管理者如何作出決策

管理者如何作出決策

　　一個(gè)管理者，在公司從小變大的過(guò)程中，要應(yīng)對(duì)管理上面臨的各種挑戰(zhàn)和變化，如何應(yīng)對(duì)是一個(gè)管理者能否成長(zhǎng)的關(guān)鍵。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的管理者如何作出決策的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。覺(jué)得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　“Context”和“Control”的區(qū)別

　　去年源碼資本的年會(huì)，我講了要盡可能招優(yōu)秀的人。把優(yōu)秀的人聚集起來(lái)之后，該怎么做事情呢。這是我今年想分享的內(nèi)容。怎么建立一個(gè)有效的組織，怎么在公司從小變大的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)管理上面臨的挑戰(zhàn)。這也是今日頭條在成長(zhǎng)過(guò)程中，我們常常討論和思考的問(wèn)題。現(xiàn)在，我們傾向于“Context，not Control”的解決方案。

　　打個(gè)比方，來(lái)解釋Context和Control的區(qū)別。

　　計(jì)算機(jī)有兩種處理任務(wù)的方式：一種是超級(jí)計(jì)算機(jī)，用一臺(tái)計(jì)算機(jī)處理很密集的任務(wù);一種是分布式的運(yùn)算，讓很多機(jī)器共同來(lái)處理任務(wù)，把任務(wù)分解，把任務(wù)所需要的資源分解。有兩種企業(yè)管理的模式分別跟這兩種運(yùn)算方式類似。

　　第一種，把CEO當(dāng)成超級(jí)計(jì)算機(jī)，CEO做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，提出戰(zhàn)略計(jì)劃，逐層分解之后執(zhí)行，執(zhí)行的過(guò)程中如果遇到情況，會(huì)再往上匯報(bào)，CEO匯總信息，再次定出工作任務(wù)，這個(gè)過(guò)程中有審批、有流程，有很多的管理機(jī)制。過(guò)去很多企業(yè)都是采取這樣的方式，主要包括：建構(gòu)戰(zhàn)略和控制流程。

　　第二種，有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來(lái)，而不是一個(gè)從上到下的`戰(zhàn)略分解，這個(gè)過(guò)程中需要更多人基于上下文Context做出判斷，而不是根據(jù)指令來(lái)執(zhí)行。

　　具體來(lái)講，什么是Context，什么是Control。

　　Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場(chǎng)環(huán)境如何，整個(gè)行業(yè)格局如何，優(yōu)先級(jí)是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等等。

　　Control則包括了委員會(huì)、指令、分解和匯總、流程、審批等等。

　　“Context，not Control”

　　為什么我們傾向于“Context，not Control”呢?

　　在我們看來(lái)，Control往往會(huì)帶來(lái)一些危險(xiǎn)。人類在判斷自己的理性控制能力時(shí)會(huì)有一種幻覺(jué)，對(duì)于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。CEO們往往有過(guò)成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過(guò)，且CEO沒(méi)有上級(jí)，很少被人challenge，容易覺(jué)得自己英明神武。但是大家忽視了一點(diǎn)，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識(shí)雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。

　　有時(shí)候，CEO們會(huì)誤以為，自己提出的方法論特別好，模型特別優(yōu)雅，希望把它執(zhí)行，或者在全公司大范圍內(nèi)推行，但忽略了抽象知識(shí)和具體形式之間有差距。理性往往只適合做知識(shí)抽象，對(duì)具體問(wèn)題的解決，不一定真的有幫助。當(dāng)然我們并不要否定理性的作用，只是要避免過(guò)度放大理性的會(huì)帶來(lái)的危險(xiǎn)。

　　自上而下的宏大戰(zhàn)略往往都是災(zāi)難，業(yè)界也發(fā)生過(guò)不少真實(shí)的例子。

　　比如windows vista，這個(gè)項(xiàng)目是比爾蓋茨按自己技術(shù)理念力推的，提了一系列的宏大理念，計(jì)劃2003年上線，這些理論聽(tīng)起來(lái)都非常好，非常領(lǐng)先，但是一直到2006年才真正上線，中間還重構(gòu)了一次，把目標(biāo)降低，重新修改了計(jì)劃，最終才把Vista推出去。

　　喬布斯也犯過(guò)同樣的錯(cuò)誤。第一次離開(kāi)蘋(píng)果做NeXT的時(shí)候，他提出一個(gè)非常理想的做計(jì)算機(jī)的模式，包括優(yōu)雅的操作系統(tǒng)，完全面向?qū)ο蟮恼Z(yǔ)言，但是最終也沒(méi)有賣出多少臺(tái)。

　　中國(guó)也有這樣的例子，曾經(jīng)盛大易寶的理念也很宏大，但在和當(dāng)時(shí)無(wú)論是文娛行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)帶寬，還是政策環(huán)境的情況都不匹配，所以最后失敗。

　　Control除了會(huì)帶來(lái)戰(zhàn)略上的問(wèn)題，還會(huì)因?yàn)樽非罂刂聘卸鴮?dǎo)致企業(yè)反應(yīng)遲鈍。在座的都是CEO，我們可以把支出、合同、offer，全部加起來(lái)算算每天的審批有多少。假設(shè)一天是15個(gè)的話，一年就是5000多個(gè)。這其中真正有效的有多少，經(jīng)過(guò)大家認(rèn)真思考的有多少?還是它的存在純粹基于控制感?好像做了支出審批，資金就不會(huì)被亂使用。相較而言，你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批?我想是的，因?yàn)樗麄冊(cè)谝痪€決策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的審批延時(shí)，讓很多事情平白增加了一天到兩天的時(shí)長(zhǎng)。

　　避免過(guò)早BU化

　　針對(duì)公司變大后，會(huì)出現(xiàn)的這些問(wèn)題，有一種錯(cuò)誤的解決方案——過(guò)早BU化。

　　但這種方案會(huì)導(dǎo)致幾個(gè)問(wèn)題：

　　第一，部門(mén)間不配合。比如說(shuō)，BU自己處理PR危機(jī)，自己招工程師，就不用找市場(chǎng)或技術(shù)同事了，部門(mén)之間就不用配合，或者說(shuō)會(huì)導(dǎo)致配合變得更差了，因?yàn)椴换ㄐ乃寄ズ狭恕?/p>

　　第二，部門(mén)內(nèi)冗余，專業(yè)度變差。比如說(shuō)，單個(gè)BU招的工程師標(biāo)準(zhǔn)不夠高，而且工程師團(tuán)隊(duì)規(guī)模不夠大，互相學(xué)習(xí)不夠，進(jìn)步提升不夠，專業(yè)程度變差，內(nèi)部也變?nèi)哂唷?duì)于CEO來(lái)說(shuō)，感覺(jué)更像承包者，我把這個(gè)任務(wù)發(fā)出去了，你自己做吧，我不參與過(guò)程，我只要結(jié)果。長(zhǎng)此以往，企業(yè)文化就變差了。

　　當(dāng)然有一些例外，如果是相對(duì)獨(dú)立或非常成熟的業(yè)務(wù)，確實(shí)不需要公司內(nèi)部支持和配合，可以BU化。公司存在的意義就是為了分工和配合，公司內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，要確保內(nèi)部合作合作成本是要低于市場(chǎng)交易成本的.，大量不配合的BU，本質(zhì)就不應(yīng)該存在在這個(gè)企業(yè)內(nèi)部。過(guò)早BU化是一種比較普遍的錯(cuò)誤解決方案。很多公司過(guò)早就成立了很多子公司，或者拆成很多項(xiàng)目組，甚至更進(jìn)一步把業(yè)務(wù)獨(dú)立出去，獨(dú)立融資。在我看來(lái)，往往都不是很好的解決方案，而是懶惰的解決方案，如此就不用解決配合和溝通問(wèn)題了。

　　Context管理模式的好處

　　相比Control，強(qiáng)調(diào)Context的管理模式有什么好處?

　　第一，分布式運(yùn)算。讓更多人用更多CPU進(jìn)行運(yùn)算，讓更多人參與決策，利用集體的智慧。作為管理層，你做審批決策只花30秒，但別人可以花三個(gè)小時(shí)，做更多的調(diào)研之后才判斷。

　　第二，可以更快速地執(zhí)行。不需要層層匯總，不需要匯總到一處，不需要在CEO這里排隊(duì)列，能夠更及時(shí)地響應(yīng)。

　　第三，充分的外部信息輸入。在Control的模式中，任何信息都要到CEO這個(gè)節(jié)點(diǎn)，靠CEO再分發(fā)出去。CEO很大程度變成了公司和外部之間的接口。相比單靠CEO接觸外界情況，了解市場(chǎng)行業(yè)或者宏觀經(jīng)濟(jì)，讓更多的同事，更多主管直接面向行業(yè)，信息肯定會(huì)更充分，角度也不一樣。

　　第四，參與感激發(fā)創(chuàng)造力。做同樣的事情，如果員工知其然，也知其所以然，會(huì)比只知道指令，做起來(lái)更有意思。這個(gè)對(duì)于發(fā)揮員工創(chuàng)造力是有幫助的。

　　第五，可規(guī)模化。Context的建設(shè)，表現(xiàn)形式可能是內(nèi)部的系統(tǒng)，可能是知識(shí)共享文檔，這些都是可以復(fù)用的，是可規(guī)模化的。而CEO和管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)間精力是有瓶頸，靠拼體力、腦力、耐力來(lái)解決，是有瓶頸的，是沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)的。

　　當(dāng)然，有時(shí)候也需要Control：

　　一、緊急情況和重點(diǎn)項(xiàng)目。比如說(shuō)重大的PR危機(jī)需要快速響應(yīng)。重點(diǎn)項(xiàng)目也是如此，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)逼進(jìn)，這個(gè)時(shí)候進(jìn)行分布式的討論，自下而上的涌現(xiàn)，來(lái)不及解決問(wèn)題，時(shí)間窗口很快就過(guò)去了，所以緊急情況和處理重點(diǎn)項(xiàng)目需要Control。

　　二、創(chuàng)新業(yè)務(wù)和新部門(mén)的早期。如果一個(gè)部門(mén)新設(shè)立，或者一個(gè)新高管上任，還沒(méi)有跟公司磨合好，這個(gè)時(shí)候需要Control。創(chuàng)新業(yè)務(wù)早期，需要更多支持配備資源的時(shí)候，也需要CEO的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，主導(dǎo)進(jìn)展。

　　三、不匹配的.職位安排。某個(gè)崗位的人跟公司理念差距很大，那么他的上級(jí)也是需要Control來(lái)干預(yù)的。

　　為什么公司發(fā)展一段時(shí)間后會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，而公司早期不會(huì)出現(xiàn)?

　　因?yàn)樵诠驹缙诘臅r(shí)候，CEO一般都是業(yè)務(wù)的專家。公司業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，行業(yè)情況簡(jiǎn)單，CEO自己做決策就可以了，這樣效率高。但隨著公司的成長(zhǎng)，CEO精力被很多事情分散，PR、融資、外部活動(dòng)等等，組織本身也非常消耗管理者精力。另外，環(huán)境變復(fù)雜，業(yè)務(wù)多元化，CEO不再是專家，甚至對(duì)業(yè)務(wù)也不是最靈敏的人了。我們要求CEO快速學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，超級(jí)計(jì)算機(jī)變得越來(lái)越強(qiáng)，知識(shí)面越來(lái)越廣，但是人的精力總是有限，總有很多方面是不如創(chuàng)業(yè)階段的時(shí)候。比爾蓋茨20年前是一個(gè)優(yōu)秀的架構(gòu)師，20多年之后，還是要用他的理念來(lái)指導(dǎo)整個(gè)的大型項(xiàng)目，作用就非常有限了。當(dāng)然有些企業(yè)不存在這樣的問(wèn)題，因?yàn)樗麄兯幍男袠I(yè)穩(wěn)定，創(chuàng)新較少，遵守好傳統(tǒng)的流程就可以了，比如說(shuō)老干媽辣醬。

　　什么是好的組織?

　　總結(jié)而言，我們認(rèn)為好的組織包括：

　　一，優(yōu)秀的人。需要分布式的處理器，不只是一個(gè)執(zhí)行者，每一臺(tái)分布式計(jì)算機(jī)都有判斷能力，都要聰明。

　　二，“充分Context，少量Control”的管理模式。每個(gè)人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出業(yè)務(wù)決策。在必要的時(shí)候，做出少量的干預(yù)。

　　有了以上兩點(diǎn)，就能保證組織內(nèi)的交易成本最小，并且做出高質(zhì)量的決策。

　　基于這個(gè)理念，在我們公司，遇到問(wèn)題的時(shí)候，往往習(xí)慣先問(wèn)Context是不是不夠充分，而不是增加Control。

　　比如說(shuō)某項(xiàng)進(jìn)展出了問(wèn)題，我們首先不考慮讓更高階的人來(lái)做，而是反過(guò)來(lái)想，是不是Context不夠，是不是沒(méi)有把行業(yè)的情況、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、過(guò)去的失敗案例分享給他。

　　作為管理者，要想想你作出比他人更好的決策，是因?yàn)槟芰€是你的context更充分，是不是存在信息不對(duì)稱?大家仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)管理者甚至利用信息不對(duì)稱來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。所以，在公司內(nèi)首先要把建設(shè)Context這個(gè)基礎(chǔ)工程做好了，然而這并不容易，需要大量的溝通、管理和產(chǎn)品技術(shù)工作。

　　從具體操作層面，我們做了一些實(shí)踐，分享給大家：

　　第一，減少規(guī)則和審批。不允許部門(mén)隨便出規(guī)定，即便不得不有規(guī)則，我們也希望規(guī)則非常簡(jiǎn)單，不允許有長(zhǎng)達(dá)幾頁(yè)紙，非常難執(zhí)行的規(guī)定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。

　　第二，組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識(shí)，能靈活調(diào)整匯報(bào)關(guān)系。讓大家意識(shí)到，匯報(bào)關(guān)系只是匯總信息一種方式，只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時(shí)調(diào)整。

　　如果我們有一個(gè)項(xiàng)目非常重要，我們可能需要市場(chǎng)部的同事都支持這個(gè)項(xiàng)目，那在這段時(shí)間里，這個(gè)項(xiàng)目的主管也是市場(chǎng)部同事的主管。

　　第三，弱化層級(jí)跟Title。我們鼓勵(lì)年輕人多提想法。我第一次擔(dān)任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，受過(guò)很好的教育，只要給他們好的`context，他們也能做出好的決策。為了避免形式感給基層節(jié)點(diǎn)帶來(lái)壓制，我們?nèi)趸瘜蛹?jí)，首先是不允許這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”，這種稱呼一旦出來(lái)之后，很多想法就不能涌現(xiàn)出來(lái)了。他們可能會(huì)傾向于先聽(tīng)聽(tīng)“老師”有什么意見(jiàn)，自己不能先說(shuō)出來(lái)。我們沒(méi)有Title帶來(lái)的日常可見(jiàn)的待遇區(qū)別，比如什么樣的人配備什么樣的電腦，什么樣的人配備什么樣的辦公桌，這樣也會(huì)帶來(lái)層級(jí)感，也會(huì)影響不同的同事發(fā)表意見(jiàn)。

　　第四，我們鼓勵(lì)內(nèi)部信息透明。我們鼓勵(lì)群聊，各部門(mén)之間充分溝通，不要只跟CEO溝通。也不提倡一對(duì)一的溝通，我們認(rèn)為一對(duì)一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對(duì)一的溝通，我經(jīng)常會(huì)說(shuō)你可以抄送給我，但你首先發(fā)給其他人，發(fā)給需要和你配合的人。

　　我們讓管理層的OKR對(duì)下屬員工保持公開(kāi)，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個(gè)事情，其他部門(mén)的人在做什么。OKR的制定過(guò)程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對(duì)齊。看一下上級(jí)的OKR，看一下別的部門(mén)的OKR，看一下同級(jí)的OKR，了解目前公司最重要的任務(wù)是什么，這個(gè)季度最重要的任務(wù)是什么，我做什么能夠幫助他們。季度會(huì)也是盡量讓相關(guān)人多參與，并不是一個(gè)非常小范圍的高管會(huì)。我們還會(huì)經(jīng)常舉辦CEO面對(duì)面，在這個(gè)會(huì)上回答員工提問(wèn)，讓大家了解公司進(jìn)展。

　　第五，我們認(rèn)為做到充分建立context，需要好的內(nèi)部系統(tǒng)做支持。我們有將近100個(gè)人內(nèi)部工具開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，做各種工具嘗試。比如我們自己開(kāi)發(fā)了OKR系統(tǒng)，并且和內(nèi)部使用的IM打通，方便大家互相查看。

　　這些基礎(chǔ)工具，第一可以讓人更輕松，第二可以規(guī)模化。新人加入公司，很快能適應(yīng)OKR系統(tǒng)，很快可以看到內(nèi)部的資料，從內(nèi)部獲取信息。他也能意識(shí)到，他不僅僅有獲得信息的權(quán)利，也有支持相關(guān)工作的責(zé)任。這樣的實(shí)踐，在我們看來(lái)，是把公司當(dāng)成產(chǎn)品來(lái)建設(shè)，讓公司內(nèi)部的context更有效，讓這個(gè)系統(tǒng)分布式處理能力更強(qiáng)。

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