不往這方面去想，并且認為他人所犯的并購失敗錯誤自己是可以避免的。

　　最終的結果表明，盡管李焜耀當初為并購準備了2億歐元，但是，一年后，砸進去6億多歐元，仍沒有停止德國西門子手機的虧損，還使明基的其他業務也受到了拖累。不得已，明基最后只好斷臂求生，對在德國的公司申請破產保護。在親身經歷過慘痛教訓后，李焜耀發出了由衷的感嘆，“企業的發展，有些是無法跨越的”。

　　從TCL并購法國湯姆遜彩電、明基并購德國西門子手機這兩個例子中，都可以看到決策者在增長的欲望下沖動的行為特征，無意中忽略或誤判了項目的潛在風險。為做大機會所誘惑，為增長欲望所主導，在倉促之中，缺少了冷靜的理性思考，過高地估計了自身的經營能力……于是，企業戰略定位會在發展中不知不覺消失。

　　知易行難，“耐得住寂寞，擋得住誘惑”是企業家的修煉!當企業增長的范圍超越企業的戰略定位領域、當企業發展的速度超越了企業經營管理能力的范圍時，增長就是陷阱!必須高度警惕。

　　企業家戰略管理，要防止企業在做大的`過程中，逐漸變得管理復雜，如機構膨脹、流程繁瑣、文牘主義等，致使企業內部各種華而不實的活動劇增，卻相對忽視了為顧客所提供的真正獨特價值是什么。

　　考慮到人性貪婪、欲望無限之局限，長期指數增長不可能持續，特別對于那些在過去快速發展中積累了相當實力的企業來說，必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復，未來發展需注意防范無意中可能產生的財大氣粗、自以為是，以減少因個人激情沖動而可能引發的盲目投資、盲目發展。

　　未來之路，隨著我國市場體制發育的完善，企業競爭的不斷加劇，企業必將經歷從憑機遇掙快錢向著憑實力掙慢錢的轉變，如何集中精力，聚焦戰略定位，穩扎穩打，既不刻意為做大而做大，又不為迅速暴富所心動，一步一個腳印地踏實前行，從而將企業發展的戰略規劃牢牢地掌握，以真正實現企業做強、做穩、做久之目標。

　　4.高舉創新的大旗實施“創造性破壞”

　　我經常在企業家系統管理的最后一個模塊《創新與領導變革》中提醒我們的企業家朋友們，要警惕“創造性破壞”，我這里所說的創造性破壞不是著名經濟學家約瑟夫。熊彼特說的創造性破壞，為了區別我把熊彼特說的“創造性破壞”該稱為“創造性顛覆”，因為我也是特別認同這樣的創新。

　　現實中的很多管理者打著創新的大旗，不斷破壞企業的戰略基因。造成這樣局面的原因是多方面的，一方面不理解創新的基本原則，創新必須在戰略選擇的框架下進行創新，當創新超越企業戰略定位的限制時，需要認真思考企業的戰略是否需要改變，而不是權宜之計，做了再說。

　　現實中，明星企業的變革成功，會成為媒體的頭條，各種媒體的宣傳特別是：“什么都要變”……說得那么的煽情，會讓我們的許多企業家、管理者迷失，于是盲目跟風，造成企業戰略缺失。

　　戰略明確企業的獨特定位，設定明確的取舍條件和加強各項活動之間的配稱性，清晰的界定“我們的事業是什么?將來會是什么?應該是什么?”明確回答：誰是我們的顧客(誰不是我們的顧客)?我們為他們創造的價值是什么?創新必須在此基礎上進行，否則，很容易造成創造性破壞。

　　5.忽略系統價值鏈的力量

　　企業是一個“高級別的系統”：一個由眾多為了一項共同的事業而愿意貢獻自身知識、技能和創造力的人所組成的系統。所有真正的系統，無論它是機械的，還是生物的，或者是社會的，例如一個企業，包括國家，都有一個共同的特點：它是相互關聯的。某一項功能或者某一個部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使企業整體得到改善，事實上還有可能損害這個系統。在某些情況下，強化這個系統的最佳方法是弱化某一個部分——降低它的精度或者效率。這是因為，在任何一個系統中真正重要的都是整體的性能，它是動態平衡，整體協調一致的結果。

　　現實中，企業管理者又偏偏容易忽視系統，例如：銷售不好怪罪于銷售人員，其實銷售不好可能是產品設計沒有滿足顧客需求;可能是績效低下成本過高;可能是價格設計沒有競爭力;可能是品牌沒有獲得顧客的認可;可能是渠道市場選擇錯誤等等。

　　優秀員工流失誤以為只是薪酬低，其實優秀員工流失很可能是企業使命愿境價值觀不清晰員工沒有歸屬感;可能是職責不清權限不明確員工沒有成就感;還可能是員工覺得績效考核不公平;也可能是員工優勢特長沒有被發揮、沒有學習成長的機會等等。解決這些問題需要我們的企業家進行全面系統的思考和分析，才能找到真正的解決方法。

　　現實中，企業家參與的許多管理學習也很少從系統的角度來出發，講銷售的過分強調銷售的作用，講人力資源又過分夸大人力資源，造成我們的企業管理系統“整體性、協調性、一致性”失衡，于是企業績效不佳，發展面臨瓶頸。

　　經營企業是一場比賽，更是一種“系統的較量”!顧客購買的產品服務，是企業這個系統價值鏈提供的產品服務，是由產品研發、原材料供應、生產組合、物流配送、營銷策劃、銷售推廣、財務服務、安裝服務等等一系列的活動組合而成的。而這個價值鏈提供的價值有的在企業內部創造，有的在企業外部創造，而顧客購買的是整個系統價值鏈創造的價值，如果沒有企業家戰略思維，某個部分的改進會被其他部分鯨吞，造成整個競爭優勢的喪失。

　　而整個系統價值鏈的管理，特別是由相當一部分在企業外部，如何管理和選擇，需要用系統價值鏈的戰略思維：

　　A、價值鏈的各個活動必須簡單一致，大家明白全面最終為顧客創造的價值是什么，努力往一個方向努力;

　　B、價值鏈的各個活動之間需要相互加強，現實的管理中企業會有很大的產品和服務、有很多活動，而這些產品和服務、活動相互間是否起加強作用，即某一活動或某一產品做得很好是否會推動其他活動做好;

　　C、活動之間的相互加強是否共享共同的技術或市場，也就是說投入是否最優化。現實中許多相互加強要求太高，不在企業擅長領域，這樣的相互加強是錯誤的相互加強。

　　6.不理解信息化時代認知的規律

　　隨著社會的發展，計算機、互聯網、媒體、移動互聯網、4G、大數據信息時代的到來，每個人都在接受大量的信息;工業化、市場化、全球化推動大量的人進行創業，大量的產品、品牌不斷產生，大量的信息不斷產生，特別是移動互聯網、社交網絡、自媒體(微博、微信)……產生更多海量信息，這些海量的信息，沒有一個人可以接受，大多數變成干擾，企業若不理解這一點，將會造成大家認知的混亂，企業清晰的戰略會變得模糊。

　　人們的認知有規律，如果不理解和了解這樣規律，以為我們說清楚了、我們一直這樣說的、他們應該理解的……其實到后來要么我們是自言自語，要么自我干擾，造成混亂。

　　領先定律(數一數二)：市場第一法則，人們大多數情況下會很容易記得第一名和第二名;

　　心智階梯：人們會在心智中對信息進行歸類，并設置階梯，對沒有進行歸類或沒有進入階梯的信息進行排斥，信息就變成了噪音;

　　新聞性：人類心智限量接受信息，優先接受新聞性的信息;

　　心智厭惡混亂(保持簡單)：簡單才記得住，簡單才有力量;在信息化時代，一句話說清楚我們是什么越來越重要;

　　心智需要安全感：跟風購買、從眾心理、潮流效應、傳統的力量、專家品牌，既然大家都買應該不錯;既然有這么久的歷史了，應該可以信任;

　　心智拒絕改變：柯達失敗的關鍵原因，因為在顧客心中它就是膠卷，當柯達說它是其他的時候，顧客不相信;

　　堅持的力量，如果一個人、一個企業或者一個品牌的標簽不斷進行改變時，通常顧客會選擇疏忽它，如果持續堅持，標簽的識別會得到加強;

　　心智相信基本規律：專家應該做得好，沒有研究20年怎么會是專家，專業、專注應該是專家;

　　不符合心智認知規律的標簽很難被接受，如：男人很難成為護理高手、貴陽難出高科技公司、上海出好酒、杭州產牛奶。。。這些基本認知規律已經在人們心中建立，想改變它很難;

　　在信息化時代，信息泛濫，人們心智的基本認知規律會讓我們的傳播有效或無效，德魯克說過“信息不是溝通!”，企業信息傳播混亂或大量信息傳播，會混亂人們認知。企業如果不重視這些規律，會讓員工、供應商、聯盟伙伴、顧客迷茫，于是企業就逐漸喪失了清晰的戰略定位。

　　7.企業老板、管理者沒有履行基本責任

　　在現實的企業管理中，許多決策——做什么及不做什么;什么要繼續做下去、什么要放棄;該努力訴求哪些產品、市場或技術，哪些則應該忽略……這些決策都是以某個經營理論為基礎(可能是模糊不清的)，每個人都是根據企業內部與外部的事實做出假設;每個人都假設某些結果是企業想要的，其他結果則不是那么重要。

　　例如每個人都知道“降低我們的產品價格并不會創造新需求”，或“我們從事這項業務”但“我們不做這項業務”。換句話說，每個人對“我們的業務是什么?我們的業務應該是什么?”這個問題都有自己的答案。

　　因此，除非企業老板和管理者本身徹底思考過這個問題，并擬出答案，否則，全公司上上下下的決策者都會根據不同的、不相容的、相互沖突的經營理論來行動。這些人可能朝向不同方向，卻絲毫未察覺這種分歧。

　　戰略規劃應該防止管理者不加分辯的把目前的趨勢延伸到未來，或者認為今天的產品、服務、市場和技術明天仍然不會變化。更加重要的是，它應該防止管理者運用企業的資源和力量去捍衛昨天。

　　在許多企業，老板和核心管理團隊整體忙于日常事務或者找生意促銷售，陶醉在繁忙的狀態中，而忘了其核心任務是戰略：界定并傳播企業的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建立起配稱。

　　管理者者必須制定準則來決定企業應該對何種行業變化以及何種客戶需求做出反應，同時防止組織出現分心，并且保持企業的獨特性，然后就是向組織中其他人宣講戰略，并且制止錯誤的做法。

　　決定企業服務于哪些目標客戶群、提供哪些產品品類、滿足客戶哪些需求，是戰略的根本問題。同時，決定企業不服務于哪些客戶或需求，以及不提供哪些特定功能或服務，也是戰略的關鍵問題。這些戰略基本問題需要持?