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團隊如何管理經驗交流

時間：2022-12-16 17:10:29 管理

團隊如何管理經驗交流

　　導語：團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。

　　1、熟悉的過程

　　在這之前，人員一般由你來申請或者上級指派，那么你肯定已經了解了他來自于哪個部門，第一次見面的時候，需要進行熟悉，這個熟悉的過程是一個互相認識的過程，你作為項目經理要了解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式，并且還要注意大家之間有無個性沖突的問題，防患于未然。人員確定并且熟悉之后，作為項目經理你要告訴各位從今以后都在這個項目組里工作，希望大家能夠同心協力，精誠合作，大家要保持一個團結的心態，要讓每一個人明白，項目成敗和每一個人都有關系，責任是大家的，榮譽也是大家的，所以適當的鼓動還是需要的。

　　2、對項目進行討論

　　大家互相熟悉之后，就需要把項目的內容拿出來討論，包括項目的背景，目標，難度，目前可用的資源等等，要求大家統統發言，根據每個人的經驗和觀點的不同對項目進行分析，要讓每個人對這個項目有一個比較全面的了解，而不要直接到了第三步驟工作分配，一般的項目經理容易犯的錯誤就在這里，根據自己對項目情況的了解給項目成員安排工作，而且要求他對工作的認識和你對工作的認識是一致的，但是這是不現實的，因為項目組成員和你之間對醒目信息的了解是不對稱的，所以只有項目組成員對項目了解的越清楚，越能夠全面的去看待自己的工作，看到自己的工作對于上游和下游的影響，才能更好的處理自己的工作任務。

　　3、工作和責任分配的問題

　　在項目的基本情況和意義明確以后，需要進行項目工作分配的分解和分配，以及責任分配的問題，這些將會在以后的文章中進行詳細的描述。這個步驟要根據前面了解到的每個人的特長以及項目工作本身的情況進行分配，盡量能夠量力分配，并且大家最好不要有異議，如果有的話也要提前說出來。

　　4、溝通方式和沖突處理方式的確定

　　在項目正式開始實施之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規定下來，而且如果定下來后就是團隊的章程，大家都要按照這個去執行。

　　因為如果項目周期比較長，并且人員都是臨時抽調組成的，在這個過程中，可能由于工作的不順利或者個性的沖突或者其他的原因，造成成員間沖突，所以要根據不同的問題事先規定一些處理方式，分別對待。

　　對于工作問題要公開討論，不要私下里表示不滿，即使有不滿，也不要壓抑著，因為你雖然很生氣，但是別人不知道為什么，你只能自己生悶氣，這種工作狀態是非常不好的，作為項目經理你要及時把握這些心態。

　　對于私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發現對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發泄出來，然后發給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續發給對方，結果真正第二天發給對方的并不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。

　　5、工作檢查和考核激勵的問題

　　作為項目經理，你應該具有人事和獎金分配的權利，如果沒有的話你就不要做，只有具有這兩項權利，你能夠理直氣壯的對大家進行考核和激勵。

　　首先看一下工作檢查，工作任務分配之后，你作為項目經理要對項目的工作負責，你要對每個人的工作進行檢查和考核，結果要及時通知到每個人，可能每個人做項目的時候的方式不同，但是進度報告，問題匯總，會議記錄，備忘錄，需求變更，驗收報告等還是必須的，這些文檔需要及時整理和檢查，檢查點要細致，不要太粗，如果你這樣去問項目組成員：'工作做的怎么樣了’，你就不是一個合格的項目經理，因為他們可以回答'還可以吧’，這樣空對空有什么意義?所以檢查一定要細致，并且檢查完畢后，對于出現的問題要及時處理，處理意見反饋給相關各方。

　　再看一下激勵，激勵的方式有很多，獎金是一方面，另外及時的結果通知到個人也是一種方式，還有就是把考核結果當然最好是比較好的通知到相應部門的負責人，也是一種好的激勵方式;還有就是可以在娛樂中進行激勵，可以選擇他們最擅長的某項活動邀請他們去參加，這些都有助于改善做項目過程中的疲憊，給予他們以激勵。作為我自己來講，對于臺球比較愛好，所以經常在項目過程中邀請大家一起去玩，費用也不見得項目經理出，如果他們能夠勝過你，對于他們也是一種很高興的事情。

　　6、項目完成后，如何進行評價的問題

　　對于這個問題，很多項目經理都沒有做到，項目做完了，大家做鳥獸散，連告別的時間都沒有，更別說對他們的評價，但是這個評價一定要做的，既是對他們的負責，也是對公司的負責，更是對你自己的負責。通過對他們的工作情況的考核，給予正確的評價，對于工作中的一些建議可以發給本人，對于書面的評價發給相應部門負責人，同時自己對于項目組成員要有一個明確的評價，因為說不定什么時候還要一起工作呢。

　　上面只是自己的一些感想，因為想的太多太雜，寫的時候刪節不少，可能不是很連貫，大家將就看，有些問題大家可以討論，以后我會把項目過程中的其他部分陸續寫一些東西，以做拋磚引玉。

　　團隊如何管理經驗交流

　　人管理溝通三者的關系

　　作為一個管理者，必須明確在自己管理的對象人、事、物中，重點與核心都是人。而管理工作效率的高低除了規章制度的客觀因素外，還有非常重要的一點就是，管理者與上級和下級要有良好溝通的主觀因素。只要能和上級和下級建立良好的溝通關系，在工作中就會逐漸形成相互積極配合的工作方式。這種結果又體現在管理工作的高效率上。而這種管理工作的高效率又會促進管理者更積極的去做溝通工作，從而在工作中形成一種良性循環(如圖1)。如果這種良性循環在整個企業里形成，那么它就會不斷提高企業的管理水平與經濟效益，并增強了企業的凝聚力。

　　以上是對人、管理及溝通三者之間的關系進行了簡單介紹，并提出了三者之間良性循環的關系及簡單框架，下面就三者的關系做進一步的論述。

　　管理與人

　　作為一個管理者，他的工作重點就是對自己管理范圍內現有的可支配的有效資源(包括：人的資源、物的資源)的優化組合與合理支配，以期達到有效資源使用價值的最大化、有效管理的最大化、有效管理團隊的效率極值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目標呢?筆者認為：管理的靈魂在于它內在靈活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的體制在于它對環境的適應性，管理的根本在于它對自身的可發展性。這都是管理本身具有的特性。而它的特性又是通過在對人與物的管理過程中體現出來的。回頭看一看中外成功企業走過的路不難得出一個結論：管理的本質是對人的管理，因為人是實現管理的唯一體現者，同時人又是對物管理的唯一意志的體現與傳播的介質者。(在這里要把人、管理、物看作是相互獨立的客體因素)。被稱作“經營之神”的日本著名企業家松下幸之助說得好：國家興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓;回顧歷史，可謂絲毫不爽。經營事業的成敗，不容諱言，與治國同一個道理，在于人事安排是否合宜。由此可見，以人為本也是管理工作唯一的出發點。

　　空談是解決不了任何實際問題。那么管理者又通過什么來管理人呢?制度!前面我已談過，管理的制度在于它對環境的適應性。我們知道，制度本身是對人行為的一種約束與激勵。而管理又離不開人的參與，人在這其中又扮演著不同的角色，而角色的`扮演又是有相對性與互換性。例如：今天你是我的領導或許不久的某一天我又會成為你的領導;你在管理我的同時我也在管理別人等現象。由此可見，對人管理的全過程，就是通過制度在受約束與激勵的前提下，人與人之間的協調與執行制度的過程。由此可知，制度的執行者與受約束者、激勵者是同一體——人。由此體現了人定制度，反過來制度又約束與激勵人的矛盾性。也就是只有在這種矛盾性存在的前提下，兩者才會不斷促進與發展。表現在制度的不斷完善及人對制度的不斷適應，由此證實了這種矛盾存在的合理性。同時這種矛盾的存在又體現在問題的不斷出現，這也是這個小循環的原動力。

　　管理與溝通

　　說到溝通，管理者首先要了解溝通的環境。在企業里，管理工作所遇到的溝通與其他環境下的溝通相比具有以下特點1、溝通以語言或文字的方式實現。2、溝通的內容包括信息溝通和情感、思想、觀點與態度的交流。3、溝通過程中心理因素發揮重要作用，信息發出者和接受者之間要考慮對方的動機和目的，而結果會改變人的行為。4、溝通中會出現特殊的溝通障礙，這些障礙一方面來自信息的失真，另一方面來自特有的心理障礙(如偏見和愛好、背景與經歷、政治與意識等)。5、聽眾的反應是最為關鍵的。因為聽眾反應的好與壞，是評價溝通成功與否的唯一標準，這也是管理溝通和其他類型溝通的本質區別。

　　團隊如何管理經驗交流

　　首先，對上級決策，要能心領神會，這需要團隊有較高的決策領悟力。

　　正確理解上級的決策和意圖，是員工開展工作的基礎，也是執行的前提。執行是對上級決策的執行，是在決策既定方向上對工作的落實和推進。很多時候，員工之所以執行力差，辦事結果與目標相差太遠，并不是員工辦事能力不強，而是員工沒有真正理解上級決策，或是領悟的程度不夠，從而導致員工在工作中走錯了方向。員工可從三個方面著手，來提高自身對上級決策的領悟程度。第一，提高對決策意義的認識。有些員工之所以不想或者不愿意去做某件事，是因為他們覺得這件事可做可不做，意義不大。事實上，公司的經營猶如一臺精密運轉的機器，公司的每項工作都是這臺機器上不可或缺的一個部分，只有當機器上的所有零件都高效運轉時，機器才能正常運轉，公司才能良性發展。第二，弄清上級決策所期望的目標。沒有目標，就沒有方向。而錯誤的目標，會導致工作方向錯誤，做無用功。目標正確，執行才有效。第三，理解決策的本質內容。有時候，員工得到的工作指令也許只有簡單的一句話，實際工作卻不簡單。在我們付諸行動前，要想清楚，領導到底讓我們做什么。明白上級決策的內容及其意義，是執行過程中的重要一步。對決策內容的正確理解和深刻領悟，為具體執行過程指明了方向，直接影響執行效果。

　　其次，要強化團隊的實踐結合力。

　　實踐結合力是指將決策轉化為具體實踐工作的操作能力，是執行力建設的實質和根本。“紙上得來終覺淺，覺知此事須躬行”，如何把對宏觀政策的理解轉化為實際操作，也是影響執行成效的關鍵。實踐結合力主要體現在具體化、明晰化和典型化三個方面。所謂具體化，就是將我們的決策轉變為實質性的工作。只有將工作具體化，我們才能知道通向目標的路徑，沿著這條路徑走下去，我們才能取得成功。所謂明晰化，是指我們要對每項具體的工作設定目標，制定工作完成的時間表，并為工作中涉及的每個人合理地分配任務，讓大家知道要做什么、怎么做、什么時候做、目標是什么。典型化是指工作要有章可循。將過往經驗進行總結，歸納出一套典型的處理辦法，以提高工作效率。在實踐結合力這一環節，員工要將抽象的理解轉化為具體的應對工作，并將工作細化，確定工作目標和進度，制定有效措施，使其協調配合，并不斷總結經驗和教訓，建立典型的模式，提高工作效率。

　　再次，對執行過程的控制要務實，不能來虛的。

　　過程控制力是執行過程中對工作的駕馭能力、對風險的控制能力、對偏差的糾錯能力，是執行力建設的重要方面。過程控制是執行過程中重要的環節，有些工作之所以會以失敗告終，并不是因為員工做錯了什么，而是員工缺乏對過程中突發問題和異常狀況的控制。因此，過程控制對執行有著重要的意義。這一點可以聯系到我們公司的實際情況。馬應龍始終強調過程控制力的建設，要求員工在三個方面有所突破。一是抓住核心的問題。簡單的說，就是要善于發現問題的'本質，發現異常時，要自問三個問題：“是什么”、“為什么”、“真的嗎”。二是，要有完善測評的方法。這要求我們在執行之前，對目標、過程有整體的謀劃，測評的預案既要能夠檢驗結果，更重要的是能夠檢驗過程，監控執行的過程是否朝著既定方向發展，并且不會留下影響后續發展的隱患。三是，要做好糾偏的預案。優秀的謀劃是對全局的周詳考慮，自然也包括可能發生的意外。通過頭腦風暴，我們能夠發現執行過程中絕大部分可能出現的意外，并對此制定相應的解決措施，這樣有利于在執行過程中節省大量的精力和資源。

　　執行不能單憑一腔的熱情，要有勇有謀，向著最好的方向，做最壞的打算，加強過程控制，有機結合所有方案，形成多樣化的組合，有效地控制執行過程，在取得成果的同時消除潛在的隱患。與合理控制執行過程同樣重要的是，提升團隊的建設力。團隊建設力指的是一個團隊自身建設的能力。我們需要一個“龍馬精神”的團隊，而團隊建設力的提升有助于我們打造“龍馬精神”團隊，“龍馬精神”團隊又是執行力建設的基石。如何打造團隊的建設力呢?首先，團隊內部的分工要合理。團隊中的每位成員都有自己的優勢，如何充分利用成員的優勢，進而進行有效的組合，是團隊建設中需要重點考慮的問題。用人用其長，才能提升團隊整體的水平。其次，團隊成員之間要相互信任。信任是團隊的基石，很難想象一個相互猜疑的團隊能夠共同完成一件事情，更何況我們要進行的是一項事業。在戰斗中，相互把后背交給對方是信任的最高境?