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海爾企業文化的啟示

時間：2022-03-08 16:03:39 職場

海爾企業文化的啟示

　　在海爾，你可以看到工人在廠區內行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內，如果你去問他一聲：你為什么在這個黃線內走?他會很自然地告訴你：我應該走在這里。那么，海爾企業文化給我的啟示有哪些呢?下面就和jy135小編一起看看吧。

　　海爾企業文化的啟示

　　一、企業文化可以使一個企業敗落，也可以使一個企業興盛或者持續發展。

　　當年兼并青島紅星電器廠時，海爾派去的第一批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務人員，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并作為他們整個兼并的戰略。

　　現在海爾集團最高的首席執行官張瑞敏曾經分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業的價值觀、講文化，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽，后賣產品;其次，發動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發展目標，就是要用2-3年的時間成為洗衣機行業的老大。三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，第一次盈利了150萬。用了2年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。

　　二、企業文化能夠協調企業與員工的關系。

　　在海爾兼并紅星電器廠并進駐其廠的前一個月內，曾發生了一件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的職工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什么問題，大家都認可的事情。

　　但是恰恰就是這樣一件事情，體現出了海爾特色的企業文化。當時，海爾派出的柴永森，作為兼并紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發生后的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導?這

　　樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是你復檢沒有復檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。

　　在通過大討論之后，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數的領導人要負大的責任，這便是海爾人的一種文化理念。

　　三、優秀的企業文化里，員工始終將集體利益放在首位。

　　“海爾20/80原則，少數的領導人要負大的責任”，這是海爾人都知道的文化理念。在海爾的質檢中心，有一個質檢處的處長檢查海爾流水線最后一關。如果合格，成品就可以出廠。質檢處長在第一個檢查工序里拿了一個小白紙團放在了冰箱一個非常隱蔽的地方――冰箱的后殼里，到他在最后一關檢查的時候，工序的質檢員沒有檢查出來。

　　于是，這個質檢處長被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙團的時候，想到過今天會被降級嗎?想到過會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙團很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產品是最優的產品，保證海爾產品的質量。

　　由此，可以看出企業文化的重要性：企業文化是企業的靈魂，是企業活動中的統帥，是企業行動的隱形指南。企業文化的存在能引領一個企業走向更加廣闊的未來，能使一個企業有一個良好的工作氛圍，能帶動員工們的激情和動力，保持企業的活力。

　　優秀的企業文化能為公司創造良好的企業環境，能為大家樹立正確的價值觀，能夠帶領公司人員一起共同奮進。企業文化分為三個結構，其中之一就是精神層，它是企業文化的深層文化，是一個企業的經營哲學，是指導企業行為的基礎，并且企業文化是企業的最高目標，是所有人的共同努力的目標，是一種精神動力。

　　海爾企業文化工作心得

　　海爾在管理上還有一個斜坡球體論。企業就是在斜坡上的一個球體，由于員工的惰性和來自于市場的壓力，這個球體很容易下滑。要想使球體不下滑，就要使球體有支動力，這個支動力就是企業的基礎管理。也就是說，你把基礎管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動力，這個推動力就是我們企業不斷創新的能力。企業只有不斷的創新，才能推動球體在斜坡上的前進。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創新，才能推動球體往上走。這是我們海爾的斜坡球體論。清華大學的教授在講課時稱為海爾定律，我們不敢稱為定律，我們只叫斜坡球體論。

　　“日事日畢，日清日高”，這樣的管理理念和斜坡球體論，海爾產生了一個日清日高管理法，也就是OEC管理法。“日事日畢，日清日高”跟日清日高管理法是什么關系呢?我們說企業文化分三個層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個層次(觀念層)的，是張瑞敏提出來的。我們的業務部門怎么樣來落實呢?人力資源開發搞了一個“賽馬”機制，把“賽馬”機制的辦法搞出來，形成制度，在物質層看到人才輩出。我們企業中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進行教育時，我們用一種故事，發生在員工身邊的一個個事例，對員工進行教育。員工一聽這故事，知道了是這么一種道理，我們把他梳理梳理，使它條理化，然后通過我們的報紙傳達給員工，來教育員工。我們的管理部門、業務部門是企業把張瑞敏的思想用制度規范，讓員工形成共識。

　　日清日高管理法分三個系統，第一個系統是目標系統。每個企業都有自己的目標，到年底都要進行方針目標分解。海爾在分解目標過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標毫無意義。也就是說我們定目標的時候。看競爭對手的目標有多大，我們和他有多大的差距，我們怎么樣迎頭趕上去。在這個方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發現自己有很大的差距。我們中國的傳統文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發現比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內趕超世界先進水平。我們海爾的目標一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標一旦確定，各級領導會花百分之一百二十的氣力，抓目標的實現。你說領導層用百分之百的氣力抓不行嗎?目標有一個衰減效應，你花百分之百的氣力，目標有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道后再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話：一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎么說：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標的衰減也類似于語言的衰減。所以我們各級領導必須用百分之一百二十的氣力抓目標，以確保目標完成100％。在海爾，目標就是軍令狀，考核起來是相當嚴格的。日清控制系統是目標系統的支持系統。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標系統，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體就是日清控制系統。

　　第二個系統是控制系統。日清控制系統，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結果，不問過程。現在是既要論結果，也要看過程，我們的工作在控制過程當中走向成功。92年我們在家電行業首家通過了ISO9000論證。我們發現9000論證很重要的一種思想就是加強質量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫著目標，它要完成哪些未完成的目標，我要控制哪些項目，設備運轉情況，質量情況等等。有關的人員要兩個小時檢查一次，發現問題及時的解決，及時的匯報。把問題發現在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質量管理上講PDCA循環，以前我們往往是一個月一個循環周期，一周一個周期。現在在海爾每天就一個PDCA循環，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業里面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責，不管那件事，按照工作職責來，我管到什么樣的標準，按照工作標準干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個人表現怎么樣，是以考核論，不打印象分。每項工作都量化了一個標準，考核起來相當嚴格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了后放到領導桌子上，第二天早晨上班后，領導把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎么樣，就清楚了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據。海爾的日清考核是天天進行。我聽過說海爾經驗好是好，就是學不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什么叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學問，初中生都會做。絕不是什么高深的學問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進的管理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最實用的。最先進的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領導出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質量、產品質量。通過制度，使員工的素質不斷的提高，最終達到自主管理。現在還沒有達到自主管理水平。我們的自主管理班組，只占整個企業班組的15％。

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