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你為什么要做管理者

時間：2022-06-03 07:58:47 管理

你為什么要做管理者

　　導(dǎo)語：經(jīng)歷的越多，你會發(fā)現(xiàn)自己更喜歡做什么。弄清楚適合跟喜歡的區(qū)別。當你有資格說你喜歡做什么的時候，那就說明你都經(jīng)歷過了。人生不能假設(shè)，但我用可能的利益換來了更廣闊的人生體驗，我覺得值。

　　為什么要做管理者

　　我個人的建議是，在你年輕的時候，用相對低的成本去嘗試新的角色和體驗，沒有什么壞處。如果做了一年半載，你覺得自己不適合管理崗，再回來做專家也不晚。并且你通過嘗試，知道了自己不合適做什么，本身就是一種很大的收獲，以免以后年齡大了，想回頭太難。

　　當你第一次有機會成為一個團隊的主管，我建議先想清楚你自己的動機。如果只是為了拿到更多的薪水，干更少執(zhí)行層面的事情，那還是緩緩吧。首先，你把時間花在自己目前的業(yè)務(wù)上，能做的更精，成為專家，收入一定不會比你當主管少。其次，脫離執(zhí)行層面的事情，對你是有很大風險的，若日后發(fā)現(xiàn)自己并不適合當主管，你在專業(yè)方面的`技能就相對停滯了一段時間。

　　我認為，當主管是為了站到不一樣的地方，用不一樣的角色和角度，看到不一樣的風景。在這個過程中，嘗試更多的可能性，發(fā)現(xiàn)自己未知的潛力，這才是關(guān)鍵。

　　最后，建議你不要想自己有沒有做好準備。機會來了，就抓住。沒有人能對未知的事情，做出充分的準備。別人的說法只是他自己的感受，不一定適合你。

　　如何成為一名成功的管理者的方法：

　　管事而不是管人

　　所謂主管，管的是事，不要專注去管人。你甚至有時候會發(fā)現(xiàn)，連你的孩子，你都不一定管得了。人確實是是第一要素，但公司的本質(zhì)是創(chuàng)造價值，而價值必然體現(xiàn)在事：對于用戶需求的滿足，對于社會價值的實現(xiàn)。

　　現(xiàn)在很多人宣傳，應(yīng)該找最牛的人，組建最牛的團隊，拿到投資，只要人對了，總有一天事情會對。我不是特別認同。這種說法顯然沒有考慮時間成本。況且，所謂一鼓作氣，再而衰，三而竭。事情做錯了幾次，時間窗口和團隊士氣不在了，你能保證大家還能在一起?

　　多關(guān)注事情和目標，能讓你自然做到“對事不對人”。這句話掛在嘴邊是沒用的。只有關(guān)注目標和事情本身，才不會因為個人的好惡，去改變對人的態(tài)度。

　　成為篩子而不是漏斗

　　作為主管，把任務(wù)里的泥沙過濾掉，給你的團隊一個相對干凈的環(huán)境，而不是讓任務(wù)在你這邊停滯，或者只是緩慢的流下去，讓自己成為瓶頸。

　　永遠不要把責任推給其他團隊組員，出風頭讓組員去，出了事情，不管你事先知不知道，有沒有參與，你都應(yīng)該承擔責任。記住，仗是士兵去打的，但是打了敗仗，皇帝永遠安撫的是士兵，殺的是將軍。不要覺得不公平，如果團隊做出成績，你肯定也是最大的受益者。

　　你是潤滑劑

　　作為主管，你可能不再需要做什么具體執(zhí)行的事情了，但是你要保證每個執(zhí)行的環(huán)節(jié)順暢。把自己當成潤滑油，讓團隊這個機器順利運轉(zhuǎn)，跟其他團隊無縫銜接。不要動不動就打雞血，優(yōu)秀的人不需要驅(qū)動。而且，如果你經(jīng)常嘗試當汽油，成為團隊的驅(qū)動力，遲早會把自己燃燒殆盡。最后，對團隊成員有基本的信任，保持基本的`真誠。

　　不要把招聘看作是HR的任務(wù)

　　這個是老生常談了，我要強調(diào)的是，首先招人是個長期工作，不是階段性的;其次，永遠不要把招人看成是HR的任務(wù)，特別是在創(chuàng)業(yè)公司。

　　你要知道，你招的每一個人，你跟他們的相處時間可能要比你跟你愛人的時間還長。如果你不想被包辦婚姻，那么也就不要把招人這種事情推給人事部門。越是招專業(yè)性強的職位，人事部門跟你的信息是不對稱的，比如你無法要求他們準確的知道，怎么樣才是你要的一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理。

　　至于具體的做法有很多。首先，你起碼要給人事部門更多的線索，幫助他們?nèi)ミ^濾應(yīng)聘者。其次，我相信物以類聚。我之前為了招合適的人，在商務(wù)社交媒體上發(fā)產(chǎn)品的心得感悟，然后在評論者和閱讀者中找人，效果非常好。這一方面是一種吸引，能夠通過獲得認同來獲得信任。另一方面，這也是一種過濾的方式。想法理念上沒有根本性差異的人，才能融合為一個真正的團隊。

　　管理者就應(yīng)該要明白自己應(yīng)該做什么：

　　管理者要做什么?

　　1) 確定目標。管理者為團隊制定目標，決定需要做哪些工作來實現(xiàn)目標。

　　2) 組織協(xié)調(diào)。管理者將工作分成可管理的各個活動，并選擇人員來完成所需的任務(wù)。

　　3) 激勵與溝通。管理者通過薪酬、安排和提升等決策手段，通過他與團隊的溝通交流，從手下人中創(chuàng)建出一個團隊。德魯克還將這點稱為是管理者的“整合”功能。

　　4) 進行衡量。管理者確定適當?shù)哪繕撕蜆藴剩缓蠓治觥⒃u估和詮釋業(yè)績。

　　5) 發(fā)展人員。隨著知識工作者的`增加，這個任務(wù)變得越來越重要。在知識經(jīng)濟中，人才是公司最為重要的資產(chǎn)，而開發(fā)這一資產(chǎn)則是管理者的職責。

　　【反面案例分析一】：

　　【鲇魚效應(yīng)】

　　以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?

　　原來鲇魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。

　　當一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。

　　“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應(yīng)能力。

　　關(guān)于鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有鯰魚效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動中的應(yīng)用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風格的變革等等。但筆者認為鯰魚效應(yīng)的分析和應(yīng)用遠不止這些。思考問題的視角不同，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法就不同。

　　首先，如果鯰魚本體代表領(lǐng)導(dǎo)者。

　　領(lǐng)導(dǎo)者即影響他人完成任務(wù)的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內(nèi)，沙丁魚就象征著一批同質(zhì)性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機構(gòu)是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的到來(或者內(nèi)部沙丁魚進化成鯰魚)，新官上任三把火，整頓紀律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經(jīng)營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構(gòu)簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，整個組織的活力都被調(diào)動起來，從而使集體的力量更加強大，占領(lǐng)市場、保有市場才有了堅實的基礎(chǔ)。

　　從這個角度看，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：

　　1-辦事果斷、雷厲風行：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。

　　2-說話算話、強勢作風：科學地決策，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時評估政策的有效性。

　　3-倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向：提倡創(chuàng)新，塑造鼓勵創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設(shè)計、人員招聘與配置、薪酬設(shè)計和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利。

　　4-成就需求、前瞻視野：有短中長期發(fā)展規(guī)劃和目標，能夠預(yù)見組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。

　　5-系統(tǒng)視角、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分(相對于漁夫，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者本身也是沙丁魚，漁夫才是領(lǐng)導(dǎo)者)，又要把自己看成一個小系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規(guī)，取得良好效益。

　　對于在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下為了共同目標而奮斗的職工群體而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運動起來，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，并且要保證同一方向(企業(yè)目標)，這樣才不至于被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。

　　其次，如果鯰魚代表團隊中一員。

　　那么它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發(fā)智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團隊產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設(shè)、致力團隊溝通的今天，適當?shù)匚恍T魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新，帶來多贏。但是鯰魚的數(shù)量應(yīng)當加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現(xiàn)“個個是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應(yīng)注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應(yīng)該在工作的基礎(chǔ)上與其加強合作。

　　再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內(nèi)容。

　　現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調(diào)無聊的工作內(nèi)容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不愿意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚效應(yīng)應(yīng)用到工作設(shè)計(Jobdesigning)上，那對組織的財務(wù)貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢?這又是一門棘手的學問，有人主張從橫向和縱向擴大工作范圍、深化工作內(nèi)容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現(xiàn)面對挑戰(zhàn)性、來勁性工作時的激動與欲望;有人主張運用輪崗的方式增長員工的.才干，讓他們工作中的鯰魚越游越歡;筆者則主張在應(yīng)用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內(nèi)容也要有沙丁魚性工作內(nèi)容，最重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之后，鯰魚效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設(shè)置了鯰魚性工作內(nèi)容，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。

　　從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內(nèi)容、令人來勁的責權(quán)利、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設(shè)置鯰魚工作、在什么層次上設(shè)置鯰魚工作，都將是一個組織的戰(zhàn)略問題。

　　綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內(nèi)容是不同的，對于一個從業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗;你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大;你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險;你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。

　　【反面案例分析二】：

　　【手表定律】

　　手表定律：手表定律是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心。

　　手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或者個人無所適從。

　　猴子與表的故事

　　森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。

　　一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規(guī)劃。“猛可”逐漸建立起威望，當上了猴王。

　　做了猴王的“猛可”認為是手表給自己帶來了好運，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。

　　但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢?“猛可”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。

　　這就是著名的'“手表定律”：只有一只手表，可以知道時間;擁有兩只或更多的表，卻無法確定幾點。更多鐘表并不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

　　手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：

　　對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同的目標，否則將使人無所適從;對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。

　　一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從;對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展。

　　在這方面美國在線與時代華納的合并就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務(wù)。時代華納在長期的發(fā)展過程中建立起強調(diào)誠信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。

　　兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級管理層并沒有很好地解決兩種價值標準的沖突，導(dǎo)致員工完全搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向。最終，時代華納與美國在線的世紀聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，一塊走時準確的表就足夠了。

　　只選擇你認為正確的

　　兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準它，并以此作為你的標準，聽從它的指引行事。

　　尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會更容易些。”如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個。

　　還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡?