目標(biāo)管理的問題

目標(biāo)管理的問題

　　目標(biāo)管理是一種先進(jìn)的、現(xiàn)代的管理方法，它能有效管理員工績效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標(biāo)管理法，但是在實(shí)施過程中，很多企業(yè)知其然不知其所以然，所以通過七個(gè)方面的問題來引發(fā)管理者的思考，引導(dǎo)企業(yè)正確認(rèn)識目標(biāo)管理，并領(lǐng)會超越具體方法之上的思想。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的目標(biāo)管理的問題的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　第一問：目標(biāo)是個(gè)人的還是公司的?

　　目標(biāo)管理有一個(gè)根本的假設(shè)，那就是清晰的、合理的目標(biāo)能夠激發(fā)人的潛能，從而創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，當(dāng)目標(biāo)是自己認(rèn)可和制定的時(shí)候這種作用更加明顯。所以，制定目標(biāo)有一個(gè)原則：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上級和下級共同制定的，或者說至少是要充分溝通的。

　　OK，我承認(rèn)，我也經(jīng)常為自己制定目標(biāo)，并且這些目標(biāo)確實(shí)能起到激勵(lì)作用，雖然有時(shí)候作用的時(shí)間比較短。但是，這些有激勵(lì)作用的目標(biāo)是完全個(gè)人的，它們的制定基于我自己的興趣、愛好和理想。目標(biāo)管理卡中的目標(biāo)卻是公司的，這里面有句潛臺詞叫“關(guān)我什么事”?？冃Э己丝隙ㄊ且驹诠镜牧錾线M(jìn)行的，那么目標(biāo)一般與個(gè)人的興趣愛好無關(guān)，事實(shí)上能把工作不當(dāng)成負(fù)擔(dān)而是自己愛好的人少之又少。

　　于是問題就出現(xiàn)了，基于公司立場的目標(biāo)對員工有激勵(lì)作用嗎?或許您會說，完成目標(biāo)可以獲得獎(jiǎng)金激勵(lì)啊，成績好了可以獲得加薪和提拔的機(jī)會啊等等。但這些屬于外在的激勵(lì)，和我們前面所講的目標(biāo)激勵(lì)作用的理論基礎(chǔ)是完全不相干的，目標(biāo)的激勵(lì)作用應(yīng)當(dāng)是內(nèi)生的激勵(lì)。在這里，理論基礎(chǔ)和現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)了矛盾。

　　不是基于內(nèi)生激勵(lì)的目標(biāo)其激勵(lì)性事實(shí)上就成為負(fù)面激勵(lì)了，員工是基于害怕完不成目標(biāo)的處罰，而不是完成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)來完成目標(biāo)卡上規(guī)定的工作的。這就讓理論上的主管和員工共同討論和制定目標(biāo)落空，更多的企業(yè)是在討價(jià)還價(jià)或者上級硬性指派。當(dāng)目標(biāo)制定的流程再不能被正確履行的時(shí)候，例如下級先自己寫然后交上級審核，事實(shí)上就很難讓目標(biāo)符合公司的要求——要么是標(biāo)準(zhǔn)偏松、要么是重要目標(biāo)權(quán)重過低、要么是目標(biāo)模糊。尤其是當(dāng)試運(yùn)行一段時(shí)間后，員工已經(jīng)基本掌握了目標(biāo)制定的方法，他們就會基于自我保護(hù)的心理去調(diào)整目標(biāo)。

　　那么，如何讓目標(biāo)成為員工個(gè)人的，讓目標(biāo)的激勵(lì)作用成為內(nèi)生激勵(lì)呢?

　　解決之道：

　　一方面，公司需要培養(yǎng)基于績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，使得完成目標(biāo)、提高業(yè)績成為員工普遍的追求，從而形成內(nèi)在的激勵(lì)。

　　另一方面，應(yīng)當(dāng)完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，每年為每一位員工(尤其是關(guān)鍵骨干員工)制定年度發(fā)展計(jì)劃，使得日常工作目標(biāo)成為實(shí)現(xiàn)其個(gè)人年度發(fā)展目標(biāo)的組成環(huán)節(jié)，使得目標(biāo)的完成由與外在激勵(lì)掛鉤轉(zhuǎn)為與內(nèi)在激勵(lì)掛鉤。

　　第二問：符合Smart原則就是好目標(biāo)嗎?

　　大家都知道，目標(biāo)必須符合SMART原則，這是很多專業(yè)書上都推廣的理念，也是建立目標(biāo)的重點(diǎn)要求之一。很多企業(yè)更多的關(guān)注了什么是SMART，如何才能符合SMART，對目標(biāo)的要求也在于此。這樣做真的有價(jià)值嗎?符合SAMRT的目標(biāo)就是好目標(biāo)嗎?

　　但是，績效考核的本意在于衡量員工實(shí)際表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距，而符合SMART原則僅僅是為了便于衡量和準(zhǔn)確的衡量，是手段而非目的。

　　解決之道：

　　所以，公司在建立目標(biāo)系統(tǒng)時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在于，如何找出流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)、如何發(fā)現(xiàn)員工工作與績效的差距所在、如何找到工作的價(jià)值、如何從繁雜的指標(biāo)體系中篩選出最合適的目標(biāo)、如何保證目標(biāo)考核不會出現(xiàn)引導(dǎo)偏差，最關(guān)鍵的是如何自公司的目標(biāo)出發(fā)緊緊圍繞公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定各部門、各崗位的目標(biāo)。在找到有價(jià)值的、合適的目標(biāo)后，可以借鑒“Smart原則”來描述目標(biāo)，以使目標(biāo)更加容易衡量。但如果不方便用“SMART原則”來描述，也不妨?xí)呵彝羲Ｒ粋€(gè)不符合“SMART原則”的好目標(biāo)遠(yuǎn)比一個(gè)符合“SMART原則”的無價(jià)值目標(biāo)要有意義的多。

　　第三問：干的多錯(cuò)的多?

　　目標(biāo)管理關(guān)注核心指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)關(guān)注重點(diǎn)目標(biāo)，不主張面面俱到，其最大的特點(diǎn)是越重要的崗位承擔(dān)的目標(biāo)就越多、越重。這就帶來一個(gè)問題——鞭打快牛，干的活多，出錯(cuò)的機(jī)會也多，扣分的機(jī)會也越多。

　　尤其是當(dāng)考核結(jié)果不僅與工資獎(jiǎng)金掛鉤，還和員工晉升、薪酬調(diào)整關(guān)聯(lián)的時(shí)候，給關(guān)鍵崗位員工帶來的影響就更大。

　　這樣考核公平嗎?為什么干的活多，得分反而低呢?怎樣才能公平?

　　解決之道：

　　第一，給各部門設(shè)定價(jià)值系數(shù)，從而平衡其考核得分，價(jià)值系數(shù)可以使用部門內(nèi)崗位價(jià)值之和的比值。例如，假設(shè)A部門價(jià)值系數(shù)為1.1，B部門價(jià)值系數(shù)為0.9，那么A部門員工考核得分乘以1.1修正，B部門員工考核得分乘以0.9修正。

　　第二，引入工作量的概念，工作量作為目標(biāo)卡的總權(quán)重的修正系數(shù)，當(dāng)工作量繁忙的時(shí)候可以在制定目標(biāo)卡的時(shí)候給予最高120%的權(quán)重，當(dāng)工作量不忙的時(shí)候可以在制定目標(biāo)卡的時(shí)候給予最低60%的權(quán)重。這種方法可以應(yīng)用于具體崗位。

　　第三，將多干與少干的區(qū)別放到更長的時(shí)間周期內(nèi)兌現(xiàn)，細(xì)化關(guān)于績效考核結(jié)果作為晉升依據(jù)、薪酬調(diào)整依據(jù)的設(shè)計(jì)，賦予每項(xiàng)目標(biāo)一定的積分，把考核結(jié)果和工作積分同時(shí)作為晉升或調(diào)薪條件。

　　第四問：有目標(biāo)就能做好工作?

　　目標(biāo)管理具有控制導(dǎo)向、授權(quán)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，目標(biāo)會引導(dǎo)員工自動自發(fā)的行為，讓他們?yōu)榻Y(jié)果負(fù)責(zé)、為目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而可以減少管理者的壓力，讓管理者集中精力做更有價(jià)值的事情。

　　但有了目標(biāo)就一定能做好工作，有了目標(biāo)就一定會有好結(jié)果嗎?

　　如果其他的都不改變，有了目標(biāo)沒有理由一定導(dǎo)致好結(jié)果。如果管理者的管理習(xí)慣只關(guān)注結(jié)果，而沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的檢查、指導(dǎo)和調(diào)整的過程管理、精細(xì)化管理，設(shè)立目標(biāo)也就僅僅成了考核打分的依據(jù)，對完成工作、改進(jìn)工作沒有任何幫助。

　　目標(biāo)管理的價(jià)值在于制定目標(biāo)時(shí)的分析和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的跟蹤、檢查、調(diào)整，因此目標(biāo)管理的背后需要更多的管理系統(tǒng)來支撐，單純設(shè)立目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)管理無疑于形似而神不似。

　　這或許就是同一種目標(biāo)管理在不同企業(yè)發(fā)揮的作用不一的根本原因。

　　解決之道：

　　實(shí)施目標(biāo)管理的同時(shí)，需要公司整體的管理系統(tǒng)做相應(yīng)的變革，由粗放而精細(xì)，由關(guān)注結(jié)果而關(guān)注過程。因此，除了目標(biāo)管理之外同時(shí)要配套相應(yīng)的管理制度，并堅(jiān)持做下去。例如目標(biāo)卡制定后需要配套行動計(jì)劃，配套目標(biāo)制定的相關(guān)記錄，配套目標(biāo)完成過程中的檢查記錄等。

　　第五問：目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)還是職責(zé)?

　　目標(biāo)的來源有三處：KPI、當(dāng)期工作重點(diǎn)和崗位職責(zé)。但是，怎么能保證找到的目標(biāo)一定是有價(jià)值的，能夠體現(xiàn)崗位的80%主要工作，并且考核點(diǎn)是合理的呢?

　　根據(jù)我的觀察，大多數(shù)直線經(jīng)理在實(shí)際操作的時(shí)候，往往是這樣的流程：首先會考慮，這個(gè)崗位應(yīng)該從哪些方面考核呢?列出1、2、3來，然后再找指標(biāo);其次，看公司目標(biāo)或部門目標(biāo)落實(shí)到崗位的時(shí)候應(yīng)該轉(zhuǎn)換成什么指標(biāo)，有沒有當(dāng)期重點(diǎn)工作等等;如果實(shí)在都沒有，那就要從崗位職責(zé)里提煉，應(yīng)該做好這些事，每一種都做到什么程度。這樣的流程能保證目標(biāo)是有價(jià)值的嗎?目標(biāo)究竟應(yīng)該來源于KPI、工作重點(diǎn)還是崗位職責(zé)?

　　解決之道：

　　目標(biāo)是需要成體系的，需要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，逐級分解和轉(zhuǎn)換，最后形成各崗位需要保障的重點(diǎn)。在這個(gè)過程當(dāng)中，是KPI、工作重點(diǎn)還是崗位職責(zé)不是應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題，真正應(yīng)當(dāng)關(guān)心的是企業(yè)的總目標(biāo)在落實(shí)的過程中需要實(shí)現(xiàn)哪些分目標(biāo)，需要哪些措施保障，需要控制哪些關(guān)鍵控制點(diǎn)，其他所有的都是圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)來做的工作。不論是KPI、工作重點(diǎn)還是崗位職責(zé)，如果與企業(yè)總目標(biāo)方向不符，都應(yīng)當(dāng)調(diào)整和改變。這樣才能形成有效的目標(biāo)體系，才能真正通過考核引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和成功。

　　所以，我們真正需要關(guān)注的不是目標(biāo)來源于KPI、工作重點(diǎn)還是崗位職責(zé)。目標(biāo)必需從頭開始，從公司戰(zhàn)略開始，形成一個(gè)完整的體系，才能有效。而引導(dǎo)各部門逐級分解目標(biāo)，討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，找出關(guān)鍵點(diǎn)，才是HR們重點(diǎn)應(yīng)該做的事情。至于如何從某個(gè)崗位的職責(zé)里挑出核心職責(zé)進(jìn)行考核，如何把重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)換成目標(biāo)，那只是就事論事，是手段和技巧，不是根本。

　　第六問：目標(biāo)有激勵(lì)性嗎?

　　一般的，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有激勵(lì)性，因此絕大多數(shù)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有超越的標(biāo)準(zhǔn)，以激勵(lì)和引導(dǎo)員工發(fā)揮潛力，突破常規(guī)，實(shí)現(xiàn)更好的績效。

　　但是，各位直線經(jīng)理在設(shè)定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，對績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的理解卻往往各不相同。是超過目標(biāo)20%給加分呢，還是超過目標(biāo)1%就給加分?這一標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，會帶來新的不公平，也使目標(biāo)的激勵(lì)作用得不到體現(xiàn)：

　　有的經(jīng)理人會把達(dá)到公司的要求作為績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，有的經(jīng)理人把稍微比公司的要求好一點(diǎn)作為績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，有的經(jīng)理人單純把工作完成時(shí)間作為績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，也有的經(jīng)理人把績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)定的難上加難等等。

　　怎樣才能讓目標(biāo)有激勵(lì)性呢?如何保持績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的公平與合理?

　　解決之道：

　　首先，完全量化、統(tǒng)一的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范是不存在的，而且統(tǒng)一用超越目標(biāo)20%還是30%作為標(biāo)準(zhǔn)也不合理。

　　第一，績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是為公司創(chuàng)造了額外價(jià)值的，所謂額外價(jià)值就是正常的工作標(biāo)準(zhǔn)下不肯能創(chuàng)造的價(jià)值，是通過員工的額外努力、創(chuàng)新和優(yōu)異表現(xiàn)創(chuàng)造的。

　　第二，績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是充分發(fā)揮員工潛能，超越日常表現(xiàn)的，這里并非指單一員工自身超越日常表現(xiàn)，而是針對部門內(nèi)員工或同類員工的平均水平而言。

　　除此之外，HR還應(yīng)當(dāng)組織各部門進(jìn)行討論和細(xì)化，例如價(jià)值是單純指經(jīng)濟(jì)價(jià)值還是包括管理創(chuàng)新，是指當(dāng)前可見的還是潛在價(jià)值也包括在內(nèi)等等。討論的內(nèi)容也許未必全面和完全合理，但通過討論可以促使各直線經(jīng)理達(dá)成共識，保證績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的公平、合理和有激勵(lì)性。

　　第七問：目標(biāo)管理是剛性考核?

　　一直有一種觀點(diǎn)，目標(biāo)管理是剛性考核，是硬指標(biāo)，與模糊的軟性的評價(jià)格格不入。

　　但是，目標(biāo)管理應(yīng)當(dāng)是完全的剛性考核嗎?

　　當(dāng)企業(yè)不具備剛性考核的管理基礎(chǔ)和管理文化的時(shí)候，該如何處理?或者剛性考核成本太高的時(shí)候，又該如何處理呢?對員工的成長和發(fā)展，僅僅通過目標(biāo)管理能考核出來嗎?

　　例如，上個(gè)月沒有做好的事情，應(yīng)當(dāng)制定改進(jìn)措施，重要的還應(yīng)該納入下月目標(biāo)。銷售人員拜訪客戶成功率低，我們把提高拜訪成功率作為目標(biāo)就夠了嗎?有很多背后的東西才是更重要的，比方說與客戶交流的技巧。只有這些背后的東西(員工的能力和素質(zhì))提高了，拜訪成功率才有可能提高。但是這些背后的東西，真的能只用一個(gè)拜訪成功率就能考核嗎?此外，員工的素質(zhì)能力提升通常是一個(gè)長期的過程，在這個(gè)過程中，如何體現(xiàn)員工的進(jìn)步和發(fā)展?如果在能力提升過程中只考核結(jié)果，員工的努力又如何得到體現(xiàn)和激勵(lì)呢?

　　解決之道：

　　目標(biāo)管理不僅僅是剛性考核，也可以適當(dāng)加入軟性內(nèi)容，例如員工的發(fā)展和能力的提升。這些軟性的考核內(nèi)容可以與日常的考核分別進(jìn)行，例如日?？己税丛聻橹芷?，而軟性考核可以按季度為周期;日?？己藨?yīng)用于工資和獎(jiǎng)金，軟性考核則應(yīng)用于員工晉升與職業(yè)發(fā)展等等?？己塑浻步Y(jié)合，才能在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時(shí)有效激勵(lì)員工。而單純剛性考核業(yè)績，則不免讓員工感覺不近人情，使得目標(biāo)的激勵(lì)性不足，與目標(biāo)管理的本意不符。

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