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如何強化企業戰略管理

時間：2022-06-03 13:51:34 管理

如何強化企業戰略管理

　　導語：制定戰略是企業戰略管理的基礎，沒有戰略也就無所謂戰略管理。通常的做法是：企業或從內部抽調精兵強將組成專業團隊，專門從事企業戰略的制定;或直接委托專業咨詢機構為其策劃。無論采取什么方式，重要的是制定出具有市場競爭力的企業戰略。

如何強化企業戰略管理

　　1、極端重視戰略的制定

　　企業戰略，是企業發展的遠景規劃，是企業行動的指南，是企業全體員工為之共同奮斗的目標;戰略就是要突破過去經驗的束縛，進行創造性的系統思考，把握外部環境發展的大勢，引領企業走向持續成功之路;戰略就是要打破職能管理的屏障，從企業整體的高度系統解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰略問題，確定企業發展的方向、目標和關鍵競爭手段。

　　戰略規劃不能完全解決企業所有的細節問題，戰略規劃是不關注管理細節的，但卻是企業管理的最高層次。一個完整的戰略規劃，不僅要對企業所處于的外部宏觀環境和行業競爭環境有比較深入系統的分析研究，對企業的資源能力進行充分的評估，明確回答企業的未來發展方向是什么，還要能夠規劃出企業健康的業務組合，每一個階段企業應該制定的合理目標及對應于每一階段的各種經營策略與管理重點，制定出和戰略目標相配套的組織調整策略、企業文化導向、薪酬與績效管理體系等等。

　　波特提出了制定競爭戰略的基本過程：首先，分析有吸引力的行業區割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型;然后識別、評價和選擇適合所選定行業區割的競爭戰略：低成本戰略、差別化戰略或者集中一點戰略;最后，實施所選定的戰略。

　　在進行市場分析時，企業戰略的制定者必須對未來國內國際政治經濟形勢發展做出正確的預測，對國家產業政策加以良好的把握，對競爭對手的狀況進行深入的研究，以及對消費者需求變化趨勢做出科學的估價。這是制定企業戰略的“假設條件”，也是前提條件。

　　企業戰略能否成功很大程度上取決于企業戰略的“假設條件”是否科學合理。瑞士航空公司倒閉的一個重要原因就是其對市場的研究不夠深入，制定的戰略不夠恰當，從而導致盲目收購外國公司并在操作時產生了嚴重失誤，加之在法國和比利時等地的業務擴張活動損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴重的財務危機。

　　當企業的戰略確定后，企業應通過多種渠道多種方式廣泛進行宣傳，使全體員工明確企業的遠景規劃和奮斗目標，增強他們的責任感和自豪感，從而對戰略實施產生強大的促進作用。當然，這種宣傳在整個戰略期應經常開展，只有如此才能不斷強化員工戰略管理意識。同時要讓員工及時了解戰略實施的進展情況，以方便他們的監督。

　　2、狠抓戰略的落實

　　通過對一些企業案例的研究可以發現，相當多的企業戰略管理的失敗，很大程度上是戰略實施的失敗。事實上，這些企業并不是沒有制定出好的戰略，只是沒有很好地將這些戰略加以落實。換句話就是企業的執行力不夠。缺乏執行的經驗會產生很嚴重的后果。

　　咨詢管理公司麥拉孔和經濟學人智庫曾聯合進行了一項調查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰略規劃63%的效果。許多公司的戰略與執行幾乎完全脫節。

　　有研究顯示，這種現象并不僅僅是執行層領導上的失誤，組織中存在的系統力量阻礙了戰略的實施。

　　為了解決這個問題，我認為必須做到下面幾個方面：

　　一是：設立企業戰略管理部。這是一個專門機構，它隸屬于公司董事會，配置專業人員負責監督管理所有與戰略相關的活動。從戰略的制定、評價、選擇、實施、檢查、考核、到調整等各個環節都要參與管理，定期向公司董事會匯報公司戰略的執行情況，并對發現的問題提出解決的措施或方案，供董事會決策參考;

　　二是：建立戰略管理流程。有效簡潔的戰略管理流程將確保公司在一個持續動態的環境中不斷進行戰略評估和調整，不斷地驗證公司戰略設立的假設條件，同時，也不斷調整公司的戰略執行的路線和行為，從而確保公司戰略目標的實現;

　　三是：建立有關戰略管理的制度。如公司相關的會議和報告制度等，健全有效的制度是戰略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰略執行過程中，高級管理團隊和部門經理之間要定期舉行會議。

　　他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執行，就會產生一系列后果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”

　　四是：監督檢查戰略的實施情況。開展任何一項工程，都不能缺少監督機制。同樣，對企業戰略實施這項艱巨工程更是離不開監督檢查，否則，難以保障企業的戰略沿著正確的軌道前進;

　　五是：引入激勵機制及約束機制。企業應定期考核戰略管理人員及相關人員。因為戰略管理者的責任心、業務素質決定了戰略管理的水平。對戰略管理人員定期進行業績考核，根據其表現給予適當的獎勵或處罰，這是提高戰略執行力的重要手段;

　　六是：將企業戰略按層次進行分解。企業戰略可分為三個層次，這就是企業總體發展戰略、業務運營戰略和職能保障戰略。高層次戰略是制定低層次戰略的依據，而低層次戰略是高層次戰略的保障。

　　將職能保障戰略的目標分解到每一個崗位，責任落實到每一個員工，不僅便于對員工個人業績進行考核，而且對戰略規劃的最終落實將起到至關重要的作用。

　　3、加強對戰略的審計

　　在國際上，企業內部審計在進行全面、系統審計的同時，以戰略審計為重點已越來越成為一種趨勢。由經營審計向戰略審計轉變，是西方內部審計發展的十大趨勢之一，面向21世紀的內部審計應以戰略審計為重點。

　　戰略審計在20世紀70年代應運而生，如今已受到戰略管理專家、審計學者的普遍重視，更成為咨詢公司的主要業務之一，其職能也側重于對戰略制訂和實施的監督與評價。

　　戰略審計是計劃過程的重要工具，是公司制訂戰略前必須實施的準備工作，包括對企業內外環境的分析、過去戰略實施效果的評估等。

　　戰略審計是公司戰略控制與評估的重要工具，可以用于評估公司的管理績效;戰略審計是一種具有公司整體觀的管理審計，可以提供對于公司戰略態勢的綜合評價;戰略審計是公司治理過程中的一種機制，是正式的戰略考察過程，它同時對董事會和管理層施加約束，主要由公司的獨立董事來負責執行，是獨立董事參與戰略管理過程的主要方式。

　　此外，戰略審計是一種咨詢服務，是公司戰略績效的一種診斷工具。戰略審計的職能主要是分析、評價、咨詢，并通過這些活動為董事會和高層管理者提供有價值的信息。這種信息的價值在于，它是由與戰略管理過程沒有直接利益聯系、具有相對獨立性的人士提出來的，因而往往比較公正、客觀。

　　在國際上，一些大的知名公司都非常重視戰略審計工作。通過戰略審計，及時發現企業在戰略管理方面存在的問題和漏洞，采取針對性的措施，加以解決，使企業沿著正確軌道向前發展。

　　在國內，開展戰略審計的企業并不多，有的是對此缺乏一定的了解，也有的是認為沒有必要，這也正是國內企業與世界著名企業在戰略管理水平方面的.顯著差距。戰略審計對于戰略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對此企業的決策層應該引起足夠的重視。

　　4、對企業戰略適時地進行調整

　　企業戰略是企業的長期發展目標，是企業所有員工的共同愿景。既然是長期目標，那么，它就有穩定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰略，不僅會擾亂員工的思想，使其喪失對企業發展的信心，而且讓人無所是從。同時經常變化戰略也是企業管理之大忌，因為，它將會造成企業資源的巨大浪費，錯失發展良機，最終導致企業命運的衰敗。

　　但在另一方面，由于企業的一個戰略周期，時間跨度較大，而市場可以說是瞬息萬變，商業環境的變化總是出乎企業的預料。外部不確定性因素已經成為商業運作中的一部分，一個不確定性的時代正在來臨。加之隨著世界經濟的蓬勃發展，一個全球性的市場正在形成。

　　但在同時，我們也看到，由于各國家之間的貿易壁壘、地區之間的經濟差距、強權政治的介入、商業規則的迥異、經濟的周期性等等原因造成了市場的不確定性，許多純商業行為被受到了諸多商業以外的因素所干擾，企業計劃遠遠跟不上商業環境的快速變化，這在客觀上要求企業的決策層適時地對企業的戰略進行調整，以適應市場變化的需要。

　　那種拘泥于原有戰略，對市場反應不靈敏，不知根據情況變化及時調整戰略的做法注定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因為當航空運輸市場發生劇烈變化、乘機人數大幅減少的時候，未及時出臺行之有效的措施，由此導致企業陷入困境。

　　戰略的靈活性是企業應對不確性時代的制勝之道。三星集團的崛起與三星的戰略調整與出色的戰略管理有重大關系。許多年前，三星還只是一個模仿別人制造廉價產品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發展自我技術和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。

　　現在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對搞好企業的戰略管理具有重要的現實意義。

　　早在1993年，三星的董事長李健熙就提出了“新經營運動”，這對于當時的三星意義深遠。“新經營運動”的核心是強調三星要從以數量為主的經營模式轉到以質量為主的經營模式，在追求質量的基礎上確保企業的核心競爭力，這樣企業才能長足發展。

　　韓國爆發金融危機后，“新經營”思想成為三星搶先一步完成調整的原動力。李健熙在“新經營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰略轉型，并制定更為靈活的戰略管理，使三星能夠對市場變化作出迅捷的反應。三星在戰略調整與戰略管理上采取以下三項措施：

　　一、戰略聚焦：進入最有可持續增長潛力的行業——生物工程;

　　二、戰略轉型：確立以電子產品和電信產品為主打業務的企業戰略;三星也曾經“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統領域，不僅使大量資金進入無效運營狀態，而且無法走出產品在狹窄的國內市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調整了自己的主打業務，完成了由傳統的重工業向新型工業的產業結構轉軌。三星放棄了汽車業務，因為這一產品在韓國已經嚴重過剩;建筑業務也主動萎縮，而對重化工業三星也開始出讓部分股權，以換取寶貴的流動資金。

　　三、戰略管理：確立中國戰略的發展方針。從三星集團十年來的發展史中，我們可以看出，出色的戰略管理對企業發展的重要性。

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