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管理者有哪些任用誤區

時間：2022-04-30 16:40:11 管理

管理者有哪些任用誤區

　　企業用人的核心理念是在降低風險的同時盡可能地開發人才的潛力，其中最重要的是選對管理者、培養好管理者。談起這個話題，任何一個企業的CEO和HRD都有很多的經驗可以分享。據筆者在企業實施領導力評估和選拔的經驗，在對待管理者任用和培養的問題上，普遍存在的三大誤區，讓企業走了不少的彎路。下面就是jy135網為大家整理的管理者有哪些任用誤區的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　管理者的任用誤區

　　誤區一：“全能超人”在哪里?

　　老莫是某高新科技企業的人力資源經理，最近半年有一件事情讓他頗為撓頭——聘用不到讓老板鐘意的銷售總監。上一任銷售總監離職已將近8個月，人力資源部在這段時間內馬不停蹄地尋找新總監。老莫的煩惱不是來自于沒有合適的人選，光獵頭公司就推薦了不下20名候選人，再加上合作伙伴和熟人推薦、自行投遞簡歷的應聘者，老莫聯絡過的就有近30人。只是沒有一個人能夠讓老板滿意。老莫非常清楚，總監的招聘比較特殊，作為HRM的他也沒有絕對的自主權，如果老板不認可，這個人選是確定不了的。為什么沒有一個人讓老板滿意?這個問題，老莫也和老板認真溝通過。老板對銷售總監絕不含糊，公司絕不吝惜成本，但是這個人要有同類型企業至少5年以上的中層銷售管理經驗，隨機應變的能力一定要好，銷售工作中的突發事件很多，招一個得力干將，老板才能放權;感召力要強，影響力要強、策略性也要好，銷售團隊個個都是人精，總監沒有號召力那團隊就是假和諧……老板洋洋灑灑地說了1個多小時，老莫忙忙碌碌記了3大篇。他終于明白了，老板這是希望他能找回來一個“全能超人”。可是這么全能的人，能招的來嗎?

　　你可以這樣繞開誤區：先想一想，你的企業需要怎樣的領導者?然后打造適合本企業的管理人員評價標準

　　“全能”這個詞，無論用在哪個領域都會引來無數的追捧，它代表著高效和完美，對于管理者的聘用也是一樣。一名全能的管理者能夠處理職責范圍內的各種問題：辭退績差員工時毫不手軟，但是又能通過推心置腹地誠懇對話讓被辭退的員工對公司心存感激;討論企業發展的方向時引經據典，精辟的論述和預測不斷……如果不考慮任何成本可以隨意聘請到這樣的員工，會有公司說No嗎?不論管理人員所供職的環境如何，很多企業會希望自己的管理人員是管理界的“全能超人”，期望他們處理任何問題都能游刃有余。要知道，企業提出的條件越多，符合條件的候選人就越少。但是，認真的分析一下現實的情況，真的是所有的管理情境和管理工作都需要“全能型領導”嗎?量體裁衣才是王道!

　　在多年為企業的管理人員提供測評解決方案的實踐中，北森發現這樣的一個現象：雖然沒有企業會對一個全能的管理者Say No;但是越來越少有企業會完全寄希望于選拔一位全能的管理者。這體現出企業家們在選人用人的問題上愈發理智和現實。企業在發展中面臨的問題有共性也有差異，每個企業需要的領導者也難以統一風格。我們常常會發現，在一家國際知名企業做的非常成功的CEO，在“空降”到另外一個知名企業后可能會出現“水土不服”的情況。一個領導者是不是能夠在企業承擔重任，管理能力要達到什么標準算合格還是優秀，往往是由企業特點和崗位要求決定。

　　企業對管理人員的評價標準是什么?包含幾個層面的匹配：管理者和組織的適宜度——一家追求突破創新的企業聘用保守的管理者并不合適;管理者和管理工作的契合——管理者的四大職能，計劃、組織、領導、控制，哪些內容是該管理者的日常工作的重點，每一家企業對于管理崗位大都有偏好的任職要求和工作職責的界定，即使這種界定還不成熟，至少映射了企業某個階段的發展要求;管理者和團隊成員的融洽程度——為成熟而穩定的團隊選擇管理者不能不關注到團隊成員的需求。當你澄清了上述內容后，就會發現，也許你需要的管理者是實干家，那么他只要有強勁的推動力就可以，是不是特別有領袖氣質就沒有那么重要了;也許你需要的管理者是謀略家，那么他只要有清晰的頭腦、敏銳的洞察力和超前的經營意識，揮揮手指引江山，粗重的執行工作由別人去完成就行;也許你需要的管理者是親善大使，巧舌如簧能適時地激勵和安撫下屬，保持和諧的氛圍……一路分析下來，你會發現，企業不再需要“全能超人”，之前被全能標準淘汰的候選人中說不定就有最合適你企業的管理者。

　　誤區二：管理者的選拔，聰明不聰明大過天?

　　某國企在改制中越來越重視人才的價值，不僅將人事部改為人力資源部，還效仿外資公司在內部大搞“百人儲備干部計劃”。國字號企業的人力資源部財大氣粗，對后備干部的選拔，他們認為“不在乎專業背景、不看重工作經歷，只要聰明，統統吸收進來看看。相反，不聰明的絕對不要”，原因是“不聰明的人沒有發展潛力”。也許是被死氣沉沉的國企氛圍熏陶夠了，人力資源部迫切地希望能夠通過新穎的內部人員計劃為企業帶來活力和動力，為企業的順利轉軌多輸送一些“很聰明”的后備力量。聰明真的這么重要嗎?

　　你可以這樣繞開誤區：合理界定“管理潛力”，也不能忽視價值觀

　　不能說上文中的國企在人才理念上是完全錯誤的，但是過于單一化的選擇條件對于管理者的儲備和培養來說是有制肘的。制肘存在于兩個方面，一是潛力的內涵是什么?二是，潛力之外還有什么? “要聰明的”是很多企業在校園招聘和內部人才梯隊建設時，評價一個人是否有管理潛力，能夠在未來掌握管理能力的最有價值的參考因素——即使不會技術即使沒有專業背景，只要聰明，企業相信有能力把一張白紙般的年輕人渲染成美麗畫卷。如何選拔聰明的人?“測智商”可能是很多企業給出的首選答案。事實上，一個人的管理潛力如何絕不是IQ一個簡單的分數就能決定的，學習能力和性格都是管理潛力的加分因素。

　　IQ是智力水平的整體體現。研究發現，一個人的學習能力高低和智力水平有較大的相關性，但只有唯一的結果來判定一個人未來的表現，其實存在很大的局限性。因此，在過去的一個世紀里，心理學家對人的學習能力和認知能力進行了多種多樣的研究。研究發現人所具備的基本能力傾向的水平更能準確地反映人在未來掌握和學習知識與技能的潛力。基本能力傾向通常包含邏輯推理能力、言語能力、圖形推理等多項內容，它是預測一個人未來工作表現的最有效的工具之一。學習能力強的人能夠從個人管理實踐和他人的管理經驗中快速吸取有價值的部分并用來指導自己未來的管理工作。可以說，基本能力傾向水平高的人，不一定會有好的績效;但是基本能力傾向水平不高的人，有出現工作表現的機率很小。除了學習能力以外，心理學家對上百名工作表現突出的管理者進行了性格和動機水平的分析。他們發現，這些管理者在性格和動力的各種特征上有較為一致的趨同性。例如，他們都有一定的追求成功的愿望，這種適度的成功愿望讓他們堅持不懈地努力，創造更大的輝煌;他們有較好的自信心，但是并不自負;他們關注人際關系，但是并不會被其束縛……心理學家認為正是這些性格和動機特征上的共性讓他們的研究對象成為杰出的管理者，而不是一個平庸的人。現代人才測評也同樣應用了這樣的研究結果——并不是說，和這些優秀的管理者性格特征相似的人一定能步前人后塵在管理界大展拳腳;但是，與其他性格和動力特點的人相比，他們成為優秀管理者的機率要高。

　　對于儲備人才的基本能力傾向、性格和動力特征的評價還不夠。一個人對待管理工作的態度與他的從事管理工作的愿望強烈與否和合適的管理情境都有緊密的關聯，其中，對待管理工作的態度可以通過職業價值觀來進行評價。

　　誤區三：管理者會自然具備管理能力?

　　某房地產企業為了保持企業的競爭力和可持續發展，每年年底都會對市場營銷部進行管理者的內部競聘。每一次，市場營銷部所有的主管如果上一年度業績不達標，將和新報名的人一起參加競聘，并選出最優人員擔任管理職責。該項目持續了三年之后，員工已經非常熟悉這樣的人才選拔的形式，很多人都為了能在年底一展個人風采獲得提拔而努力準備。人力資源部在為企業形成良好的內部競爭氛圍而高興。但是，他們同時又發現一個嚴重的問題。上一年新競聘上崗的主管，有50-60%的人會因為績效不達標而被迫參加下一年度的競聘。因此，雖然每年的競聘轟轟烈烈地舉行，競聘成功的人還沒從獲選的喜悅中恢復過來，就開始為繁雜的管理工作攪的頭昏腦脹起來。

　　你可以這樣繞開誤區：不是提供一個崗位就能讓管理者自然擁有管理能力的

　　絕大多數的管理者在走上管理崗位之時都是熱情洋溢、自信滿滿，對面前的工作不敢說是把握十足但多數抱有“不管有多難我都愿意去面對去解決的積極態度”。這種狀態很大程度上來自于成為管理者后的'身份轉換——這不僅是對個人工作能力的認可，對未來發展前途的肯定，往往還伴有Title的改變、社會地位的提升和薪水的增加。然后大部分人在擔任管理者之后都會有一定的落差期，這往往是由于對實際管理工作盲目樂觀帶來的問題。

　　企業提拔管理人員的原因和途徑有多種，但是無一例外的是希望這些剛剛被提拔起來的人在被賦予管理職責的時候能夠迅速表現出有效的領導行為，不論是快速挑起大梁還是迅速收拾好一些亂攤子，能盡快成為一個成熟的管理者。似乎，只要有了這個平臺和機會，表現出更強的管理能力是必然的事情。北森在領導力發展的評估和培訓中常常強調，最好的領導力提升方式是“給員工一個管理崗位/一些管理職責”，讓他們能夠在實踐中積累經驗，這樣做的效果往往會優于紙上談兵的理論學習。但是，這并不是說，只要將管理者扔在大海中，他就一定能成為一個游泳能手，也許在這之前就溺水而亡或者求救上岸。同樣的，這種認為通過自然實踐法必然能擁有優異的管理表現的觀念是有偏差的。

　　對“管理新鮮人”來講，在實踐中頻頻“試錯”是正常的。俗話說“不撞南墻不回頭”，如果不能證明自己的管理思想和決策是錯誤的，相信大多數管理者會在遇到同樣問題時使用同一種解決方式。反過來講，如果事實證明管理者的處理方式不太合適，多數人會在后續的工作中尋找更為合適的處理方式。這也是管理工作中驗證“實踐是檢驗真理的唯一標準”的體現。

　　然而并不是所有的管理者都能在“撞墻”和“試錯”中成長起來。一方面，如果在應用各種方式都處理不好和兄弟部門的關系，管理者會出現“習得性無助”的情況，去盡量回避正面和兄弟部門相接觸。這就導致，在管理者通過個人探索發現最有效的處理辦法之前已經喪失了對管理工作的興趣和熱情，同時喪失的還有寶貴的自信心。另外一方面，即使在不同的企業和不同的管理崗位上，管理工作的內涵是相同的，這說明，他人優秀的管理經驗和原則有很多可以借鑒的地方。雖然可以肯定，管理者的親身實踐所帶來的感受和印象最為深刻，對其未來的管理行為的凝聚會產生至關重要的作用;但是當管理者沒有時間和精力或者是環境不允許管理者通過個人的探索來積累管理經驗時，學習就變得格外重要。另外，學習的重要性還體現在豐富管理經驗做好提升管理準備度上。大部分管理崗位的工作內容對管理者的能力做了限定，換句話說，很多管理能力在實際工作中得不到鍛煉，管理者與其守株待兔不如主動出擊。“最好的途徑”并不是“唯一的途徑”，任環境“塑造”和“考驗”管理人員的方式早已過時，在考慮到工作的需求和管理人員的個人差異的情況下，有的放矢地學習和實踐相結合，才是成就偉大管理者的唯一途徑。人是自然界中最復雜的生物;管理是企業運營中最復雜的職責;為企業挑選最優的管理者也?