當前位置：聚優網>聚優網>職場>職場中哪些人適合做領導

職場中哪些人適合做領導

時間：2022-09-16 17:18:42 職場

職場中哪些人適合做領導

　　什么人適合當領導?什么人不適合當領導做管理?下面小編分別為大家整理了職場中適合做領導及做管理者的人，歡迎大家閱讀參考!

職場中哪些人適合做領導

　　1、能慧眼識人和培育人的人

　　企業搭建有合作精神、有戰斗力、有凝聚力的管理團隊非常重要，團隊中的每個成員的素質也非常重要。管理者是企業的表率，企業選人一要看人品，二要看專業才能。搭建好企業內的經營管理班子，選好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業的根本!

　　在日常經營中，企業擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛;而沒有人才，則是朽木不折，悲觀厭世。企業發展需要人才，人才是利潤最高的“商品”，“能夠經營好人才的企業最終是大贏家。聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人;能帶領一班人做好事情的人;能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

　　德才兼備的人才不是天生就長成的，而是要“賽”出來的，也就是通過具體的工作實踐來遴選優秀人才。中國缺人才嗎?中國缺伯樂嗎?中國缺留住人才、用好人才的機制嗎?人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是在“賽馬中識別好馬。”

　　人才臨危受命方顯雄才大略，“折騰”是檢驗人才的標準。所謂折騰就是困難、麻煩，還有各種未知領域的困擾。但凡是人才，都能妥善解決這些問題。人才除了要信譽好、能折騰之外，還要有主人意識。

　　2、能帶兵打硬仗和勝仗的人

　　中國的民營企業，上有政策羈絆，下有家族宗派作祟，很容易“營養不良”，走起路來時常要半步跌，孱弱得如同嬰兒一般。這個時候，就要依靠一個自強不息的團隊來助跑，才能在無數次競爭中始終保持領先地位。管理者應該要有軍人的氣質和作風，還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

　　在企業內部發揮團隊的作用，不是要在危機來時“抱團取暖”，而是要轉變為學習型團隊，及時總結經驗和教訓，揚長避短，不斷修正戰略、強化執行力，以求得企業在核心業務上的“登峰造極”。

　　3、懂得運用斯巴達克方陣的人

　　斯巴達克方陣是一個戰術陣形：每個士兵身穿鎧甲，戴頭盔，一手持大圓盾，一手持長矛，作戰的時候士兵排列為肩并肩的緊密陣形，前排士兵一起將長矛放平，后排將長矛架在前排肩膀上，構成一面矛墻，一起踏著準確的步點壓向敵人。斯巴達克方陣注重進攻，只要占據有利地形(即國際環境)，就能達到“一夫當關，萬夫莫開”的效果。打造斯巴達克方陣，就要一層一層落實，激勵和帶動員工執行聯想集團的戰略，先局部帶動，再整體聯動。人的帶動就是夯實一層撒一層土，夯實了再撒一層。

　　打造斯巴達克方陣，除了內部帶動之外，還可以引入“空降兵”，以增強進攻能力。不過，“空降兵”需要進行必要的文化磨合。空降兵有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業背景。沒有他們的到來，聯想是做不了大事的，是不可能實現愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心價值觀的真正認同、方法論的真正認同，就會壞了大事，甚至會功虧一簣。

　　4、具有烏龜學習思想的人

　　企業的學習是團隊的學習，團隊在認識與實踐過程中獲取經驗和知識，掌握經濟發展和管理規律，以實現自我超越，在競爭中領跑對手。烏龜的學習就是學習別人的成功經驗、常勝基因，巧妙利用競爭環境打勝仗、打翻身仗。烏龜要做兩件事情：一是向兔子學習，培養兔子的基因;二是利用賽跑的環境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。

　　一流的人才都是善于總結的。企業里的人才要注意學習、善于總結，企業團隊持續創新性學習，才能令競爭對手膽寒。戰略型人才的養成，先要“縫鞋墊”做好基礎工作，再做“西裝”走專業化、國際化路線。培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝，不能拔苗助長，操之過急。

　　5、能舍小家為大家的人

　　聯想發展的目的就是打造一個“沒有家族的家族企業”以保基業長青，這是企業家很不容易達到的高度。沒有家族的家族企業，就是說對企業的所有權進行改造，不能讓某個家族單獨擁有，而是利用股權收益、空間和舞臺激發團隊的積極性。聯想要辦一個長久的公司，在我卸任以后依然能發展得很好，讓沒有家族的企業像家族企業一樣的血脈傳承。

　　如果把權力拿到手里，控制力全在我這兒，那別人能努力干嗎?所以要從思想上、從權力上、從物質利益的角度及精神激勵的角度，都給人家留有足夠的空間和舞臺，他才能當主人，這個事業才能承續，我也才能按照我自己預定的方式去生活。為什么不要“家族”?因為家族企業中的家族力量竭力維護現狀、盲從宗長權威、個人崇拜泛濫成災等，都會妨礙企業人才的發展。企業是要有主人的，但在聯想我們不會讓家族存在。

　　聯想打造成沒有家族的家族企業，就要讓核心團隊成員通過股權分配獲得更多利益，再通過授權，充分發揮他們的學習能力和創造力。還將公司業務劃分出制造、研發、銷售、投資等幾個方面，給人才營造更大的施展空間和騰挪舞臺，讓團隊成員獲得全方位的尊重和滿足。

　　6、追求共同利益和遠大目標的人

　　要走到河岸去是企業的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。聯想需要有遠大發展目標的人，需要有重視和追求企業團隊共同利益的人。如果能讓所有跟隨你的人車坐得更好，房子住得比自己還大，錢多多地發，員工和骨干們干起來一定很舒服。

　　人在所有智慧要素中，應當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協”。在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西。有足夠的智慧去分清什么是自己能夠改變的，什么是自己不能改變的，這樣的管理者絕對是智者。一方面要學會“妥協”，做事不要走極端，要適可而止;另一方面，要有包容的心態，做事不要有固定的模式，無可無不可，只要合理就行。

　　追求遠大理想和目標要立足于滿足共同的愿望和利益，而不是追求屬于自己的利益和目標，并因此激勵自己和聯想員工為實現共同的利益而奮斗。聯想每一層級的管理者，都要從內心里為團隊成員帶來財富和希望，給聯想員工帶來更多的實惠。員工的年終獎金是不能少的，這是一個企業誠信問題，不能失信于員工。

　　7、能調動的挖掘各方積極性的人

　　凡成大事者，必須調動和挖潛各方面的積極性，緊緊依靠各方面的力量，發揮和挖潛他人的長處。優秀的企業管理者不僅僅是突出自己，也不是單純地依賴他人，而是注重發揮每個人潛在的能力和作用，發揮團體的積極性和力量。假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那么我要用誰呢?用后面一個。我寧愿再找一個人來看著他，也要讓他發揮才干。

　　企業要注重各方面領軍人物和接班人的培養。聯想自從招募到第一個管理人才李勤，管理就上了臺階;自從挖掘到第一個技術人才倪光南，聯想在技術領域就有了新突破。聯想創業初吸引和培養的一大批的年輕人，像朱立南、郭為、楊元慶等現已成為他實際的接班人，特別是楊元慶不僅為聯想的發展，也為中國的計算機產業的發展作出了重要貢獻。

　　8、能建立廣泛人際關系的人

　　不論是在企業，還是在政府，有良好而廣泛的人脈關系，是聯想走向成功的一個非常關鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業內外關系的人，能夠調動方方面面的力量來為企業服務的人，首先就有了成為企業領軍人物的先決條件。在建立人際關系方面他絕不為了眼前的一時之利，而是著眼于長遠，著眼于共同的發展和利益。

　　沒有良好的外部環境，要想成就一番事業是很難的，甚至是不可能的。良好的人際關系為聯想的經營與發展創造了良好的外部環境，正是這種良好的外部環境才使得聯想在多次面臨危機的情況下能夠轉危為安。在建立人際關系方面，需要現實性很強的防御和進攻性很強的出手，該“低頭”時“低頭”，該“出手”時 “出手”。

　　9、能適應并采取現實策略的人

　　企業管理者要認識和適應現實的環境，不要刻意把自己當做一個完美道德的化身。你得知道自個兒是誰，既要做成事，又要保護好自己。在處理企業危機和對待大是大非問題上，絕不手軟。管理者的妥協和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰的，需要采取強硬的手段來進行捍衛。

　　一個管理者是否優秀主要看三點：一是能夠站得高，看得遠，能夠為他人指明前進的方向，提出正確的目標和思路;二是能夠挖掘和發揮他人的潛力，滿足他人的愿望，讓他人得到好處，充分調動大家的積極性，讓大家心甘情愿地跟你走、跟你干;三是能夠適應現實的需要，既能堅持原則，又能采取靈活的方法，以保證目標實現。

　　十種人不適合做管理者

　　經過三十多年的企業經營管理實踐，柳傳志認為在聯想的管理體系中，有十種人不適合做團隊管理者，這對于所有中國企業在選擇使用企業干部方面應該有所啟示。

　　1、把個人利益時時放在第一位的人。這種人不會給企業營造“公平、公正、公開”的平臺，會制造團隊矛盾，不適合做管理者。

　　2、心胸狹窄之人。只要下屬不經意得錯，他就想辦法找機會報復或者把別人掃地出門。

　　3、喜歡在企業內部拉幫結派之人。喜歡搞自己的小團隊，這樣會嚴重影響大團隊的凝聚力、和諧，不適合做管理者。

　　4、喜歡欺上瞞下之人。自己管理上犯錯誤不及時改正，而是想方設法隱瞞事實的真象，甚至要下屬與自己同流合污或者想方設法不讓上司、下屬于知道自己犯的錯誤，有的甚至要下屬幫自己承擔責任。

　　5、表里不一的人。從表面看是好人，素質很高，尤其是在上級的眼里，非常會裝，其他部門的人與他接觸少，也是一味的裝，但是在小團隊中他的下屬敢怒而不敢言，只要把事件說到老板那兒，憑著老板對該人的信任，到最后千錯萬錯，都是別人的錯。

　　6、做事沒計劃的人。想到哪做到哪，做任何事情都比別人慢半拍，嚴重影響企業的效益。

　　7、做事不講原則，隨意性很強的人。今天讓下屬們這樣做，明天讓下屬們那樣做，做錯事都是下屬們的責任。

　　8、喜歡攬權，又不落實工作，不解決問題的人。有些企業的所味功臣，平時不上進，不學習，權力一大堆，但不拿來開展工作，而是拿來顯威望，嚴重阻礙企業的發展。

　　9、做事喜歡情緒化之人。心情好時做事做得非常好，心情不好時什么事都不做，只知道向下屬發脾氣。

　　10、不尊重科學、不愛學習、不喜歡接受新的事物，因為自己的愚昧，而影響工作的人。

　　拓展：職場領導精確下達指示的重要性

　　精確下達指示

　　除非被激勵者完全明白你要他做什么，否則無法完成你的要求。

　　詹森為了參加一個老友的葬禮，匆匆駕車來到一個小鎮，這個鎮雖然小，但是殯儀館卻不容易找。最后他只好停車間一個小男孩。

　　“到殯儀館嗎？先生，”小男孩慢吞吞地回答，

　　“一直往前開，開到一個交叉路口，你會看到一只乳牛在右邊吃草。往左轉再開一、兩百碼，前面樹林里有一棟古老的小木屋，越過小木屋繼續開，你會看到一株被雷電擊倒的古樹。這時候往左轉，過不了多久，會看到一條泥巴路，路旁停著史密斯農場的拖拉機，越過那輛拖拉機繼續往前直走，就會找到殯儀館。如果拖拉機不在那兒，回頭再找我，我會給你更多指示。”

　　結果可想而知，詹森趕不及參加的葬札，因為小男孩的指示太不著邊際，含混到無法照著他的指示去做。

　　不著邊際的指示

　　許多激勵者都有下面的毛病：下達“不著邊際的指示”，都奇怪被激勵者沒有執行他的指示。很多經理心想：“雇用這個人的時候，他看起來很有能力，怎么辦起事情來這么差勁！”事實上該檢討的是經理。再有能力的人，如果弄不清楚經理究竟要他做什么，當然無法完成任務。

　　試想這種情況：能力出眾的員工未能完成經理的要求。經理自認為已經下達了詳盡的指示，提供了完成任務的所有技術資料。

　　“到底什么地方出了差錯？”經理百思莫解。

　　“他能力出眾，一向值得信賴，是個無可挑剔的員工，怎么會出這種紕漏？”

　　上述問題往往不在員工，而在經理。如果經理照照鏡子檢討自己，就會發現，鏡子中以為沒有問題的家伙犯了大錯：下達的指示不清楚。

　　一個剛做爸爸的問婦產科醫生：“醫生，要等多久我和我的大太才可以有房事？”醫生含混其辭地說：“四到六星期（four to six weeks）。”

　　這個答案看起來已經夠了。但是由于醫生含混其辭，結果產生了問題。過了三十個星期，這個找醫生訴苦：“醫生，我不能再忍耐了，四十六個星期（forty一six weeks）太長了，有沒有其他的辦法好想？”

　　頑皮的天鵝

　　哥倫布動物園發生過下面的趣事。

　　照顧動物的員工請示領班：“這只天鵝老是啄游客，你看怎么辦？”

　　領班正忙昏了頭，便打趣他說：“宰了喂豹子吧！”

　　這個不懂風