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當黑夜籠罩舊金山灣，全世界最大跨度的單塔自錨抗震懸索海灣大橋（Bay Bridge）上開始排起長龍，汽車尾燈在暮色里閃爍，從舊金山一直延伸到奧克蘭的甲骨文球場（Oracle Arena）。
而這里，也是中興手機的主場。
2014年10月，中興通訊已經與包括金州勇士隊在內的三支NBA球隊合作，成為其官方智能手機贊助商，如今，在金州勇士越戰越勇同時，中興也不斷攻城掠地，大步向前。 通過與NBA合作的競技營銷策略，中興品牌正在融入美國市場。
“中興正在贏得美國人的錢包和心。”或許，當地媒體的這個報道標題，正是當前情況的最佳注腳。
體育營銷本地化
對金州勇士隊首席運營官Chip Bowers來說，能在比賽日見到中興通訊高級副總裁、中興終端北美區CEO程立新，是他最開心的事情之一。
因為，這就意味著勝利――此前還沒有例外。
果然，最后的比賽結果，依然是金州勇士以19分的優勢大勝。
程立新也同樣開心。
每過幾分鐘，坐滿了19596個座位的甲骨文球場里，各個方向的大熒屏里都會跳躍出“ZTE”的中興logo和手機廣告，在中場休息的現場隨機抽獎時，一些幸運的球迷還能得到正在熱賣的中興新款手機――有時，程立新甚至會被邀請到球場中央，親自為他們頒獎。
在競技營銷極其成熟的美國市場，這是大公司們最有效的營銷策略之一，也是一個新興商業品牌融入美國市場的重要游戲規則。
在此之前，進軍北美的中國手機公司并不少，但大都沒有成功。很大的原因在于，雖然中國產品技術不錯，性價比占絕對優勢， 但是在海外市場的品牌知名度并不高，尤其是在美國這樣高端品牌密集的高端市場，建立品牌知名度的挑戰更大。
所以，無論產品定位、資源匹配，還是市場策略，甚至是整個團隊的文化與管理，中興都一直努力以美國社會聽得懂的方式，實現自己的本地化，以真正進入這個市場。
厚積薄發
本地化看似簡單，其實艱難，成敗往往決定于細節。
比如，北美用戶手機更新換代緩慢，應用需求也與其他地區不同，平均的換機周期為12-18個月，所以，手機硬件質量得保證起碼兩年內不能出現問題，并為軟件留下大的升級空間。
同時，美國也正是一個運營商主導的市場，Verizon、ATT、Sprint和T-Mobile四大運營商占據了90%的手機市場份額。但運營商對手機會有嚴格的質量要求，比如ATT對定制終端產品的要求標準甚至高于美國軍方，而當地用戶購買手機后，如果體驗不好，也可以無條件退換，這與中國市場完全不同。
甚至于，運營商會判斷，手機廠商品牌會不會對其市場產生正向的作用，甚至因此反對手機廠商打上logo。
此外，美國也是一個知識產權保護嚴格的市場，大公司會頻繁通過專利訴訟維護自己的市場份額，很多不生產產品、只依靠專利訴訟獲取利益的“專利蟑螂公司”也會不斷尋找自已的目標，稍有漏洞，就會蜂擁而上展開蠶食。
因此，很多在國內市場風生水起的公司進入美國市場后立刻水土不服，折戟沉沙。
而中興的策略，則是筑墻積糧緩稱王，低調布局，穩步漸進。
2010年開始，中興在美國推行了新的市場策略，銷售的手機很多都只打上了運營商的品牌，因為只有這樣，才能先擠進運營商的供應體系，再通過質量與服務，逐漸折服當地運營商與用戶。
與此同時，中興也不斷加大投入，加固自己的專利池，以持續的勝訴讓多家大公司的貿易調查和專利蟑螂公司的騷擾無功而返。
2013年，時機逐漸成熟后，中興開始自己的品牌擴張。一方面在新款手機打上logo，一方面也通過與NBA合作等方式，展開自己的“美國式營銷”。比如，僅僅通過贊助休斯頓火箭隊，就使ZTE在美國智能手機的品牌知名度從不到1%提升到了16%。
創新破局
程立新并非一味全盤跟隨，機會乍現之時也必須果斷創新。
在此之前，很多人都認為，美國用戶與亞洲用戶不同，不喜歡大尺寸屏幕的手機，但通過調研和判斷，程立新認定，當地其實也有巨大的市場潛力。 “美國人習慣了住大房子，開大汽車，當然也要用大手機。”在一次展會上，他對記者這樣說。展會結束后，他坐飛機返回達拉斯（中興在美國的總部），一下飛機突然發現，這句話成為了報紙的頭條標題。
很快，中興第一個在美國預付費市場推出了4.3英寸大屏的手機ZTE Warp，并且一炮打響，單款銷售突破百萬臺，成功站穩腳跟。而中國市場暢銷的中興天機，以大屏版登陸美國后，也同樣受到市場追捧。
此外，LTE技術換代、平板跨界等，都成為中興擴大市場份額的良機。
比如，2014年9月，中興在紐約發布了主打大屏差異化路線的平板手機跨界產品ZMAX Phablet，結果一推出就獲得了近百萬的訂單。而直到現在，這仍是美國市場賣得最好的手機之一。
輻射全球
美國市場的開拓，對于仍處于轉型時期的中興手機來說意義重大。
在2014年，在華為、小米、聯想、魅族等競爭對手攻城掠地之時，在前幾年表現黯淡的中興手機也在背水一戰。
2014年初，中興進行了大的組織架構調整，被外界稱為“少帥”的中興執行副總裁曾學忠執掌終端事業部CEO。其后，從產品創新、渠道調整、管理團隊調整、人才引進到投資新手機制造廠，中興手機開始全面轉型。
在國內，曾學忠大幅減少運營商訂制中低端機型，大力發展電商和公開渠道，虧損的機型全部停止;而在海外，他則給予各地區高管更大的空間，從產品、設計、營銷、運營商合作到渠道全部放權，自主操盤獨立結算，業績和責任更加清晰。
整個2014年，中興通訊整體終端產品出貨量最終超過1億，其中智能手機出貨量達到4800萬部，手機業務銷售規模和毛利率實現雙增長，品牌與用戶體驗也明顯改善。
在這個棋局中，美國市場的支撐不可或缺。因為美國不僅是全球手機利潤最高的市場，也是全球科技的高地，對北美、歐洲乃至更多地區都將形成市場輻射。在此地實現突破，就意味著全球性的品牌溢價。
按照曾學忠的話來說，未來中興手機的市場核心，正是聚焦中美、輻射全球。
“中國和美國正在成為全球智能終端市場最大的兩個單極國家，其后，全球20個大國尤其是發展中大國如印度、巴西、印尼等智能終端市場也在快速增長。”程立新說。
全球化創新
對中興來說，除了拓展市場之外，美國公司還有一個重要的職責，就是帶動人才與研發的創新。
這也是曾學忠到任后的又一重要戰略，除了供應鏈全球化、生產全球化之外，著眼前沿創新的全球化人才戰略，也是曾學忠布局極為重要的一環。
目前，中興已在美國網羅各大著名高校的頂級科技人才，并在圣何塞、圣迭戈、奧斯汀等科研機構和高科技企業匯聚之地建立了五大研發中心。
同時，中興還開啟了ACW市場創新模式，在芯片、操作系統、物流等領域，與高通、英特爾、德州儀器、谷歌等美國公司展開緊密合作，在中國進行設計研發和加工后，最終在全球銷售。
2014年，知名手機公司黑莓開始裁員，曾經打造黑莓大多數熱銷產品的產品研發團隊，也在此期間離開黑莓。其后，中興也將黑莓芯片設計和產品設計的研發團隊納入麾下，并以黑莓團隊為基礎，建立了新的研發中心。
在這些創新基礎上，如何將北美優勢擴展到全球市場，特別是重振中國市場，這是中興需要面對的下一個問題。
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