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公司組織變大如何有效管理

時間：2022-12-16 19:27:30 管理

公司組織變大如何有效管理

　　導語：對于“騎在馬上打天下，但不能騎在馬上治天下”，大家沒有異議;但企業上規模后，并不是每個公司都認識到管理方法需要改變。英語里有句話：metrics drive behavior(指標驅動行為)。合適的指標給一個崗位、職能建立責任機制，而且促進部門之間的協作，達成同樣的目標。

公司組織變大如何有效管理

　　計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題

　　計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態。而對于計劃本身的理解當中，無論是企業內部還是企業外部，都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身是一個管理內容。計劃管理要解決的問題，不是數據，不是年終的考核指標，更不是文本。計劃管理要解決的問題是對于目標和資源之間關系是否匹配的問題，計劃管理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態，這是一個最為基礎的管理內容，因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。

　　目標是計劃管理的基準。計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理，目標管理的實現需要三個條件：第一，高層強有力的支持;第二，目標要能夠檢驗;第三，清楚目標是高層管理者的目標。資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，也通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現，唯一的辦法是獲得資源。目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準，當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現，當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么浪費資源，要么做白日夢。所以很多時候我并不關心企業確定什么樣的目標，企業設立多大的目標，我只是關心這個企業有否資源來支撐它的目標。當我們的企業高調進入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產品，如果沒有這些，空有一個理想，一腔鴻鵠之志也是徒勞。

　　流程管理：解決企業運營效率的問題

　　我可能比很多人都熱衷于流程，在前后的文章中也不斷的提倡流程的作用，因為解決企業效率的問題，流程是關鍵。我總是想，為什么流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績效導向的企業文化。

　　打破職能習慣。受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的自利取向而非服務取向。在自利取向情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。職能導向側重于對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量;又由于標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習慣。培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即，以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。因此在流程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統的思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維。形成績效導向的企業文化。人人都有一個市場，人人都面對一個市場，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為先鋒企業的管理層對轉變員工觀念尤其重視，通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

　　組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題

　　權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則，一是指揮統一，一個人只能夠有一個直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6個人;三是分工，根據權責和專業化來劃分橫向與縱向的分工;四是部門化，把分工所產生的專技員工集合于一個部門內，由一個經理來領導并加以協調。細細理會組織設計的古典原則，你不難發現它只是想力圖平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權

　　專業化。我自己也發現自己除了對于流程的偏愛之外，還有一個我喜歡的詞專業化。專業化能夠解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是專業化解決人們對于權力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業化的水平，如果一切以專業為標準，我們尊重的是標準和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。分權。分權是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候看到企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，很多高層經理人喜歡把分權看作是調整的武器或者把分權看成是一種政策的資源。如果分權作為政策資源，這個時候經理人做的不是組織管理，是領導管理，也不是分權而是授權。分權的根本標志是一旦權力做了分配，分配者不再擁有這個權力，當權力可以調整的時候一定是授權不是分權，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。

　　戰略管理：解決企業核心競爭力的問題

　　1、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;2、核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻;3、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力;核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力;對于這一點，海爾是這么總結的：與顧客零距離就是與競爭對手遠距離。核心競爭力的建立和培育對于確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議，。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢;通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，并界定構成企業核心競爭力的技術有哪些，這些就是戰略管理需要回答的問題。因此簡單的講戰略管理就是為得到核心競爭力所作的獨特的管理努力，在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。戰略管理包括：有利于學習和創新的組織管理機制，以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織;創造充滿活力的創新激勵機制;如：海爾的賽馬機制和市場鏈機制(市場效應的內部化)。

　　還有通過以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。如海爾集團通過向紅星電器廠注入自己的以產業報國，追求卓越為核心價值觀念的企業文化來實施企業收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環境。更簡潔的說，當企業通過實現市場和顧客價值得到了效益，企業就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢。基于這些，我們認為企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。

　　文化管理：解決企業持續經營的問題

　　《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉，這通常是英雄的盛典。因為進入美國富豪榜的人，很少新鮮的面孔，他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因為除了一些傳奇故事，大多都經不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業領袖的區別，單憑財富并不能成為這個社會的棟梁，企業領袖終于成為人們關注的焦點。企業領袖成為聚焦的中心，反映了一種深刻的社會過程。而企業領袖代表著民族精神的方向標，一個企業的企業文化之根源，是企業領導人的思維因果和管理方式的體現。因為思維方式不同我們看到企業的持續與否。企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特征，是基于企業家推崇和執行的管理方式下產生的團隊績效的;從管理方式的角度(定量)管理方式對企業文化的推動有這樣的發展過程：人事制度人的管理企業管理方式核心價值觀企業文化。隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力(企業家文化)團隊個性魅力(團隊文化)企業個性魅力(企業文化)到最終形成的社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業文化管理要經歷：生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、愿景導向的逐步過渡，才可以保證企業能夠逐步成長。從企業文化的發展進程來看，中國企業在過去的近20年時間里已經逐步形成和提煉了具有創新導向的企業文化;隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈，中國企業正在推動著自己的企業文化向愿景導向的競爭性文化轉形，這其中必然還有相當長的路要走。所以企業文化建設是一條漫長的路，這條路伴隨著企業持續成長的腳步。

　　公司組織變大如何有效管理

　　執行力，從縱向轉化為橫向

　　對于很多中國企業來說，在二三十年的快速發展中，打江山時目標一致;到了“守城”的時候，利益卻更加難以協調。特別是創始人退休、企業增速放緩時，企業失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時候為一致對外，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標，形不成合力，很快就土崩瓦解。

　　沒有了一致目標，各部門的方向或者執行力的方向，由原來的橫向(面向客戶)轉為縱向(面向領導)，企業就開始走下坡路。這些年，我仔細觀察那些做得好和做得差的公司，發現他們的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力的方向。在做得好的公司，員工的執行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標;在做得差的公司，員工的執行力是縱向的'，即以滿足上級的需要為目標。

　　執行力的方向問題不分國別。縱觀北美企業近二三十年的發展，變革的重點之一就是促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，將縱向執行力轉化為橫向執行力，聯合多部門的力量來抓住機會、解決問題，并進一步延伸到供應商和客戶，這就是供應鏈管理。這一發展過程有很多經驗和教訓值得借鑒。

　　解決目標不一致的問題，不能靠雷鋒精神。有一家本土高科技制造企業，發展到十幾億的規模以后，發現組織越來越復雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是技術出身，親手將公司從十幾個人帶到這么大，以前公司小的時候，資源緊缺，但啥事兒也沒停下來;現在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應商管理上，產品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷，后者說是設計的規格太嚴，前者說是供應商的能力有限。老板看不懂，兩個部門的領導都是自己一手帶起來的，同事也都做了十幾年，為什么現在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡單：將兩個人都叫來痛批一頓，重述雷鋒精神的重要性。但是會起作用嗎?

　　指標驅動行為，降低組織的復雜度

　　公司小的時候，一致對外，雷鋒精神有用;但公司大的時候，雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動部門之間的協作，降低組織的復雜度呢?

　　要靠績效管理。但關鍵在于，怎樣的設計才是有效的?

　　在KPI設置上，單一指標是本土企業的一個常見誤區，這在那些身陷困境、急于脫困的企業尤甚。比如對銷售來說，主要指標是銷售額，雖說也有別的指標，但大家都知道那不重要，特別是營收增速放緩的情況下，還有什么比拿到訂單更重要的嗎?于是銷售就最大化銷售額，造成供應鏈后端的很多成本，尤其是庫存成本和額外產能。對采購來說，其單一指標就是采購降本，雖說質量也得兼顧，但那是質量部門的事。結果呢?價格是越降越低，質量也是越來越差。作為應對，公?