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企業半年年終獎怎么算

時間：2022-08-18 10:20:12 職場

企業半年年終獎怎么算

　　年終就要到了，如何發年終獎金才能體現公平公正原則，才能讓員工滿意？這個問題讓不少IT企業的高層管理者和HR經理發愁。專家提出，企業不同部門應采取不同的獎金形式，運用不同的公式，并以準確的員工行為和能力考評結果為主要依據。接下來小編為你介紹企業半年年終獎怎么算，希望對你有幫助。

企業半年年終獎怎么算

　　不同部門采用不同的獎金形式

　　獎金是員工基本工資的補充形式，也可以看成是獎勵工資，是對員工在超出基本工作要求之外所做貢獻而支付的報酬。IT企業為了促使員工努力完成自身的工作，往往都會對績效優良者加以必要的激勵。這種激勵可以是在正常的基本工資之外，再支付給員工一定數額的獎金。

　　按照獎金的發放周期，分為月獎、季度獎金和年度獎金。此文主要說明企業如何發放年度獎金。從獎勵的范圍看，有個人獎金和集體獎金。從獎勵的條件看，有綜合獎和單項獎。年終獎發放的時候，既可用綜合獎的形式，也可用單項獎的形式，視IT企業的具體情況而定。

　　獎金總額的決定方式與IT企業的經營狀況緊密相關。反映企業整體經營狀況的指標有很多，在年底發放獎金的時候，各IT企業可根據自己的經營方向選擇獎金分配指標。

　　一般情況下，利潤是人們普遍認為最能體現IT企業經營績效的指標，因此以利潤為基準計算獎金的方式在IT企業界十分普遍。

　　對于那些考核難以量化的部門，其年終獎金的數額可以與整個企業的年度利潤掛鉤，其基本的計算公式是：獎金總額 = 固定額+總利潤×一定比例的系數。

　　對于公司的銷售部門，可以用目標銷售額作為公司市場部門的年終獎金計算基準，一般性的計算公式是：獎金數額=（實際年度銷售額－目標年度銷售額）×獎金計算比例系數。

　　還有一些IT企業使用另外一個公式：獎金額=基本工資×a%。其中a是IT企業自己規定的，根據實際銷售額超過目標銷售額的比率分成不同的檔次。

　　特別值得注意的是，對于IT企業的研發部門，建議采用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評，以確定其年終獎金的數目。

　　研發部門的考核適用的能力模型應包括:公司設定員工業務目標及能力發展目標，由研發人員制定自己的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標。自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對自己過去一定時間內能力實現的程度進行評估。他評：成果相關項目考評，對研發人員的考核可以設定以下指標，如：執行開發計劃的進度、新產品的技術含量、新產品上市周期、新產品銷售額、市場份額等主要的與成果相關的指標，這類指標的確定應該和研發部門的主管以及研發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要根據該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，就任務難度、任務緊迫度、該員工表現的協作精神及努力程度進行主觀考評。綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。

　　對于生產制造部門來說，則可用成本節約為基準來計算獎金總額。

　　這里有一個綜合性的獎金分配公式：

　　年終獎=獎金分配基準額×獎金支付率×職務（職能或資格）系數×考績系數×出勤系數

　　實際使用時，可以按照公式中的系數順次相乘，也可以采取計算各部分獎金，然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等不同的計算方法。

　　職能系數是根據經理、副經理、主任、組長等職務或職能資格分別確定系數，例如某公司計算年終獎金時的職能系數，如下表所示：

　　出勤率=（當期必須出勤天數－缺勤天數）/當期必須出勤天數

　　考績系數如何得出？可以把平時的行為考核成績與年底的能力考核成績結合起來，作為評定年終獎的依據。至于兩者的權重為多少，建議行為考核占60%～70%，能力考核占40%～30%。把所有員工的考核成績分為不同的等級，分別確定不同的考績系數。例如某公司獎金分配中的考績系數是如下表這樣規定的：

　　關于行為的考評。

　　對于員工行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、進取心、忠誠、個人品德、紀律等方面進行考評。

　　主動性——指員工對工作的熱情、積極性和主動承擔工作的意識。這主要看員工是否始終具有飽滿的工作熱情，工作是否積極主動，是否積極肯干，是否主動參與重大項目開發、技術創新活動，是否主動承擔困難的工作，是否勇敢面對困難。

　　服從性——指員工對上級安排的工作任務和工作崗位服從、執行程度。

　　責任心——指員工對待工作認真負責的程度及盡忠職守的意愿程度。

　　協作精神——指員工主動與他人或部門協作的意愿程度。

　　工作的科學合理性——專指員工的工作方法與工作流程的科學性。

　　進取心——指員工技術（包括工作方法、方案、流程等）與管理的改進（意愿）程度和員工業績、能力、行為的提高與改善意愿程度。

　　忠誠度——指員工對公司或團隊的維護與忠誠程度。

　　個人品德與修養，主要看員工是否誠實守信，工作上能否吃苦耐勞，是否不做有損于公司或違反職業道德的事，是否廉潔自愛、不徇私、不貪圖小利，個人儀表是否端莊，言談舉止是否得當，個人工作場所是否干凈整潔，在公司中是否有良好的個人聲譽。

　　紀律性——指員工對公司規章制度和技術規范的遵守程度。主要看員工能否遵守公司的各項規章制度與技術規范，能否遵守勞動紀律，不遲到、不早退、不曠工，對于他人在工作中出現的違反規章制度或技術規范等現象是否敢于指正，對于上級的不正確決策，是否敢于提出申訴。

　　關于能力的考評。

　　這方面可以細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力（這項能力及以下能力適用于部門經理以上的管理人員）、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。

　　業務知識——指員工完成本職工作所必需的基礎知識、專業知識和相關知識。

　　業務技能——指員工完成本職工作所需的技術、技巧、業務熟練程度和經驗。具體而言，要看員工擔任此工作是否已具備了必要的經驗，工作中能否熟練地應用已掌握的業務知識或技術，工作中是否善于運用技巧，工作方法是否靈活多變。

　　計劃能力——指員工提出解決問題的客觀有效計劃方案，設定合理工作目標與任務的能力。

　　判斷能力——指員工針對問題，收集信息、把握現狀、準確分析、提出合理方案或預見問題發生的能力。

　　解決問題的能力——指員工針對出現或可能出現的問題，提出正確解決問題的方法并取得預期的或良好的效果的能力。

　　應變能力——指員工面對突發性、非程序化和非規范化問題的靈活應變能力。

　　人際關系能力——指員工與人溝通、協調、合作、和睦相處的能力。

　　理解能力——指員工對工作目標、任務、職責、指令等信息的正確理解能力。

　　學習能力——指員工學習和掌握本職工作所需的技術、知識、技能與技巧的能力。

　　創新能力——指員工發現新方法、發明新技術、改善原有方法與技術的能力。

　　領導控制能力——指管理者有效領導、指揮、監督及控制下屬的能力。

　　決策能力——指管理者面對問題提出、評價與選擇備選方案的能力。

　　指導、幫助能力——指管理者通過指導和幫助下屬，使他們知識、技能和經驗提高的能力。

　　組織能力——指管理者合理設置崗位、合理分配工作任務、合理配置人員的能力。

　　員工管理能力——指管理者對本部門人力資源管理的能力。

　　發年終獎應注意的問題

　　IT企業要制定出明確的工作標準和合理的考評制度。在IT企業內部，對員工的業績、態度、能力應做一個全年度的考核，年終獎應與考核相掛鉤。每一位員工只要充分發揮個人能力努力工作，就應當得到獎勵。企業的各級主管人員在管理過程中的一項主要任務就是對每一位下屬的績效依照明確的準則加以評估。

　　技術、銷售人員的上級評估者為部門經理，仲裁評估者為歸口副總經理; 一般管理人員中部門經理以下的員工其上級評估者為部門經理，仲裁評估者為歸口副總經理; 部門經理的評估者為歸口總監或副總經理，其仲裁評估者為總經理; 高層管理人員的評估者為總經理，仲裁評估者為董事會。

　　評估者必須履行以下職責：第一，自我評估者必須以事實為依據，站在自我監督的立場上進行自我剖析與評價。對于需要特別強調的評分或評語、對評估結論有重要影響的事項，必須予以說明，并列舉事實。

　　第二，上級評估者必須以事實為依據，站在公正與公平、直接指導與監督的立場上，從公司的利益出發，對評估對象進行真實評價。對于需要特別強調的評分或評語及對評估結論有重要影響的事項，必須予以說明，并列舉事實。特別注意的是，當上級評估的評分或評語與自評者的結論有明顯差異時，應及時與自評者溝通，做出必要的調整。在不能做出調整時，上級評估者必須將其評估結論告訴評估對象。另外，上級評估者必須嚴守績效評估的秘密，除公司高層管理人員外，上級評估者不能向他人泄露有關情況。

　　第三，仲裁評估者必須從公司利益出發，根據公正公平的原則，以事實為依據，在充分調查的基礎上對評估對象的評估結論進行審核、調整和裁定。對于需要特別強調的調整、重新裁定、對評估結論有重要影響的事項，或與自評結論、上級評估結論有明顯差異的地方，必須予以說明，并列舉事實。同時應及時與自評者、評估對象的上級進行溝通，解釋調整的原因。仲裁評估者必須嚴守績效評估的秘密，除公司高層領導外，仲裁評估者不能向他人泄露有關情況。

　　第四，評估者若因徇私、隱瞞事實、夸大績效、欺騙而使績效評估的結果產生偏差的，必須接受公司相應的處罰，處罰包括：警告、扣除部分或全部獎金、降薪、降職、除名等。

　　獎金數額的確定，應以考核為依據，而不能以個人好惡來決定獎金的數額。制定IT企業績效考評體系時，基本上應該采取定量指標和定性指標相結合的方式，對考評對象進行全面考評，有助于衡量考評對象的綜合素質和全面績效。同時，根據考評對象的性質不同，可以調整定量指標和定性指標在整個績效考評體系中的比重，制定出適合考評對象的考核指標。一般來說，IT企業營運部門及其員工的考核指標中以定量指標為主，企業支持部門及其員工的考核指標中以定性指標為主。為避免流于形式，制定定性指標時應該對考核對象的工作內容進行仔細分析，從影響工作結果的各個方面進行考慮，在評估指標和被評估對象的工作結果之間建立有機聯系，從而使被評估對象意識到定性指標對工作結果的影響，這樣，定性的評估指標才能真正對被評估對象的行為產生影響，達到績效考核的最終目的。

　　獎金數額要保密。很多企業不太注意這一點，導致大家對別人的獎金數額一清二楚，這就容易誘發攀比現象，造成員工之間的矛盾。

　　預先降低員工的心理期望。本年度經營不善的IT企業，領導人應坦誠把現狀告訴員工，說明今年的獎金不如往年的原因，但同時應當告訴大家，明年我們將如何如何，以樹立員工對公司未來的信心；對經營狀態良好的IT企業，領導人即使已經決定今年的獎金比往年多，也應該表明：今年的企業經營狀態比較好，但我們要把獎金用于擴大再生產，要保留充足的現金流量，獎金有可能跟去年差不多，以降低員工的心理預期。在發放的時候，員工見到自己的獎金比去年多出許多，會產生“意外的驚喜”，從而情緒高漲。

　　年底將至，應當反復宣講“互相攀比等于自尋苦惱”的IT企業文化理念。攀比獎金的實質往往是員工拿自己的優勢去跟別人的劣勢進行比較。比如，員工認為自己是名牌大學畢業生，會拿學歷跟別人攀比，而對方則會拿經驗來攀比，最終的感覺是認為自己少拿而別人多拿了。因此在發年終獎之前，應該把攀比的危害在IT企業內部進行宣傳，否則會在內部產生嚴重的攀比現象。最壞的結果是年終獎成為員工跟企業之間沖突的導火線，導致一些優秀人才的流失并嚴重影響企業員工的士氣。

　　以頒發獎品的方式代替一部分獎金。這種方法現在在一些IT企業中使用。公司購進一批價格相當的物品，如彩電、冰箱之類，讓員工用抽獎的方式來獲取。不過在采購獎品時一定要注意選擇，最好這些產品都是員工必需的，應當避免過于日常化的物品，最好種類應當多一些，員工在抽獎之后可以私下調劑。

　　獎勵旅游成為企業年底獎勵員工的新選擇。獎勵旅游目前以外資企業、一些規模較大的國有企業為主。獎勵旅游的激勵效果好于純粹的物質獎勵。對國內大多數企業而言，獎勵旅游還是新鮮事物，但在國外已有幾十年的歷史。對于旅行社來說，獎勵旅游團的規模大、檔次高，而且需要提出針對IT企業文化的創意，因此，企業采用這種獎勵形式時應選擇合適的旅行社，要求承辦該業務的旅行社須有相當高的專業素質。年終就要到了，如何發年終獎金才能體現公平公正原則，才能讓員工滿意？這個問題讓不少IT企業的高層管理者和HR經理發愁。專家提出，企業不同部門應采取不同的獎金形式，運用不同的公式，并以準確的員工行為和能力考評結果為主要依據。

　　在很多人看來，年終獎的發放是一件很簡單的事情: 企業在每年開始的時候都應設定自己的發展目標，分解到部門和個人，年底按照目標進行考評，根據目標的完成情況來分配獎金，這不是很簡單的一件事情嗎？

　　但具體到每一個公司，我們發現事情并沒有那么簡單，有的部門（如行政辦公室、人事部）的目標無法量化，有的目標需要幾個部門配合完成。分配獎金的時候就會出現部門之間、崗位之間的攀比，覺得自己拿少了的部門和個人就會喊冤，產生埋怨情緒。原本為了調動大家積極性的年終獎金，處理不好的話，反而產生矛盾，影響員工的積極性。

　　年底雙薪與年終獎的區別

　　從理論上來講雖然兩者都屬于勞動報酬的范圍，都屬于工資總額的范圍，但是兩者還是有明顯區別的。新實施的個人所得稅的規定中，也把年終獎和年底雙薪用不同的方法來納稅，可見這兩者是不同的。

　　年終雙薪就是固定發放的工資，實際上就是工資，它的發放