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績效管理的方法

時間：2025-09-12 17:31:12 曉映管理

績效管理的方法

　　導語：績效管理不是一門科學，但企業(yè)可以盡量使其科學化、系統(tǒng)化、客觀化，雖然這中間會有相當?shù)娜藶橐蛩兀@些主觀因素都是可以降到最小。人力資源的工作就是創(chuàng)建一個績效評估流程，讓管理層能及時給予持續(xù)的反饋，并培訓經理人員怎樣給予反饋。

　　績效管理的方法 1

　　了解績效考核的基礎

　　績效評估是改善員工績效最強有力的工具，也是最容易被誤用的工具。這緣于績效考核的基礎一直被誤解。

　　翰威特管理咨詢公司最近的一項調查顯示，將近三分之二的企業(yè)將績效評估結果作為是否加薪的依據(jù)，過半數(shù)企業(yè)使用考核結果計算福利。由此可見，有效的績效管理不僅非常重要，而且已經成為企業(yè)年度的一項重要工作。但調查同時顯示，很少企業(yè)關心怎樣進行優(yōu)質的績效評估，近一半的企業(yè)只關心評估表格是否按照規(guī)定提交，將近三分之一的企業(yè)并沒有就整個系統(tǒng)進行評估。

　　People IQ的調查則顯示，只有30%的員工和經理人員認為他們的績效評估系統(tǒng)是有效的。接受調查的人表示，他們的績效評估系統(tǒng)并沒有將高績效與低績效的員工有效地區(qū)分開來，整個系統(tǒng)執(zhí)行起來非常煩瑣，而且缺乏有意義的回饋。而員工無法獲得建設性回饋是非常危險的，缺乏有效反饋，員工不知道他們正在做的什么是對的，什么是錯的，更不知道是繼續(xù)這樣做還是改變行為方式。

　　蓋洛普公司的員工參與調查顯示，影響員工參與(包括員工的工作效率)的一個重要因素，是員工是否知道公司希望從他們的工作中獲得什么。而績效評估則是傳達這些期望值的一條重要溝通途徑。同樣，這也可能影響員工的保留。一般情況下，人們離職的一個重要因素是沒能實現(xiàn)他們預期工作的工作目標，沒有獲得應有的支持、指導和學習，因而選擇離開。

　　重視考核方法的使用

　　從績效考核執(zhí)行開始，企業(yè)就要鼓勵績效評估的公平與徹底性，形式可以是單一的，但評分的標準與方法應以能力為尺度，并且衡量出每個職務和所有員工所要求的能力標準，但對每個評估寫書面評價時也要考慮個人的因素。

　　伊麗莎白。柯克斯2002年加入雷克弗特公司時，她的一個主要工作是為芝加哥的一個非贏利性組織重整績效評估系統(tǒng)。“當時，考核方式形式化，評分也帶有明顯的隨意性。”柯克斯回憶說，她重新設計了考核系統(tǒng)，確保在同等的標準下進行有效的評估，同時推動管理人員與雇員之間的交流。這些措施取得了顯著效果。

　　柯克斯的同事杰弗瑞對她的做法表示認同，認為想不采取任何措施就實現(xiàn)考核形式的改善是不現(xiàn)實的，“如果這個考核僅僅只是形式上的，那就沒有存在的必要了。”杰弗瑞說，“我們真正需要的是經理人員與雇員之間的直接交流。如果這些溝通不存在，考核是不可能帶來差異的。”

　　因此，在實施考核時，必須確保管理人員與雇員之間的溝通對話能夠定期進行，HR需要制定出帶有標準性截止時間的貫穿全年的、正式的對話計劃和相應的文字資料。

　　相互制約的三種方法

　　考核中的相互制約必須始終貫徹整個評估過程。高管層、人力資源部和雇員本身都對考核結果負有管理責任。而在這三者中，高管層對績效評估是否始終如一和及時執(zhí)行有著最重要的.影響。

　　頂級軟件公司人力資源副總裁羅斯。懷斯認為：“HR無需過于在意一些沒有意義的細節(jié)，所有的結果將在上一級管理層進行整理并得出結論。這樣，如果某一環(huán)節(jié)不能按時完成，下一環(huán)節(jié)的經理人員就將無法完成工作。副總裁不得不去回顧組織的信息，有些人的信息漏失了，必須重新整理。”這往往是HR管理人員在執(zhí)行考核時的一個困境。

　　相互制約的第一個方法是逐步融合或重新校檢，即讓企業(yè)各個部門的經理人員能夠看到下屬的一些相矛盾的評價。也就是讓管理人員對比各方的評估結果，以確保一致性。然后每個部門經理與其他經理人員一起開會面談，判斷對每一個員工的評估結果。最后將這些評估結果與每一個部門經理進行溝通，直至最后得到結論。

　　例如，如果下屬是六個科研人員，在保持公正與一致性的前提下，先對他們進行一對一評估。然后在與其他經理人員的會議中將這些評估結果一一羅列出來進行討論，這種方法可以有效縮小組織內各個部門經理人員之間的分歧。

　　這種方法鼓勵管理人員就雇員的表現(xiàn)給出的評價等級進行對比。當將同事之間的評估結果匯總進行對比時，經理人員對于員工評審結果的差異就很容易察覺。此外，這一方法還有一個附加好處，即員工能力的內部溝通會變得極為明確，可以為晉升時確定候選人提供更為有效的機制。

　　瑞士生物技術巨頭雪蘭諾擁有4700名員工，雪蘭諾的員工績效評估系統(tǒng)主要分為三塊：年初制定目標、年中和年終評估。這三部分都由高管層、HR及員工三方同步協(xié)調進行，以確保其貫徹。人力資源部的工作目標之一就是將經理人員的評價差異降至最小程度，以確保在整個流程中對每個員工的評估都是公平公正的。

　　雪蘭諾公司采用聯(lián)機式的績效管理系統(tǒng)，給高管層提供了相同的信息。所有的管理人員都能在線發(fā)現(xiàn)任何一個失職的雇員，能清楚地看到組織內所有員工的績效分布情況。部門經理也能看到每一個管理人員是怎樣評估自己的下屬雇員的。此外，高管層在部門業(yè)績與部門員工的整體平均績效中建立了關聯(lián)。

　　第二種方法是，高管層和HR一起對績效評估結果進行隨機抽樣檢查。例如，從每個工作組中選取兩名雇員，查看其三年的績效評估。然后對管理人員做出的評估結果給出評價并送交管理人員。這里的重點放在反饋信息的數(shù)量、建設性評價的數(shù)量及設定目標的質量上，投入了相當?shù)臅r間充分討論書面評價的重要性。每次的年度評估都由人力資源部員工執(zhí)行，整個評估的統(tǒng)計結果匯總成表格匯報給高層或管理委員會。

　　第三種方法是雇員對管理人員的指導能力提供反饋。調查發(fā)現(xiàn)，年紀較大的管理人員與Y時代的雇員在交流上存在很大困難。而如果完成績效評估項目后，不立刻做進一步的向上評估，就無法達到管理人員順利傳遞期望的效果。

　　重視對管理人員的培訓

　　管理人員是績效考核做到公平公正的關鍵。不幸的是，多數(shù)管理人員的晉升更多的是基于對其個人業(yè)績表現(xiàn)出色的獎勵，并沒有考慮其合理指導和培養(yǎng)下屬的能力問題。為了讓管理人員更好地理解怎樣和下屬溝通自己的期望值、怎樣對所有的下屬運用同一的標準，HR應給他們提供充分的培訓。這種培訓應該是強制性的，并包括以下幾個部分：術語：績效管理包含了大量的專業(yè)術語，而這些術語能否被準確定義，決定了產生歧義及信息誤傳的幾率。例如，如果讓經理人員就雇員的適應能力給予績效評定，HR就應先明確適應能力的定義。也就是說，績效評估要求經理人員評估員工的“適應能力”，表格就應該界定適應能力所代表的意涵。如適應能力表示“支持變革”，而不是“抵制變革，甚至對變革感到懼怕”。

　　雇員績效等級舉例：大多數(shù)的績效評估包括5個等級。每一個等級代表不同的意義，如1表示沒有達到預期的目標;2代表有待改善;3是一般;4是高于平均水平，5則是優(yōu)秀。

　　接下來，舉個例子來說明不同等級的員工績效所代表的業(yè)績表現(xiàn)。例如，雇員與同事適時溝通的標準，1表示沒有回電話或是e-mail;2表現(xiàn)回電話或信的時間不及時，經常是晚了一周;而三天內給予回復則是3，一天內則能得到4，而5則是幾個小時內給以予回復。

　　無論公司期待的績效期望是怎樣的，一定要弄清楚各個等級的具體標準是什么樣的。

　　制定目標：經理人員應該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展制定清晰的、可測量的目標。這聽起來很簡單，但做起來卻非常困難。目標與組織的可測量的關鍵產出緊密掛鉤，如客戶滿意度。

　　同樣重要的是，這些目標要以適當?shù)姆绞脚c雇員一起分享。確保公平的唯一方式是在評估初期就與員工一起討論決定衡量標準。按照這些既定的衡量標準進行評估，最后懲罰的時候也是按照這些標準，就能夠說明績效管理的公平性。

　　怎樣反饋：用適當?shù)姆绞教峁┘皶r反饋，雇員就能夠在實踐中熟練應用和改善。

　　波特蘭的一家經營高效的保險公司，績效評估培訓是管理培訓課程的一個部分。“指導、教練、咨詢、激勵是經理人員職責所在。”該公司人力資源副總裁安。豪爾說，“這四者緊密相關，使績效評估系統(tǒng)得以有效進行。如果企業(yè)能有效地處理這些問題，看似可怕的年度評估就會變得非常輕松。”

　　檔案記錄：保持準確詳盡的記錄對提供具體而有建設性的反饋是非常重要的。如果沒有每天做記錄，一年下來，沒有人能準確地對全年的工作做出總結。

　　經理人員需要記錄些什么呢?簡而言之，就是要記錄那些能幫助和支撐評估結果的內容。只有采取保持記錄的方法，管理人員才能記住這么多東西。管理人員對績效的理解分為：日常的工作職責、管理項目、主動性和行為。

　　人力資源專家設計了很多表格用于經理人員記錄雇員的工作表現(xiàn)。一些公司也會邀請外部專家協(xié)助建立能力與工作績效評估表格。但大多數(shù)仍然使用內部員工做培訓。因為績效管理是所有公司的一個重要基礎，而內部人力資源專家更對企業(yè)的業(yè)務與文化理解得更為透徹。而且，這種類型的培訓需要定期進行，這樣，由內部HR專家舉行的培訓就更為經濟與合理。

　　被忽視的員工培訓

　　盡管多數(shù)公司都會培訓管理人員怎樣做績效評估，但卻鮮有企業(yè)對員工怎樣參與考核進行培訓。實際上，對員工的培訓也應該是強制性的，培訓內容應包括相關術語、績效等級的意義、怎樣接受反饋、能從管理人員提供的反饋中獲得什么，以及沒有獲得需要的反饋時該怎么辦。

　　此外，員工應充分認識到在績效評估中，自己并不是被動的傾聽者。一般情況下，員工認為在績效評估面談中，他們所要做的就是坐在那聽就得了，這其實是錯誤的理解，績效評估是一個互動的溝通。員工應帶上列有一年來所做的工作成果、收到的有效反饋、參加的培訓以及下一年的工作目標等詳細的清單與經理溝通，在溝通過程中分享自己的理解。

　　“如果員工沒有獲得足夠的反饋時，他們可以向上反映，提出要求。同時也可以就得到的缺乏公平或建設性的反饋與公司的監(jiān)督檢查人員聯(lián)系。”頂級軟件公司的公共關系負責人埃米爾。維爾說，“培訓中最重要的事就是對不同績效等級的期望值給予清楚而明確的解釋。”

　　績效管理的方法 2

　　一、不要指望任何公司或專家給出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。

　　這并非否定專家的理論。績效考核是人力資源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論功底；第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會；第三，要根據(jù)公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。

　　二、不要迷信任何一種考核方法。

　　不可否認，目標管理法、標桿超越法、關鍵業(yè)績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關聯(lián)的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素；第二，為了得到同事好的評價，會削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經設立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內把桌面整理清楚、上班需打領帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量；其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。

　　三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提。

　　績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統(tǒng)工程，不可能獨立運行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核結果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績效考核得到領導的重視和支持；第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質、敢于堅持原則的管理團隊；第四，相關制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的'設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和?