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家族企業(yè)怎么管理

時間：2022-04-25 10:49:23 管理

家族企業(yè)怎么管理（通用10篇）

　　導語：家族企業(yè)的另一個核心優(yōu)勢是構建關系緊密、同心協(xié)力的員工命運共同體。財務管理要在構建命運共同體中發(fā)揮重要作用。企業(yè)員工積極主動、對企業(yè)的使命十分忠誠，是家族企業(yè)成功的關鍵。

　　家族企業(yè)怎么管理篇1

　　1、誠懇的交流。回避問題只能使其惡化，開放的姿態(tài)是解決問題的關鍵。始終記住：70%的交流是通過非語言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚。積極傾聽是交流的基本技巧。

　　2、共同的價值。花時間討論諸如"企業(yè)的.遠景"、"共同的價值觀"對企業(yè)的發(fā)展大有裨益。

　　3、責任的劃分。家族企業(yè)對家族成員各自的工作職責經(jīng)常是語焉不詳，應該盡快明確各自的責任，這樣才能建立起可信度。

　　4、積極的互動。與人建立關系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。

　　5、決策的程序。家族企業(yè)對做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數(shù)成員同意，哪些需要乾綱獨斷。

　　6、健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺;

　　7、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系;

　　8、放松融資控制，加強融資制度和監(jiān)控體系建設;

　　9、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當重要的。

　　家族企業(yè)怎么管理篇2

　　處理家庭事務和企業(yè)事務時保持靈活性

　　在工作中，有時候家庭事務顯得非常迫切，讓你無法忽視，也不能延期處理，為了讓企業(yè)健康成長，這些事務必須立刻給予關注。出于同樣的原因，有時候企業(yè)的需求需要你無視家庭關系去全力解決。雖然艾薩克推崇家事公事涇渭分明的策略，不過他也建議，要隨時準備跨越這條分界線，“將注意力按需要在家庭事務和企業(yè)事務之間切換。”

　　構建一個不含家庭成員的治理部門

　　雖然家庭成員都會參與企業(yè)的管理，不過艾薩克建議，家族企業(yè)還應該構建一個不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，以便提供企業(yè)欠缺的技能和經(jīng)驗，并在家庭成員之間發(fā)生沖突時平衡各方利益。艾薩克談道：“不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，可以為企業(yè)的董事會帶來客觀的觀點以及額外的職業(yè)素養(yǎng)。”

　　看重家庭成員的個人需求和目標

　　艾薩克談到，所有參與企業(yè)運營的家庭成員，也都是有著自身優(yōu)先事項、需求以及未來愿景的獨立個人。隨著人生大事的'發(fā)生，隨著年齡增長的影響，他們的優(yōu)先事項、需求以及未來愿景往往會隨之改變。“最佳策略就是將家族企業(yè)所有者視為個人投資者。” 艾薩克談道。“要清楚并看重他們的個人需求，無論是在企業(yè)中的需求，還是個人生活中的需求。不要忘了，如果少數(shù)股權所有者的問題和目標沒有得到重視，那么他們的問題就會演變成多數(shù)股權所有者的問題。”

　　按能力而不是血統(tǒng)將最稱職的人安置在最合適的崗位

　　瑪莎姑媽覺得自己的兒子托尼是接管營銷部副總經(jīng)理職位的最佳人選，并不意味著托尼確實就是最佳人選，也不意味著你就應該聘任他擔綱這個職位。在運營一家家族企業(yè)時，為了避免短期沖突，企業(yè)很容易將家庭成員安置在后者渴望的職位上。但并不是每個人都是稱職的，可能的情況是，家族以外的人才可以幫助企業(yè)的表現(xiàn)更為出色。艾薩克建議，應采用精英管理機制運營家族企業(yè)，這種機制可以提升企業(yè)的績效表現(xiàn)，同時可將員工的怨恨降低到最低程度。

　　每一代人都應該考慮自己的目標和方向

　　你的父母以某種方式運營企業(yè)，并不意味著你也要如法炮制，尤其是當你面對影響企業(yè)長期發(fā)展的至關重要的變化時，“每一代人都要制訂并持續(xù)貫徹能保護企業(yè)并能讓企業(yè)健康成長的全新戰(zhàn)略。”艾薩克談道。商業(yè)環(huán)境和投資者的目標會隨著時間的延續(xù)而改變。企業(yè)增長的文化，是檢驗企業(yè)能否保持健康，管理團隊能否全情投入、忠于職守的“試金石”。

　　與家人同樂

　　家人共同運營一家企業(yè)，并不意味著工作也要成為你和家人離開工作場所之后的主要關注點。艾薩克談到，事實上，用工作以外的興趣與家人同樂，對保持每個人的心智健康、讓每個人對生活報持合理和現(xiàn)實的態(tài)度是至關重要的。他建議構建一個特殊的人際網(wǎng)絡和家庭生活時間，只供家人共同享受生活、達成相互理解。對家族企業(yè)而言，尤其是多代同堂的家族企業(yè)，創(chuàng)建一個“家庭議會”(Family Council)，對滿足家人的需求常常大有助益。這種方式可讓大家心系家庭紐帶，從而無論商業(yè)世界如何改變，大家始終能保持緊密團結。

　　家族企業(yè)怎么管理篇3

　　1、組織自家人學習，學什么，當然是學習現(xiàn)代企業(yè)管理模式，要償試新的管理方法與手段。

　　舉個很間單的例子，出去采購物品，只需要花幾十元的小事情，老習慣就是親力親為，那為什么不交給親戚以外的人去做呢?幾十元的事情，應該不用擔心別人搞其它動作吧。

　　2、改變觀念。如果一家人始終還保持古老的習慣與觀念，你家的公司如何在市場經(jīng)濟中立足。

　　我覺得你自身也存在問題?引用你上面說的.一句話，“確實也沒別的人可以信賴。”中國這么多的企業(yè)與公司，引用了那么多的外人與職業(yè)經(jīng)理人，發(fā)展起來的公司與企業(yè)那么多。如果不是靠信賴與放權，能做得起來嗎?

　　3、避免唯親任用的習慣。

　　在管理學中，最忌諱的就是唯親任用，當然不是說親威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所說的，親人出了問題與責任，不好追究，也沒法追究。很多小企業(yè)小公司發(fā)展大哪，然后親人一批一批地離開企業(yè)，你知道為什么嗎?就是因為管理問題，在公司做大做強的時候，親人就成了管理的瓶頸。因為親人都是企業(yè)元老，他們可以開綠燈，可以不用遵守企業(yè)管理制度，可以有特權，可以排擠影響自己利益的人等等。所以很多人都會說一句這樣的“一個人有錢哪，有權哪，就會變得無情，沒有人情味”，其實這就是管理與發(fā)展的結果。

　　4、建立企業(yè)管理制度很重要，也必須建立。

　　我們討論一下工資方面的事實，在很多中小企業(yè)里漲工資都是老板一句話。今天給誰加50元，明天給誰加100元。或者哪個員工鬧情緒哪，馬上加點工資安慰一下等等。今天你給這個員工加哪，明天那個員工情緒又上來哪，為什么?同工種，同崗位，他的工資為什么比我要多100元。所以連個最起碼的工資制度都沒有，企業(yè)如何去控制這些問題的產(chǎn)生。如何去解決這些問題。現(xiàn)在只有50人，如果500人，怎么辦?

　　5、建立工作匯報制度。

　　匯報，就是報表，每個部門，要對每天部門的所有進去物料與產(chǎn)品，進行統(tǒng)計并制定表格匯報，做為老板，每天就需要對報表進行審核與監(jiān)管。每天公司是賺錢還是虧錢，是在哪個環(huán)節(jié)出了問題，是哪個部門出了問題。而不是每天憑自己的經(jīng)驗，我大概賺了多少錢，企業(yè)今天大概花了多少錢。

　　家族企業(yè)怎么管理篇4

　　摘要：改革開放以來，我國絕大部分私營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，它們的管理大多取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時,傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機，于是人們對傳統(tǒng)的家族式管理提出了質疑,在發(fā)展的戰(zhàn)略選擇上人們各持己見。筆者認為，在管理模式的選擇上應該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應的戰(zhàn)略選擇。

　　關鍵詞：家族企業(yè)；家族式管理；現(xiàn)代企業(yè)制度

　　家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎上發(fā)展起來的。據(jù)調(diào)查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或準家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。現(xiàn)實的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實可行的措施。

　　一、家族式管理的優(yōu)勢

　　家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：

　　首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點是內(nèi)部成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關系，這種關系又在企業(yè)當中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵機制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的'提高。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的這一優(yōu)點更為突出。

　　其次，經(jīng)營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在于靈活機變。“家長”往往歷經(jīng)風險，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權，組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結構，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機構流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優(yōu)勢。

　　再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團隊意識極強。“經(jīng)濟無法脫離文化的背景”,家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點，這種文化傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結合起來顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團隊精神。

　　二、企業(yè)發(fā)展壯大后家族式管理的弊端

　　企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨著企業(yè)的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規(guī)模、自己的結構、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　第一，業(yè)主個人產(chǎn)權。大多數(shù)家族企業(yè)是以個人產(chǎn)權或家族產(chǎn)權為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權歸屬上，大多數(shù)家族企業(yè)沒有完全界定清楚，認為是大家一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權利歸屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權問題而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會影響企業(yè)的團結、造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體、成為企業(yè)崩潰的導火索。

　　第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結構。這種治理結構下業(yè)主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規(guī)模的擴大將越來越容易導致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數(shù)可以是8—12人”。我國的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經(jīng)驗、能力、水平不足，進而影響了企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。

　　第三，專制體制。家族企業(yè)的管理決策大多是業(yè)主個人說了算，并由業(yè)主承擔責任和風險。在公司經(jīng)營初期，這種決策機制有助于統(tǒng)一領導，并迅速采取措施具有一定的優(yōu)勢，但當公司規(guī)模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導致決策失誤，為公司帶來損失，這種責任與風險由業(yè)主一人承擔無疑會給家族帶來更大風險；而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下去公司的發(fā)展效果可想而知。

　　第四，企業(yè)行為易受短期行為與投機心理干擾。家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經(jīng)營，有時會因此導致經(jīng)營者的短期行為與投機心理。一旦家族企業(yè)規(guī)模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族企業(yè)帶來致命的傷害。

　　三、走出困境的選擇

　　一些家族企業(yè)發(fā)展到這種地步，也就面臨一種戰(zhàn)略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者認為我們應該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實有效的選擇。

　　1．維持戰(zhàn)略。

　　對于數(shù)目龐大的處于成長初期的中小型家族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)模小而且大多處于由誕生期向學步期的過度階段，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業(yè)在其發(fā)展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著我國當前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當前市場競爭激烈、企業(yè)成長速度很快,一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機，但這并非傳統(tǒng)的家族化管理模式本身所造成的，而是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質低下，經(jīng)營管理能力有限等因素導致的。解決的方法應該是加強企業(yè)家的管理教育，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理能力。

　　2．折衷戰(zhàn)略。

　　鑒于我國的市場和法制環(huán)境、文化傳統(tǒng)、以及家族企業(yè)的貢獻和發(fā)展階段等主客觀條件，一部分大中企業(yè)完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業(yè)史學家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,應該是現(xiàn)階段大中型家族企業(yè)變革的藍本。

　　所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,是指家族(或業(yè)主)仍然相對(或絕對)地控股,業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理,在相當程度上,家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權。但是,企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員,甚至總經(jīng)理都是非家族成員,基本實現(xiàn)了社會化,企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。要達到第二形態(tài)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括:第一,全面打破家族產(chǎn)權“一股獨占”的封閉結構,通過吸收社會資本和產(chǎn)權流動形成合理的股權結構。浙江一些民營企業(yè),在這方面邁出了很大的步伐,比如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數(shù)百萬元,少的也有數(shù)萬元。第二,按照公平、公正的原則聘用干部,最終形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則,能力較低的家族成員要將職位轉移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人。第三,完善以董事會為核心的公司治理機制。第四,重構企業(yè)文化。文化重構的實質是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。

　　3．放棄戰(zhàn)略。

　　對一些擬上市和已上市的家族企業(yè),要區(qū)別于一般企業(yè),吸取東亞家族公司的教訓,加快制度創(chuàng)新,拋棄家族制度,建立兩權完全分離的現(xiàn)代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變?yōu)楣局啤⒐煞葜疲煌Ａ粼凇耙谎蕴谩钡碾A段，進入群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。我們應充分認識到當前過渡階段的長期性、復雜性。政府也應當加強對這類企業(yè)的經(jīng)營監(jiān)管和交易監(jiān)管,強化強制性信息披露制度,完善保護包括小股東在內(nèi)的投資者權利的法律和司法制度。

　　以上分析表明，面臨危機的家族企業(yè)在管理模式的選擇上不應盲目攀比或迷信所謂的“現(xiàn)代管理方式和技術”，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎上選擇符合自己實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。因為目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。

　　家族企業(yè)怎么管理篇5

　　1 概述

　　家族企業(yè)是種范圍廣、種類多、應用廣泛的企業(yè)組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)制度較成熟的美國，90%以上的企業(yè)仍屬家族企業(yè)。據(jù)2011年首份《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》中通過對我國家族企業(yè)的生存現(xiàn)狀及成長歷程進行全景分析的基礎上，提出我國家族企業(yè)已成為經(jīng)濟社會發(fā)展的一支重要力量，對促進經(jīng)濟社會發(fā)展起著重大的作用。

　　2 制約家族企業(yè)發(fā)展的因素

　　隨家族企業(yè)發(fā)展，完全理性化的管理在家族企業(yè)發(fā)展中面臨壓力，在一定程度上阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。制約家族企業(yè)發(fā)展的因素如下：

　　2.1 信任危機

　　一見鐘情、互相猜疑、不歡而散，被稱為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的三步曲，話雖尖刻卻是真實寫照。家族企業(yè)的天然封閉特性、排外性，使企業(yè)與經(jīng)理人間產(chǎn)生信任危機，職業(yè)經(jīng)理人缺乏適宜的內(nèi)外部有利環(huán)境，在執(zhí)行力上受到很大阻力，從而影響企業(yè)發(fā)展。

　　2.2 集權化管理

　　家族企業(yè)一般實行家族制管理，創(chuàng)業(yè)之初，資金投入多是自籌和親戚幫忙，權利集中于一個人，家族成員多是集所有者、經(jīng)營者、勞動者、分配者等多種身份為一體。因企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權不明確，埋下產(chǎn)權不清的隱患，特別是企業(yè)傳承問題上矛盾更突出。即使有的企業(yè)實行現(xiàn)代企業(yè)管理機制，但因總經(jīng)理仍是家族成員，所有權與經(jīng)營權沒有分離。集權化管理阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權的制度化、明晰化，影響企業(yè)做大做強。

　　2.3 規(guī)章制度不明確，執(zhí)行力度差

　　家族企業(yè)想通過非正式傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關系對適應新時期企業(yè)發(fā)展有差距，企業(yè)理性管理規(guī)章制度不完善，執(zhí)行力度差。面對犯錯的“自己人”和“外人”采取不同的處理方式，阻礙企業(yè)內(nèi)部公平競爭，極大挫傷員工的工作積極性。使企業(yè)的規(guī)章制度對“自己人”形同虛設，造成優(yōu)秀人才流失，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　2.4 員工素質低，缺乏人才培訓計劃

　　隨企業(yè)對員工的思維、技能素質等方面的高要求，與供需出現(xiàn)偏差，缺乏人才培訓計劃時，勢必對企業(yè)未來發(fā)展缺少正確的預測。惜于資金等方面因素未定期對員工進行高效有針對性的定期培訓學習，使員工難以適應企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

　　2.5 企業(yè)凝聚力、文化氛圍差

　　改革開放初期的創(chuàng)業(yè)者文化素質偏低，未受過良好教育，對企業(yè)文化的認識模糊膚淺。但經(jīng)歷成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”是獨攬大權，在經(jīng)營管理中表現(xiàn)出家長作風和個人主義色彩，實行的是“創(chuàng)業(yè)領袖”的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠。因家族成員過多的感情因素，企業(yè)文化缺乏凝聚力，文化氛圍有待加強。

　　3 家族企業(yè)管理創(chuàng)新舉措

　　家族企業(yè)要想在激烈的競爭中處于有利地位，就要適時調(diào)整戰(zhàn)略目標，創(chuàng)新家族企業(yè)管理模式。

　　3.1 創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理，引進職業(yè)經(jīng)理人

　　戰(zhàn)略管理是經(jīng)營管理的延伸和發(fā)展，是企業(yè)高層管理者對企業(yè)內(nèi)外條件進行綜合分析后確定的企業(yè)未來發(fā)展方針、戰(zhàn)略方案，并實施方案的過程。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，家族企業(yè)能及時發(fā)現(xiàn)家族制的局限性，通過改革不斷創(chuàng)造適應企業(yè)發(fā)展管理模式。

　　在向國際化、規(guī)范化、集團化方向發(fā)展的過程中，必須引進職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權與經(jīng)營權適度分離，并建立相應的經(jīng)理人激勵和約束機制。職業(yè)經(jīng)理人要擁有扎實的專業(yè)知識，豐富的管理經(jīng)驗，忠誠的敬業(yè)精神，讓人信服的職業(yè)操守。要為經(jīng)理人創(chuàng)造良好的`工作環(huán)境，認同其所處社會地位的重要性。通過薪金、獎金、股票期權等方式激勵其工作積極性，將其個人與企業(yè)的長遠發(fā)展相聯(lián)系。若其侵犯出資人權益，必將受到行業(yè)內(nèi)個人誠信拷問，經(jīng)濟約束，法律制裁等。

　　3.2 創(chuàng)新機制改革，明確產(chǎn)權結構

　　產(chǎn)權的稀釋是產(chǎn)權的社會化和多元化，實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。稀釋自己家族所占股份，是需要勇氣和智慧，需要制度變革和創(chuàng)新，所有權讓渡是產(chǎn)權社會化的主要措施。

　　家族管理層要及時更新先進的科學管理經(jīng)營理念。適當放松股權控制，讓出少數(shù)股權，把握國家政策，加大產(chǎn)權制度的改革力度，借助社會融資力量。注重產(chǎn)品的專業(yè)化發(fā)展和企業(yè)品牌創(chuàng)建，參加慈善募捐等活動，培育企業(yè)良好形象，使企業(yè)所有權、管理權、受益權都社會化，使企業(yè)產(chǎn)權制度改革加快進程，決策民主化。

　　3.3 引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度

　　完善的企業(yè)管理制度是通過組織結構調(diào)整使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”實現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理與現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系具有矛盾，家族企業(yè)管理結構依據(jù)倫理規(guī)范、個人間情感和血緣關系，易形成“家長”的實際管理素質與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。而現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系是建立在商業(yè)原則的基礎上，其組織行為依據(jù)市場原則維系企業(yè)生存和發(fā)展。因此，家族企業(yè)要在現(xiàn)代公司法人管理結構的前提下，結合實際引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立規(guī)范的法人管理結構，加強執(zhí)行力。

　　把建成現(xiàn)代企業(yè)管理制度作為努力方向，找好仲裁者將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到不必要的分歧。

　　3.4 創(chuàng)新人才培訓計劃

　　通過創(chuàng)新人才培訓計劃，通過實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權等激勵措施讓外人享有主人感。應打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機制，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境引進、提拔優(yōu)秀人才。通過外部引入與內(nèi)部提拔相結合，逐步建立起企業(yè)的人才儲備庫和領導團隊，最終形成以非家族成員為主的科層體系。員工素質的高低直接影響科技轉化為生產(chǎn)力的速度，通過“傳幫帶”充分利用企業(yè)內(nèi)部人力資源，通過定期培訓提高在崗人員技能素質，通過制定長遠的人才培訓計劃，充分挖掘內(nèi)外部人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎。

　　3.5 創(chuàng)新企業(yè)文化新理念

　　企業(yè)文化是形成管理方法的理念，是導致行為方式的動因，是人際關系所反映的處世哲學，是敬業(yè)精神、服務態(tài)度。企業(yè)文化具有自主性、穩(wěn)定性和不可復制性，它是一種柔性管理，現(xiàn)階段提倡“以人為本”、“利益共享”的理念，強調(diào)企業(yè)和諧發(fā)展。企業(yè)文化的形成是長期的、緩慢的。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其價值觀、管理風格、行為規(guī)范、文化的價值取決定企業(yè)文化的成型與培育，對企業(yè)文化傳承與發(fā)展有導向作用。改變家長文化，決策上專權獨斷，制度上嚴格、僵硬，對員工較多采用人性化管理，挖掘其內(nèi)在潛能提高工作積極性、主動性。將個人利益與企業(yè)發(fā)展息息相關，優(yōu)秀的企業(yè)文化不因領導人的更換而消失。

　　家族企業(yè)怎么管理篇6

　　一、什么是家族企業(yè)

　　家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。美國學者克林蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權。

　　二、家族企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

　　在我國非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權的企業(yè)集團。

　　家族企業(yè)管理現(xiàn)狀有以下幾種情況：

　　(1)家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了“危機”。

　　(2)注重親屬、關系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如財務、采購等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。

　　(3)重使用輕培訓的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計投入;非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意花費在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

　　三、家族企業(yè)管理的缺陷

　　(1)重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務職位安排不公。用人分親、疏、遠、近、重親情，不重能力，造成特權管理，和特權員工。使規(guī)章制度落實不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務質量與產(chǎn)品質量下降。

　　(2)能力與職權不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴，督導不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業(yè)正常的運營秩序。

　　(3)特權行為嚴重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的.思想，排外思想嚴重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導致企業(yè)規(guī)章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴重瓜分企業(yè)的財產(chǎn)與果實，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴重者倒閉關門。

　　四、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑

　　(1)價值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應該認識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強的管理團隊什么都是空談。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發(fā)展鋪平道路。

　　(2)強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標準創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。

　　(3)甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。

　　家族企業(yè)怎么管理篇7

　　一、引言

　　家族企業(yè)是指企業(yè)的所有權和控制權不可分離地被家族成員緊密持有，家族成員對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制權的企業(yè)，是由家庭契約連接的企業(yè)，是家族參與建立在家族控制遠景和特殊家族性資源基礎之上的企業(yè)。

　　美國學者克林·蓋爾西克曾經(jīng)保守估計，家庭持有或經(jīng)營的企業(yè)約占全世界企業(yè)中的65%到80%之間。事實上，早期的工業(yè)化確實是隨著家族手工作坊的興起而發(fā)展起來的，家族式經(jīng)營是當時主要的經(jīng)營模式。即使在當代，家族企業(yè)仍然是世界各國企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大，經(jīng)濟最為活躍的。

　　中國是一個崇尚儒家“家”文化傳統(tǒng)的國度，家族不但成為中國人經(jīng)濟生活、文化生活及社會生活的核心，甚至也成為政治生活的主導因素。

　　幾千年根深蒂固的“家”文化對個人、企業(yè)的組織與行為產(chǎn)生了深遠的影響。因此，研究家族企業(yè)的發(fā)展對研究中國經(jīng)濟發(fā)展具有一定意義。

　　二、家族企業(yè)在中國的發(fā)展

　　中國20世紀70年代末到80年代初掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。以晉江為例，在創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)省管理成本，提高經(jīng)營效率，多采取家庭式體制。家族內(nèi)部成員共同集資，共同創(chuàng)業(yè)，并借助經(jīng)濟體制轉軌過程中沿海地區(qū)所享有的政策優(yōu)勢，將企業(yè)逐漸發(fā)展起來。家族制的企業(yè)管理方法成為70%－80%的民營企業(yè)選擇的管理模式。

　　作為一種制度安排，家族企業(yè)的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業(yè)的文化基礎，是以血緣關系以及以此延伸的網(wǎng)絡維系著的社會關系。在家庭企業(yè)初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎所構成的泛家族網(wǎng)絡，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內(nèi)完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。

　　血緣關系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產(chǎn)”。這種認同感、使命感和責任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅的內(nèi)在因素之一。

　　在一般的家族企業(yè)中，家族成員不僅參與企業(yè)的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經(jīng)營好企業(yè)，并且大多數(shù)家族企業(yè)管理者同時是企業(yè)的擁有者，他們更關注企業(yè)的傳承與發(fā)展，與職業(yè)經(jīng)理人關注下一個季度的業(yè)績不同，他們會集中精力于長期戰(zhàn)略，以上種種使得家庭企業(yè)面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。

　　同時家族企業(yè)中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經(jīng)常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協(xié)調(diào)成本、對員工的監(jiān)督成本大為降低。

　　家族企業(yè)組織結構多為扁平型，管理結構較為簡單。它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權，由于管理環(huán)節(jié)減少，內(nèi)部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執(zhí)行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應市場變化。

　　三、中國家族企業(yè)存在的弊端

　　美國布魯克林家族企業(yè)學院研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代以后還在經(jīng)營。中國家族企業(yè)更有“富不過三代”之說。

　　資料顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。

　　首先，在家族企業(yè)初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現(xiàn)自我擴張。隨著企業(yè)的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業(yè)的內(nèi)部關系更加復雜，更多的關系需要協(xié)調(diào)，無形中使管理復雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業(yè)組織機構不規(guī)范，也會弱化管理的有效性。大多數(shù)家族企業(yè)的權力集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，企業(yè)的興衰存亡很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者個人能力，容易造成決策失誤。

　　中國傳統(tǒng)家文化以及社會關系的“差序格局”特征使家庭企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生親疏關系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權，從而使得缺乏管理能力和經(jīng)驗積累。這種管理資源的供應不足進一步造成家族企業(yè)人力資本的短缺，制約了家族企業(yè)的持續(xù)成長。這種家族企業(yè)的缺陷在關注“家”文化的中國表現(xiàn)得更加明顯，中國家族企業(yè)的管理層結構更像一本盤根錯節(jié)的家譜。

　　四、中國家族企業(yè)管理模式變遷趨勢

　　西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家中家族企業(yè)存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經(jīng)驗給中國提供了有益的借鑒。縱觀全球范圍內(nèi)尤其是歐美家族型企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，筆者總結出以下趨勢，并進而對中國家族企業(yè)的發(fā)展提出相應的措施:1．所有權和經(jīng)營者分離，完善職業(yè)經(jīng)理人市場世界500強中的家族企業(yè)基本在20世紀的九十年代就實現(xiàn)所有權和經(jīng)營者逐漸剝離，完成了從家族經(jīng)營向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的轉變。它們引進現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，相互聯(lián)系，相互制約。這無疑保證了這些企業(yè)經(jīng)營管理不受到企業(yè)所有者個人素質的制約，企業(yè)的經(jīng)營權在管理專家的手中，企業(yè)也能得到更好的發(fā)展。

　　所有權和經(jīng)營者分離最重要的一點要求就是引入職業(yè)經(jīng)理人，但中國職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入并不能達到理想的效果。

　　中國家族企業(yè)創(chuàng)辦者大多將自身參與管理的原因歸結于尋找匹配職業(yè)經(jīng)理人成本過高，風險過大。

　　社會對職業(yè)經(jīng)理人的評價、約束和監(jiān)督不力，容易導致職業(yè)經(jīng)理的敗德行為與“內(nèi)部人控制”，例如，在家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人時，由于沒有相應的法律條文保障雙方的權責明確，使得職業(yè)經(jīng)理人在失信、毀約后得不到應有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業(yè)的委托代理成本與經(jīng)營管理的風險。

　　因此建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權分離的重要保障。這種體系能使經(jīng)理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影響，從而增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。

　　2．培養(yǎng)泛家庭主義的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)社會責任獲得持久生命力的家族企業(yè)，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業(yè)經(jīng)營中貫穿尊重員工、培養(yǎng)忠誠的理念。盡管家長權威式管理將從家族企業(yè)的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現(xiàn)代企業(yè)，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。

　　泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調(diào)相互依賴、和諧統(tǒng)一、高度信任。“像對待家人一樣對待員工”，讓企業(yè)不再是家族的企業(yè)，而是家族和員工需要共同維護的企業(yè)。把企業(yè)的.興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。

　　隨著社會的發(fā)展，家族企業(yè)的價值不應僅局限在提高雇員技能、保持持續(xù)經(jīng)營和創(chuàng)造經(jīng)濟財富，應當更多地走向社會，在其經(jīng)營宗旨上則表現(xiàn)為更加強調(diào)社會責任，在傳播家文化、勤勉、團隊合作和責任承諾等等價值觀方面做出貢獻，為社會提供隱形的公共產(chǎn)品，進一步社會化，只有這樣家族企業(yè)才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認可，從而順暢地發(fā)展下去。

　　3．完善人才選拔機制

　　從歐美家族企業(yè)的管理轉型來看，以契約關系取代家族社會關系紐帶是家族企業(yè)發(fā)展的趨勢，對管理崗位職責

　　進行明確規(guī)定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內(nèi)的每一個員工，并當家族成員難以適應企業(yè)進一步發(fā)展要求時，建立一個科學合理的家族成員退出機制。在選定接班人方面，歐美家族企業(yè)并不會過于強調(diào)對企業(yè)的管理權。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人，或建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團隊協(xié)助繼承人管理企業(yè)。這幾點是中國家族企業(yè)需要學習的。

　　具體來說，第一，“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，崗位描述明確、責權清晰，保證信息傳達暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構，從而規(guī)范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。第二，“在外強化家族企業(yè)特征”，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結共進的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監(jiān)督權，對關聯(lián)家族成員形成督促與監(jiān)管，對外以強勢的家族集體出現(xiàn)。

　　4．推行股權激勵

　　實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權激勵，是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)股東利益統(tǒng)一的最為有效的措施，能夠最大限度地優(yōu)化配置人力資本，并且有效規(guī)避道德風險。

　　對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分出讓給職業(yè)經(jīng)理人;對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關具體情況，如實合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額以及比例。應該本著激勵的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利。

　　在推行股權激勵的同時，為了保證現(xiàn)階段所有者對企業(yè)的最終控制權，可以通過契約形式限制其表決權。家族企業(yè)甚至還可以通過其他一系列配套股權激勵措施，比如實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權等優(yōu)化配置人力資本。

　　五、總結

　　面對日益開放的經(jīng)濟環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，家族企業(yè)內(nèi)部存在的缺陷嚴重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。要想克服這種缺陷，只有順應環(huán)境。當這個家族企業(yè)發(fā)展到一定程度時，不再僅僅是這個家族的私有物，而是所有員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，關系所有員工的生計，家族企業(yè)的負責人要意識到這種責任，并承擔起這種責任。

　　家族企業(yè)怎么管理篇8

　　轉型時期的企業(yè)家機制和初創(chuàng)時期的家族企業(yè)有著很大的不同。本文剖析了轉型時期的企業(yè)家能力培養(yǎng)與分割控制權的行為對企業(yè)績效的影響，由此構建了一個家族企業(yè)的企業(yè)家結構：行為一績效模型，進而揭示了轉型時期從事家族企業(yè)的企業(yè)家精神及其企業(yè)管理文化的嬗變。

　　1.引言

　　雖然民營家族制企業(yè)并沒有傳統(tǒng)管理理論所要求的完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴謹?shù)慕M織結構、規(guī)范的管理制度、高素質的人才、自主創(chuàng)新能力等成功條件，但至少在民營經(jīng)濟發(fā)達的沿海地區(qū)，家族企業(yè)制度不僅沒有日漸衰微，其經(jīng)濟組織功能還得到了進一步的強化。同時家族企業(yè)也是在中國特定文化背景下的適應性經(jīng)濟組織，作為家族企業(yè)長期存在之文化根基的是有著幾千年的儒家倫理和中國的家文化，由此形成了華人家族企業(yè)特有的內(nèi)涵，如家長式作風、家族主義、忠誠以及尊崇權威等。這些組織內(nèi)部文化提高了企業(yè)的凝聚力，節(jié)約了管理與協(xié)調(diào)成本，創(chuàng)造了20世紀90年代以來的民營經(jīng)濟增長奇跡，典型的如蘇南模式、溫州模式等。

　　但隨著經(jīng)濟轉型期的到來，在國內(nèi)經(jīng)濟學家激烈討論國有企業(yè)股份制和私營化改革的同時，轉型時期背景下的家族企業(yè)發(fā)展亦格外吸引學者們的關注。與公有制企業(yè)強調(diào)控制權回報的企業(yè)家理論不同，家族企業(yè)的企業(yè)家文化是和儒家倫理下的企業(yè)家精神發(fā)揮及其價值實現(xiàn)相聯(lián)系的。對于在轉型背景下如何更好的促進家族企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)有文獻的解釋并不令人滿意。許多學者所基于的產(chǎn)業(yè)集群是研究家族企業(yè)集群與聯(lián)盟戰(zhàn)略的重要視角，也是在實踐中促進企業(yè)發(fā)展的重要思路。但是，從集群的視角來觀察和解釋現(xiàn)象，它更像是提供了一種組織生存和發(fā)展的背景環(huán)境。此外，那些關于制度機制、金融政策等的研究，更多是探討了組織生存和發(fā)展的背景環(huán)境，而無法解釋具體企業(yè)持續(xù)成長的內(nèi)在機制。

　　本文認為在眾多影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的內(nèi)部因素中，一個非常重要的變量就是企業(yè)家在經(jīng)營管理過程中表現(xiàn)出來的領導行為。在市場環(huán)境里運作的企業(yè)，無法避免對付“不確定性”的決策問題，也就無法排除“企業(yè)家”人力資本作為企業(yè)一種不可缺少的要素。對于民營企業(yè)，特別是一些所有權與經(jīng)營權集中于一體的家族企業(yè)而言，由于相對于國有企業(yè)，體制等相關情境變量的干擾較少，企業(yè)家具有更大的自主性與靈活性，企業(yè)領導者行為對企業(yè)績效的影響也更為突出。家族企業(yè)企業(yè)家精神的發(fā)揮影響了家族企業(yè)的成長與發(fā)展規(guī)模，轉型時期家族企業(yè)的績效更多的是和企業(yè)家精神的發(fā)揮聯(lián)系在一起的。

　　2.轉型時期從事家族企業(yè)的企業(yè)家機制

　　華人家族企業(yè)的成長深深的根植于中國特有的文化背景之下，文化的塑造使得家族企業(yè)有著不同于政府意志明顯的國有企業(yè)和事業(yè)制的單位化組織。因此剖析出華人社會的文化內(nèi)涵，可以清晰地理解家族企業(yè)企業(yè)主的創(chuàng)業(yè)與維持企業(yè)成長的經(jīng)濟行為。同時，其選擇的企業(yè)戰(zhàn)略與決策最終影響了家族企業(yè)的成長軌跡。

　　由文化背景所反映的家族企業(yè)家的經(jīng)濟行為最主要的就是其自身企業(yè)家能力培養(yǎng)和隨著企業(yè)發(fā)展壯大而分割控制權，并由于程度不同而帶來家族企業(yè)成長軌跡與績效的差異。家族企業(yè)在創(chuàng)立初期的很長一段時間內(nèi)都是“企業(yè)家式”的企業(yè)。企業(yè)的每一次戰(zhàn)略進入都與企業(yè)家的認知水平有很大的關系，可以說在很大程度上企業(yè)家的眼光與膽識決定著企業(yè)的每一步發(fā)展。比如，吉利集團的每一步漸進式的成長都與老板李書福的戰(zhàn)略選擇相關，他們認為管制性壁壘對市場性壁壘的替代效應導致了轉型經(jīng)濟時期民營企業(yè)家在均衡狀態(tài)下“政治企業(yè)家能力”對“一般企業(yè)家能力”的部分替代，這構成了轉型經(jīng)濟中有關民營企業(yè)的企業(yè)家能力的獨特內(nèi)容。以往針對民營企業(yè)成長的研究，集中強調(diào)了轉型經(jīng)濟時期企業(yè)產(chǎn)權安排轉變的重要性，從而造成對這一研究主題全面理解的缺失。企業(yè)家?guī)ьI企業(yè)突破行政壁壘以取得發(fā)展的能力是企業(yè)家能力的重要內(nèi)容。民營企業(yè)家通過熊彼特意義上的“創(chuàng)新”作用超過單純的技術研發(fā)，對優(yōu)化一攬子要素的配置、推動社會經(jīng)濟發(fā)展起到了難以替代的關鍵作用。

　　改革開放以來，我國民營企業(yè)所處的環(huán)境不斷變化，競爭越來越激烈。但越來越開放自主的宏觀政策為那些急于擺脫窮困、追求人生更大價值的民營企業(yè)主提供了充滿機遇和挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境。在市場經(jīng)濟條件下，成功民營家族制企業(yè)的發(fā)展過程是一種適應性成長過程。企業(yè)發(fā)展的路徑和方向在發(fā)生之前既無法預測未來，也不能以現(xiàn)有的干涉行為高度控制未來，企業(yè)家所能做的只能是培育有利于產(chǎn)生好的未來結果的互動條件。企業(yè)要適應動態(tài)環(huán)境才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。所以，對于企業(yè)家來說，企業(yè)是在一個充滿不確定性的市場中，通過不斷地試錯與創(chuàng)新才能達到既定的目標的，其發(fā)展路徑是螺旋上升的。企業(yè)家應鼓勵各主體的主動性，設立機制鼓勵向各個方向的探索，尋找更有吸引力的發(fā)展領域。一旦尋找到這樣的領域，則應集中資源強化探索結果，并通過復制、交叉組合創(chuàng)新等實現(xiàn)非線性發(fā)展和涌現(xiàn)現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　家族企業(yè)發(fā)展必然增加對管理資源的需求，但引入管理資源的家族企業(yè)卻并沒有真正實現(xiàn)管理效率提高。因此，企業(yè)成長的瓶頸可能不是管理資源。有學者指出，企業(yè)家型的企業(yè)的成長約束主要是在吸納新管理資源時企業(yè)主必然要授讓部分控制權，在集成管理資源時企業(yè)主要付出很多整合成本。當吸納和集成新管理資源超出了企業(yè)家個人能力及其控制幅度時，企業(yè)內(nèi)控制權的分配就成為了企業(yè)成長的阻礙。實質上，制約家族企業(yè)成長的是信任資源。由于信任不足，因而家族企業(yè)主難以從經(jīng)理人市場吸納管理資源。雖然華人的信任是基于個人關系的和有著家文化的依賴，但是由于工具的作用，他們會隨著交往的需要擴大或者縮小其信任的范圍。

　　一般情況下，家族企業(yè)在引進外部經(jīng)理人以后，在一段時間里會對他們進行嚴密監(jiān)控，然后才分割部分控制權。當家族企業(yè)規(guī)模擴大后，完全依賴家族企業(yè)主監(jiān)督與控制外部經(jīng)理人的成本是高昂的，家族企業(yè)主常利用親信人員作為監(jiān)督的工具。家族企業(yè)主常常利用關系親近且忠誠之人承擔企業(yè)內(nèi)部機密工作(如掌握財務大權)，利用關系而非忠誠的人作為“耳目”，對有能力而令家族企業(yè)主不放心的人進行監(jiān)督。待到企業(yè)主充分信任經(jīng)理人之后，才逐步放權讓股，慢慢的向現(xiàn)代企業(yè)形式過渡。

　　組織及企業(yè)家是制度變遷的主角，他們形塑了制度變遷的方向。通過企業(yè)家能力培養(yǎng)和分割控制權行為，使得各個家族企業(yè)的發(fā)展路徑呈現(xiàn)差異化。既有遵循傳統(tǒng)中國家文化的家族企業(yè)持續(xù)型，也有基于競合態(tài)勢所形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)集群，還有與西方式工商文化交匯演變而成的現(xiàn)代股份制企業(yè)等等。基于上述的分析，我們得出了受儒家倫理影響的華人家族企業(yè)，在轉型時期的社會背景下，企業(yè)家能力培養(yǎng)與分割控制權的行為對企業(yè)績效的影響，構建了一個家族企業(yè)的企業(yè)家的結構一行為一績效模型。在此模型的影響下，家族企業(yè)的.企業(yè)家的經(jīng)濟行為所進發(fā)出的企業(yè)家精神或者說文化內(nèi)涵也隨著轉型時期的背景轉換而產(chǎn)生了嬗變。

　　3.轉家族企業(yè)家文化嬗變

　　改革開放后，民營經(jīng)濟與家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展與企業(yè)家在政策扶持下的創(chuàng)業(yè)激情和理性是分不開的。許多家族企業(yè)家具有近乎偏執(zhí)狂的心理在其企業(yè)初創(chuàng)和成長期都具有巨大的積極意義。家族倫理在一定程度上是以對個人主權的壓抑為代價的，而華人家族企業(yè)也是在壓抑中崛起的力量。發(fā)展經(jīng)濟學理論認為企業(yè)家的創(chuàng)新精神的動力之一就是其“少數(shù)派地位”，這里指的是他們在社會中所處的非主流地位。他們往往不能通過社會尊敬的正常道路而達到事業(yè)巔峰，只好另辟蹊徑通過家族創(chuàng)業(yè)來獲得社會地位與承認。所以，從這種意義上不難理解家族企業(yè)長時間在被排除在計劃經(jīng)濟的主流之外為何能保持如此旺盛的成長勢頭。

　　對于我們所久已觀察到得家族企業(yè)不能做大做強，在發(fā)展的早中期就由于資金鏈斷裂和持續(xù)競爭力不足而夭折的現(xiàn)象，許多學者提出能分散經(jīng)營風險的多元化投資措施等等。但是沒有認識到民營家族制企業(yè)發(fā)端于成長的背景、以及華人社會民族性格的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家的工商文化，所謂的解決手段也只是促成企業(yè)短期繁榮的虛擬泡沫，不能從根本上認識到家族企業(yè)發(fā)展中路徑依賴所固有的局限性而對癥下藥。郎咸平曾深刻而尖銳地指出了中國

家族企業(yè)怎么管理

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