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如何營造互助的企業(yè)氛圍?

時間：2024-08-24 10:06:49 歐敏管理

如何營造互助的企業(yè)氛圍?

　　許多企業(yè)管理者并不清楚自己該遵守什么樣的行為規(guī)范。因此這些管理者的企業(yè)就像一局沒有靈魂的行尸走肉，雖然一步步在工作，但不得要領(lǐng)，而且非常機(jī)械。下面就是小編為大家整理的的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　以下10條準(zhǔn)則可以幫助管理者營造一種互助的氛圍

　　(1)身先士卒。部門管理者要在各個方面樹立榜樣，從工作到舉止，這一點(diǎn)是基礎(chǔ)。

　　(2)尊重所有的員工。不管其性別、種族、宗教信仰，還是個性如何。

　　(3)尊重員工的隱私。你也許不得不在一位員工不在時翻他的辦公桌找一份你需要的文件，你當(dāng)然有權(quán)這樣做。但是這不等于你有權(quán)翻閱人家的信件。

　　(4)經(jīng)常稱贊、表揚(yáng)員工。當(dāng)受到鼓勵時人們會工作得更好、更有效。作為企業(yè)管理者，你的工作主要是鼓勵他人。

　　(5)注意批評要公正。公正的批評容易讓人體面地接受。

　　(6)尊重他人的自主權(quán)。組織一個好的團(tuán)隊，然后放手讓他們自己行事。不要把員工當(dāng)小孩，監(jiān)視他們的一舉一動，那樣會造成一種敵對的、緊張的辦公氣氛。

　　(7)讓員工有機(jī)會接觸你。如果可能，每天將你辦公室的大門敞開一會兒。接自己的電話，虛心對待各種意見，甚至是批評你管理方式的意見。

　　(8)用員工喜歡的方式稱呼他們。如果你的女秘書比你年長，或者即使不比你年長，也要使用合適的稱呼(小姐、夫人或女士)。

　　(9)小事著眼，禮讓他人。你是有權(quán)之士，因此你應(yīng)該在小事上表現(xiàn)出兼讓，讓你的員工感到自在些。

　　(10)不要把員工當(dāng)作你的仆人。員工是來工作的，不是來惟命是從的。應(yīng)該自己去拿咖啡，自己結(jié)算自己的收入，自己為度假購物。

　　潛在的管理者，尤其是那些要完成使人發(fā)展這一任務(wù)的管理者，必須滿足兩個條件：

　　首先，他們必須成為榜樣?！拔沂欠裣Ｍ业淖优赃@些人為榜樣呢?”這才是問題的真正所在。如果答案是否定的，這個人就不是一個合適的管理者。

　　我們在此所討論的不是理想的、完美的人，這樣的認(rèn)識上罕見。我們在選擇作為榜樣的潛在管理者時，主要看兩個條件。

　　第一，從職業(yè)角度來看他們必須是榜樣。在業(yè)務(wù)上能力較差的人無法促進(jìn)他人發(fā)展，因為他們的不到信任。當(dāng)然，這并不意味著鋼琴老師要把鋼琴彈得和那些種子選手一樣好——這里的種子選手是指那些技巧很高卻還處于訓(xùn)練階段的年輕演奏家。但鋼琴老師必須了解音樂，了解鋼琴。

　　第二，除了業(yè)務(wù)出色以外，潛在的管理者還必須在某些特定行為上樹立榜樣與模范。他們必須能夠完成任務(wù)并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。我不知道如何為這類人起一個恰當(dāng)稱謂、頭銜和名稱。在有些文章中，我會冒險叫他們領(lǐng)導(dǎo)者，但這個帽子有些大。

　　第二個要滿足得條件實際上是人品正直誠實。精神萎靡、內(nèi)心墮落的人無法促進(jìn)其他人的發(fā)展，除非是教別人如何才能精神萎靡(這顯然不是我們愿意看到的)。例如，“邁爾不僅是一個稅收專家，他們同樣對公司、對工作、對我們的客戶抱有積極的態(tài)度，因此，讓他來當(dāng)鮑曼先生的上司是再合適不過的了。鮑曼先生在這兩年會受益匪淺……”這個實際例子可以說明正直誠實的人品這一要素。

　　企業(yè)文化氛圍原則

　　一是主題鮮明集中。長期的企業(yè)文化氛圍營造，要圍繞舉旗、鑄魂、塑形、導(dǎo)行等要件展開。主題可以是多方面的，但是在某一項具體活動中、或者在一個區(qū)域內(nèi)，主題應(yīng)該集中而不可分散。各個時期的企業(yè)文化氛圍營造，都應(yīng)該審時度勢，設(shè)計出鮮明的主題，使氛圍營造的訴求點(diǎn)更加集中。

　　二是切合自身實際。各個煤礦都有行業(yè)性的共同特征，企業(yè)文化氛圍的營造策略途徑、方式方法都可以也應(yīng)該相互借鑒效仿。但是，每個煤礦都有自己的實際情況，必須從本礦的實際出發(fā)，使企業(yè)文化氛圍完全切合自身實際。一要切合本企業(yè)中心工作和重點(diǎn)工作的實際需求，二要切合本企業(yè)的實際承受力，三要切合本企業(yè)的文化傳統(tǒng)積淀。任何逆勢而為的氛圍營造，都很難獲得預(yù)期的效果。

　　三是明確部門職能。營造企業(yè)文化氛圍，是一項齊抓共管的工作，單純依靠任何一個部門都難以奏效，需要多個相關(guān)職能部門協(xié)同努力。要根據(jù)實際和慣例確定部門職能，做到有標(biāo)準(zhǔn)、有考核、有獎懲，從而保證氛圍營造工作件件有落實。

　　企業(yè)文化氛圍的功能

　　1、企業(yè)文化氛圍具有傳播功能，產(chǎn)生宣灌功效。無論通過何種途徑營造企業(yè)文化氛圍，其主體內(nèi)容都是作為企業(yè)文化的要件元素，不僅有“是什么”，而且還要詮釋大量的“為什么”，這就產(chǎn)生了很好的宣灌效果。

　　2、企業(yè)文化氛圍具有感染功能，產(chǎn)生滲透功效。企業(yè)文化氛圍中，有許多情感的因素，能夠?qū)硇曰慕逃M(jìn)行補(bǔ)償。比如鮮活的典型實例，經(jīng)過文化氛圍的渲染和人性化的宣傳，能夠讓人樂于傾聽；豐富多彩的文藝演出，能夠使人產(chǎn)生情感的共鳴。氛圍感染的滲透功效，是鮮活而生動的，給人以寓教于樂的欣然接納，避免了許多刻板說教帶來的漠然或拒絕。

　　3、企業(yè)文化氛圍具有引領(lǐng)功能，產(chǎn)生啟發(fā)功效。企業(yè)文化氛圍的導(dǎo)向性是十分鮮明的。人們在企業(yè)文化氛圍中，能夠確切地領(lǐng)悟到應(yīng)該提倡和弘揚(yáng)什么、反對和避免什么，怎樣做是對的，哪些意識和行為是錯誤的。企業(yè)文化氛圍對職工的引領(lǐng)，不是僵硬的指揮，而是各式各樣的啟發(fā)，且能夠心領(lǐng)神會、主動認(rèn)同。

　　如何營造企業(yè)文化氛圍

　　一、創(chuàng)造快樂工作的良好氛圍

　　任何人都喜歡在輕松、愉快的環(huán)境中工作，這樣的工作環(huán)境會使他們更有效率、更愿意工作下去。

　　所謂“快樂工作”是一種心理狀態(tài)，首先是讓員工在這個企業(yè)工作有一種自豪感、感到榮耀，比如在這個行業(yè)在這個公司里有這么一份工作很體面，有比較有競爭力的薪酬，甚至包括優(yōu)美、舒適的辦公環(huán)境等等這些基本的東西，就是有自豪感。把工作看成榮耀，員工就不會輕視自己的工作，他會把工作當(dāng)作是人生的一部分，是不分高低的。這樣不管做任何工作，員工都會盡心盡力，努力去做好的。把工作當(dāng)成榮耀，員工就有了工作的動力，即"精神向心力" 。

　　第二，要讓員工有成就感。他愿意從事這份工作，在從事這份工作的時候，比如能夠得到社會的認(rèn)可、公司的認(rèn)可、同事的認(rèn)可甚至親朋好友的認(rèn)可，比如能夠得到很好的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，使員工有一定的擔(dān)當(dāng)，敢于面對不同的事物。

　　第三，企業(yè)要營造一種歸屬感。就是使員工對這個企業(yè)有一個情感寄托。國內(nèi)很多私營企業(yè)都實行家族式管理，跟著老板創(chuàng)業(yè)的基本都是當(dāng)年的同鄉(xiāng)、同事、親戚，在草創(chuàng)階段同鄉(xiāng)、同事、親戚等親朋好友能夠互相激勵、傾心扶持，一旦企業(yè)上了規(guī)模，特別是戰(zhàn)略模式發(fā)生變化，業(yè)務(wù)“跨界”擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式、贏利模式發(fā)生轉(zhuǎn)移，部分創(chuàng)業(yè)元老們由于綜合管理素質(zhì)、文化素質(zhì)等已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但很多老板由于感情維系，還希望事業(yè)由創(chuàng)業(yè)元老或者自己的兒女來承接，實際上，如果創(chuàng)業(yè)元老或者自己的兒女確有定國安邦之才，企業(yè)員工當(dāng)然可以忠心耿耿，繼續(xù)輔佐；如果創(chuàng)業(yè)元老或者自己的兒女是扶不起的“阿斗”，公司又缺乏象諸葛亮這樣的老臣，處處給新進(jìn)來的高級管理人員設(shè)置障礙，而一些老板又不愿得罪老員工，甚至一些老板喜歡玩弄權(quán)術(shù)搞“平衡”，這時候公司的處境會非常尷尬，公司上下彌漫 “復(fù)雜”的氛圍、人際關(guān)系緊張，導(dǎo)致新進(jìn)員工沒有歸屬感，員工們無所適從，就會蠢蠢欲動準(zhǔn)備跳槽。

　　面對這種尷尬、復(fù)雜的處境，作為老板應(yīng)該怎么做才能使企業(yè)之樹常青呢？

　　1993年，郭士納就任IBM公司董事長和首席執(zhí)行官。這是IBM第一次從本公司員工外挑選一個領(lǐng)導(dǎo)人。而郭士納出任之際正是IBM虧損慘重、即將分崩離析之時。

　　郭士納上任后，他的扭虧為盈的措施之一就是“裁員”。他在一份備忘錄中說出了自己的肺腑之言：“你們中有些人多年效忠公司，到頭來反被公布為‘冗員’，報刊上也登載了一些業(yè)績評分的報道，當(dāng)然會讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時上任的，我知道這對大家都是痛苦的，但大家都知道這也是必要的。”

　　不解雇政策是IBM企業(yè)文化的主要支柱，公司創(chuàng)始人托馬斯沃森認(rèn)為，這樣可以讓每個員工覺得安全可靠。如今，郭士納裁員卻是動了大手術(shù)，辭退了至少35000名員工。

　　裁員行動結(jié)束后，郭士納對留下來的雇員說：“有些人總是抱怨，自己為公司工作多年，薪水太少了，職位升遷太慢。你必須拿出點(diǎn)成績讓我看看，得給我創(chuàng)造出最大的效益?，F(xiàn)在，你是否繼續(xù)留任，就看你的表現(xiàn)了?！?/p>

　　通過一系列的治理整頓和改革，郭士納在短短六年中重塑了IBM這個曾是傳奇式偶像企業(yè)的美好形象，使之走上了重新增長的復(fù)興之路。

　　“裁員”是經(jīng)常見到的事情，只有裁掉不適合企業(yè)發(fā)展的部分員工，企業(yè)才有可能發(fā)展，很多人已經(jīng)是處變不驚了。

　　作為老板必須清楚：公司作為一個經(jīng)營實體，必須靠利潤去維持發(fā)展，而要發(fā)展便需要公司中的每個員工都貢獻(xiàn)自己的力量和才智。因此，“裁員”只是一種不得已的手段，為了少“裁員”，那就要讓員工和企業(yè)共同成長，為員工多提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，使他們不斷成長，以適應(yīng)公司可持續(xù)發(fā)展。

　　作為員工來說，公司是努力證實自己業(yè)績的戰(zhàn)場，證實自己的唯一法則就是業(yè)績，無論何時何地，假如你沒有做出業(yè)績，你遲早是一枚被棄用的棋子。因此，為了避免被“裁員”，應(yīng)該主動多學(xué)習(xí)，多參加培訓(xùn)。

　　一般來說，一個企業(yè)的員工離開，只有三個原因：第一，沒有自豪感；第二，成就感缺失；第三，沒有歸屬感。

　　可以說，不懂得培育自己企業(yè)的管理者，等于不懂得帶兵的所謂將軍，這樣的將軍怎能不打敗仗？

　　一個企業(yè)，要想把優(yōu)秀員工留住，企業(yè)就應(yīng)創(chuàng)造快樂工作的良好氛圍，解決“三感”問題。

　　二、建立以“業(yè)績”為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制，杜絕內(nèi)耗

　　首先，是建立以“業(yè)績”為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制。

　　俗話說：革命不分先后，功勞卻有大小。企業(yè)需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經(jīng)做出過一定貢獻(xiàn)，現(xiàn)在卻跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，自以為是不干活的員工。

　　古羅馬皇帝哈德良曾經(jīng)碰到過這樣一個問題。他手下有一位將軍，跟隨自己長年征戰(zhàn)。有一次，這位將軍覺得他應(yīng)該得到提升，便在皇帝面前提到這件事。

　　“我應(yīng)該升到更重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，”他說，“因為我的經(jīng)驗豐富，參加過10次重要戰(zhàn)爭?！?/p>

　　哈德良皇帝是一個對人才有著高明判定力的人，他并不認(rèn)為這位將軍有能力擔(dān)任更高的職務(wù)，于是他隨意指著拴在四周的驢子說：“親愛的將軍，好好看看這些驢子，它們至少參加過20次戰(zhàn)爭，可它們?nèi)匀皇求H子?！?/p>

　　其實職場也是一樣，職場當(dāng)中沒有苦勞，只有功勞。經(jīng)驗與資歷固然重要，但這并不是衡量能力的標(biāo)準(zhǔn)。有些人十年的經(jīng)驗，只不過是一年的經(jīng)驗重復(fù)十次而已。年復(fù)一年地重復(fù)一種類似的工作，固然很熟練，但可怕的是這種重復(fù)已然阻礙了心靈的成長，扼殺了想象力與創(chuàng)造力。

　　員工的成長有一個過程，也必須經(jīng)歷一定的“臺階”。假如只講資歷不看能力，就會出現(xiàn)論資排輩的現(xiàn)象。但有的人經(jīng)常對此熟視無睹，結(jié)果害人不利己。因為長江后浪推前浪，有時資歷無法代表全部。企業(yè)需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經(jīng)作出過一定貢獻(xiàn)，現(xiàn)在卻跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，自以為是不干活的員工。在一個憑實力說話的年代，講究能者上庸者下，沒有哪個老板愿意拿錢去養(yǎng)一些無用的閑人。

　　通常來說，一個成功老板的背后必定有一群能力卓越，業(yè)績突出的員工。老板心中分?jǐn)?shù)很高的職員，也一定是那些業(yè)績斐然的員工，當(dāng)然，他們將獲得豐厚的獎賞，而業(yè)績差的員工，則隨時會有被老板解雇的可能。

　　公司要的是業(yè)績，而業(yè)績的實現(xiàn)要靠人，但人的“兩面性”又使管理增加了變數(shù)。在很多企業(yè)中，人力資源管理是為管理而管理，談不上明確的“業(yè)績”導(dǎo)向。因此，很多企業(yè)的人力資源管理事實上并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效用。如何實現(xiàn)人力資源管理的業(yè)績導(dǎo)向，真正發(fā)揮人力資源管理的業(yè)績效果，需要建立一套行之有效的以“業(yè)績”為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制。

　　二是杜絕類似機(jī)關(guān)“吃大鍋飯”的情況。大家都是吃“皇糧”的，端的是“鐵飯碗”，坐的是“鐵交椅”，工作上做多點(diǎn)少點(diǎn)沒事，可不能做與工作無關(guān)的事；做好點(diǎn)做差點(diǎn)也沒關(guān)系，但千萬不能捅個漏子；做不做事也無所謂，但可不能缺席早退。如你問：“一年下來績效如何？”答：“年年歲歲都相似”。再問：“明年的打算是什么？”答：“濤聲依舊”唄。

　　如果一個公司的員工都是這樣的，那離“倒閉”也不遠(yuǎn)了。

　　三是遠(yuǎn)離搬弄是非、挑撥離間的小人。

　　為什么很多人經(jīng)常會說公司很“復(fù)雜”，老板心里也明鏡似的，就是改變不了現(xiàn)狀呢？

　　這主要是老板用人不善的原因。一個浙江義烏朋友的企業(yè)，有一個很早進(jìn)入公司的員工，因為所謂的“忠誠”（表面上說對公司忠誠，一直舍不得離開，實際上找不到更好的工作），很深得老板的信任，老板也有點(diǎn)怕她，處處維護(hù)她。一方面，她總是在所有人的面前說老板壞話，甚至罵老板，給所有人都灌輸公司這不好那不好、領(lǐng)導(dǎo)也不好的思想，使公司的大部分員工對工作非常消極；另一方面，她總是在老板面前說其他員工壞話，在這個同事面前說另一個同事不好，可她還是深得老板信任，很多員工很看不過去，就給老板提建議，但老板處處維護(hù)她、不想淘汰她。結(jié)果導(dǎo)致很多員工不愿呆下去，紛紛離職，導(dǎo)致公司一直萎靡不振。后來一個朋友實在看不下去了，就給他講了實話，老板才勸退了那個“搬弄是非、挑撥離間”的員工，使企業(yè)度過危機(jī)，發(fā)展起來。

　　《素書》說：親仁友直，所以扶顛。同理，一個企業(yè)只有經(jīng)常親近正直、忠誠的人，才可以有一個良好的人際關(guān)系，才可以杜絕內(nèi)耗。

　　所以人們經(jīng)常說：任何人的成功，無論是政治上，或者是在生意上，背后隱藏著的是人際關(guān)系的成功。

　　三、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)向心力和凝聚力。

　　有的企業(yè)把目光主要放在追求“第一