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HR如何進(jìn)行績效溝通

時間：2024-09-24 21:24:42 賽賽職場

HR如何進(jìn)行績效溝通

　　績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。下面，小編為大家分享HR如何進(jìn)行績效溝通，希望對大家有所幫助!

　　HR如何進(jìn)行績效溝通

　　選擇參與部分崗位績效溝通。

　　如果每個部門每位員工的績效溝通HR都參加是不現(xiàn)實的，所以，HR部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效溝通計劃，有重點(diǎn)有選擇的參加部分崗位的績效溝通。

　　在我們的實際工作中，HR一般會參加各中高層、關(guān)鍵崗位(比如：技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)、銷售、服務(wù)、后勤、行政、人事、財務(wù)等骨干人員)的績效溝通，當(dāng)然，這些崗位也會每年有所調(diào)整，但大同小異。

　　溝通前做好充分的準(zhǔn)備工作。

　　績效溝通一般是在某段時間集中進(jìn)行，所以，HR部門要做好以下充分準(zhǔn)備：一是HR部門準(zhǔn)備派哪些人分頭參加哪些崗位的溝通，必須要分工，還要有意見協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)，也就是要列成一個安排表;二是HR部門要進(jìn)行自我培訓(xùn)，對績效溝通的場所、時間、技巧、內(nèi)容、時長控制、情緒管理、績效改進(jìn)計劃、所需資料、筆和本子等要進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流，對以前存在的問題和處理技巧要進(jìn)行分享和提醒。

　　另外，針對即將參加的某特定績效溝通，還要了解被考核者績效情況、存在問題、個性特點(diǎn)、獎懲情況等，包括直接上級的管理風(fēng)格、溝通技巧等也需有一個了解，只有這樣，才能有針對性的做好必要的準(zhǔn)備，達(dá)到溝通順暢、氣氛和諧、順利完成的目的。

　　溝通過程各種問題處理建議。

　　根據(jù)在績效溝通過程中曾經(jīng)遇到的一些問題，都需要HR主導(dǎo)或者參與的，提出我們的處理方法，供交流：

　　(1)上級溝通走形式。這是普遍存在的問題，有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，下屬的表現(xiàn)平時都看在眼里，而且平時也不定期在交流工作，沒有必要再花時間來專門溝通，如果要溝通，也只是應(yīng)付或為了完成HR部門安排的溝通事項。對這樣的現(xiàn)象，我們一般會向被考核者抽查，或接受員工投訴，如果查證屬實，會要求上級限期補(bǔ)起溝通，如果是再犯，則會按照績效管理辦法進(jìn)行處理。

　　(2)下級認(rèn)為不公平。這個不公平主要表現(xiàn)在：數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、考核目標(biāo)過高、不聽下級的意見、超出職責(zé)設(shè)指標(biāo)等。嚴(yán)格講，這些現(xiàn)象應(yīng)當(dāng)是在考核前或考核中要做到的，但由于考核的環(huán)節(jié)比較多，難免會存在這樣的現(xiàn)象，不管員工反映的情況是什么，我們都會立即給予記錄，然后派員調(diào)查，如果屬實或確實存在不公平現(xiàn)象，則會給予耐心解釋，并與上級共同承諾，在下一考核周期中給予調(diào)整。

　　(3)允許爭論不吵鬧。在溝通中，對下屬存在問題、目標(biāo)指標(biāo)等方面進(jìn)行交流和協(xié)商時，難免出現(xiàn)上下級意見不一致的時候，有時還可能出現(xiàn)一些爭論，但如果出現(xiàn)吵鬧或說臟話、對人不對事、拍桌子打架等，則是絕對不允許的。各部門領(lǐng)導(dǎo)和HR部門會第一時間介入處理，了解實情，分形對癥，必要時給予處罰，當(dāng)然，這樣的規(guī)定在員工手冊和行為規(guī)范中都有詳細(xì)制訂。

　　(4)溝通不徹底偏題。有的績效溝通，只說表面內(nèi)容，績效達(dá)成過程說得少，一些方法技巧存在問題也沒有給予說明，甚至有的離題萬里，天南海北神吹一氣，眼看時間快到了，才匆匆填好溝通表格和績效改進(jìn)計劃，其真實性和可實施性比較低，最終會在下一輪績效考核中體現(xiàn)出來。對此，我們會抽查或接受投訴，如果查證屬實，對參與績效溝通的各方都要進(jìn)行處理，當(dāng)然，上級和HR部門人員處理會重一些。

　　(5)認(rèn)為沒必要溝通。這種情況一般有這樣幾種原因，一是認(rèn)為員工的績效本來非常好了，溝通了也是這樣，不會再提高了;二是認(rèn)為員工就這樣差，沒辦法提高績效，溝通了也一樣。

　　針對這些情況，HR部門一定要給予員工或其上級分析，包括工作上沒有最好、只有更好，績效如逆水行舟不進(jìn)則退，一定還可以找到更好的方法、節(jié)約更多的資源;即使是認(rèn)為差點(diǎn)的員工，也要分析是哪些方面出了問題，具體差在哪里，用什么措施和方法可以改善，此所謂“沒有無能的士兵，只有無能的將軍”就是這個道理。

　　時間控制與改進(jìn)計劃的達(dá)成。

　　績效溝通的輸入就是各種績效考核資料和各方面的意見，過程就是溝通和交流，輸出就是績效改進(jìn)計劃的達(dá)成。

　　然而，在不少溝通中，原來安排的半小時時長，要么被3、5分鐘草草收場，要么延長至1小時、2小時或半天等，過短不利于問題的充分交流，對形成一致意見有影響，極可能是下級不得不聽命于上級的意見和安排;如果時間過長，則會影響其他工作的正常開展，進(jìn)而讓下級感覺到上級無所事事、工作輕松、節(jié)奏遲緩的負(fù)面印象。所以，溝通一開始就應(yīng)當(dāng)直入主題，有事說事，無事免閑聊，注意時長嚴(yán)格控制。

　　另外，最為關(guān)鍵的是必須要形成一個績效改進(jìn)計劃，這個計劃在目標(biāo)、指標(biāo)、打分、期限、措施等方面是否與原有方案有明顯改善，是否能夠幫助預(yù)期績效較好取得，這些都要進(jìn)行評估，如果發(fā)現(xiàn)明顯無效果、甚至抄襲的現(xiàn)象，一定要打回重新制訂改進(jìn)計劃，必要時對有關(guān)人員進(jìn)行處理。

　　這些工作的核實，都需要HR部門親自或者其他部門人員協(xié)助進(jìn)行，所以，HR始終是績效溝通的主線。

　　HR人員在溝通中注意兩點(diǎn)。

　　績效溝通的主角是被考核者人本人和其直接上級，HR者只是溝通工作的組織者、協(xié)助者、協(xié)調(diào)者，所以，在溝通中，HR人員要注意以下兩點(diǎn)：

　　(1)勿喧賓奪主。績效溝通面談，應(yīng)盡量讓被考核者和其直接上級充分發(fā)表針對績效考核方案、過程、結(jié)果、存在問題的意見，HR者可以隨時記錄，但不宜插話或發(fā)表影響團(tuán)結(jié)或沒有事實根據(jù)的言辭，如果他們交流氣氛、事實依據(jù)、改進(jìn)計劃都非常讓對方服氣，HR者則完全可以不說話，讓他們“表演二人轉(zhuǎn)”吧。

　　(2)要堅持原則。有的上級領(lǐng)導(dǎo)，原則性不強(qiáng)、心腸比較軟，容易被下屬的巧言妙語說動，如果很輕易就降低考核目標(biāo)指標(biāo)、考核項目、扣分標(biāo)準(zhǔn)等，HR者此時則應(yīng)當(dāng)適時出面，說明這些規(guī)則一般不得輕易調(diào)整，因為其他崗位的考核也是如此規(guī)定的，如果要改動，需要有充分的理由并按照一定的審批程序進(jìn)行。

　　績效面談的SMART原則：

　　1、S-specific直接具體原則：面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚(yáng)還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。

　　2、M- motivate互動原則。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因為思維習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。

　　3、A- action基于工作原則。績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點(diǎn)本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。

　　4、R——reason分析原因原則。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。

　　5、T-trust相互信任原則。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

　　績效面談技巧：

　　1、對績效結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷

　　在對員工進(jìn)行績效面談時，不是對結(jié)果進(jìn)行判斷，而是要對績效結(jié)果進(jìn)行描述。例如：你某件工作沒有完成，完成了多少，有多少差錯，與工作目標(biāo)有多大的距離，這些差錯給公司造成多少損失或給其他工作帶來的多少麻煩，而不是說你這個工作做得很差，你工作能力很差之類的判斷。

　　2、要具體而不籠統(tǒng)

　　面談時要一個工作計劃一個工作計劃談，談完成情況和效果，分析差距的原因。

　　3、正面評價的同時要指出不足

　　員工和領(lǐng)導(dǎo)朝夕相處，一般很難抹開情面去說員工的不足，因此絕大多數(shù)經(jīng)理人員都是只說正面評價，不說或少說不足之處，這樣不利于員工工作改進(jìn)，也不利于組織績效的提升。

　　4、正面評價要真誠、具體、有建設(shè)性

　　A、真誠

　　真誠是面談的心理基礎(chǔ)，不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現(xiàn)，你的表揚(yáng)確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關(guān)系。只要這樣，員工才會把你的表揚(yáng)當(dāng)成激勵，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚(yáng)和溢美之詞一定要“值錢”，不是什么都表揚(yáng)，也不是隨時隨處都表揚(yáng)，而是在恰當(dāng)之處表揚(yáng)，表揚(yáng)要真誠，發(fā)自肺腑。

　　B、具體

　　在表揚(yáng)員工和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件要有針對性地具體地提出你的表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點(diǎn)出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領(lǐng)導(dǎo)對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意。”這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚(yáng)，而且計劃書也獲得了通過，受到了賞識，相比較，后面的話可能更會對小王有激勵作用。

　　C、建設(shè)性

　　正面的反饋要讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過了經(jīng)理的期望，讓員工知道他通過他的表現(xiàn)得到了經(jīng)理的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)作出更優(yōu)秀的表現(xiàn)。同時，要給員工提出一些建設(shè)性的改進(jìn)意見，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)。

　　反面反饋：體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點(diǎn)不足，就作出員工如何如何不行之類的感性判斷。這里，對事不對人，描述而不判斷應(yīng)該作為重要的原則加以特別注意。

　　5、反面評價要客觀準(zhǔn)確

　　客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果。你只要客觀準(zhǔn)確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在，所以，在這個時候不要對員工多加指責(zé)，指責(zé)只能僵化你與員工之間的關(guān)系，對面談結(jié)果無益。

　　反面評價時要善于給員工臺階下，例如，你說出了員工失誤給公司帶來的影響和后果時，員工已經(jīng)明白了自己的錯誤，但礙于面子，不好當(dāng)面承認(rèn)錯誤，這時，你不要一味地追問，而是可以說你以前作的很好，這次可能是失誤，我想你下次不會出現(xiàn)同樣的錯誤。這時員工又有臺階下，也會非常感激你。

　　6、要注意聆聽員工的聲音

　　從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法。聽員工怎么看待問題，而不是一直喋喋不休地教導(dǎo)。多提出開放性問題，引導(dǎo)員工參與面談

　　7、要分析未達(dá)成績效的原因

　　8、避免使用極端化字眼

　　在與員工績效面談時，切忌使用極端化評價字眼，如你不行，你這個項目作得非常差

　　9、通過問題解決方式建立未來績效目標(biāo)

　　與員工探討下一步的改進(jìn)措施。與員工共同商定未來工作中如何加以改進(jìn)，并形成書面內(nèi)容。

　　在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，