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HR如何收集績效信息

時間：2024-10-07 15:10:02 耿烽職場

HR如何收集績效信息

　　績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎工作，很多績效管理失敗的原因就在于績效信息的不準確以及考核評價的隨意性。準確、及時的績效信息對績效考核的順利實施具有重要意義。

　　HR如何收集績效信息

　　1.績效信息收集的目的

　　（1）提供績效考核評價的基礎依據績效管理一般以年度、季度或月度為周期進行。在績效評估時，需要對員工的各個關鍵業績指標進行考核評價，因此相關的考核信息數據就是考核評價公正、客觀的基礎。

　　（2）發現員工績效問題并提出績效提升的意見和建議通過對員工的績效進行記錄和收集，可以發現員工績效方面存在的問題。通過和其他優秀員工的對比，可以提出改進的績效目標。例如，當管理者對員工說“你在這個方面做的不夠好”或者“你在這個方面還可以做的更好一些”時，就需要結合員工本人的具體事例以及優異員工的事例來增強說服力，這樣會讓員工清楚地看到自己存在的問題以及與優秀員工的差距，有利于員工改進和提高績效。

　　（3）研究員工績效優異或低下的深層次原因，總結、推廣經驗教訓對績效信息的記錄和收集可以使管理者掌握績效優異和績效低下的關鍵事件，可以探詢績效優異或績效低下的深層次原因。發現績效低下者的真實原因，并有針對性地進行培訓，總結并推廣績效優異者的成功經驗，可以提高整體員工的績效。

　　2.績效信息的來源

　　不同的來源可能會得到不同的績效信息。績效信息的來源可以有多種途徑，包括考核者記錄收集、其他相關部門記錄收集、被考核者記錄收集以及由第三方獨立機構負責收集等。

　　被考核者記錄和收集績效考核信息可能會導致信息的不真實，在以下兩種情況下可以減少這種不真實的發生：一、績效考核者應加強對下屬工作的了解，做到對下屬工作非常清楚，使下屬不敢造假；二、采取過程性考核指標來進行評價，被考核者收集信息的意義主要在于先對自己這方面的工作做一簡單評價，而對于考核者來說，這方面的信息只是評價的參考意見，如果發現被考核者的自我評價有較多水分，那么可以對被考核者該項指標打個較低的分數做為懲罰，并在績效考核面談時與被考核者進行充分溝通，使被考核者明白下次要如實地評價自己的工作。

　　3.績效信息收集的方法和內容

　　（1）信息收集的方法信息收集和記錄是績效管理的一項基礎工作，這項工作的好壞對績效管理的效果具有非常重要的影響。收集績效信息的方法有工作記錄法、定期抽查法、檢查扣分法、關鍵事件記錄法等。

　　對于生產、銷售、服務有關方面數量、質量、時限等指標，按照規定由相關人員填寫原始記錄單，并定期進行匯總統計，獲得績效考核有關信息，這是工作記錄法。為了保證上述信息的真實有效性，管理者可以對上述信息進行抽查，保證記錄的真實性，這是定期抽查法。

　　檢查扣分法是針對關鍵業績指標中出現錯誤進行扣分事項，對有關工作進行檢查，發現一次錯誤記錄一次，以便為考核期末績效考核提供原始信息。

　　關鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業績進行及時的激勵，對員工存在的問題進行及時的反饋和糾偏。

　　（2）信息收集的內容信息收集不可能將員工所有的績效表現都記錄下來，應該確保所收集的信息與關鍵業績指標密切聯系。根據信息來源不同，信息可以分為來自業績記錄信息（如工作目標或工作任務完成情況的信息）、管理者觀察到的信息（如工作績效優異或低下的突出行為表現）以及來自其他人評價的信息（如客戶反饋的積極或消極信息）等。

　　為了使績效數據收集制度化，可以由人力資源部門匯總各部門應該提供的考核指標信息，提交給相關部門；在績效期末，相關部門應及時提供相關信息，保證績效考核的順利進行。

　　4.績效信息收集注意事項

　　（1）員工應該參與信息收集的過程

　　績效管理的主要目的是為了提高員工的工作績效，績效管理是管理者和員工的共同責任，因此員工應該自己收集相關績效信息或者參與相關信息的收集過程。員工參與信息的收集過程，一方面可以及時對工作進行調整，有利于績效目標的完成；另一方面管理者依據員工參與收集的信息與員工進行溝通時，員工會容易接受這些事實。

　　對于某些信息，可以由員工自己收集記錄，最后報管理者抽查審核；還有一些信息是管理者發現并掌握的，例如工作出現差錯等信息，這時管理者應及時將這些信息向相關員工進行通報，這樣一方面可以對員工的工作及時進行輔導、糾正，另一方面績效期末員工也易于接受這些績效信息。

　　（2）收集信息要有目的

　　信息收集是一項耗時、費力的工作，要占用大量的人力、物力和時間，因此一定要搜集那些對績效管理非常有必要的信息。有些過程信息可以不去關注，而直接關注最終結果；有些重要的過程信息，可以用關鍵事件記錄法來記錄；對于重要的結果信息，一定要如實記錄。

　　信息收集可以針對關鍵業績指標中的相關內容，組織相關人員進行記錄、收集。

　　（3）抽查是核對信息真實性的好辦法

　　很多信息是員工自己記錄的，而且管理者也沒有太多的時間、精力來做信息的記錄與收集工作，因此員工在做工作記錄或收集績效信息時往往會有選擇地記錄和收集信息，甚至會提供虛假信息。制約員工這種行為傾向的好辦法就是抽查，對抽查中發現的故意提供虛假信息的行為，要進行嚴厲的懲罰。

　　（4）信息記錄應把事實與推測區分開來

　　應該記錄事實的績效信息，而不應記錄對事實的推測。通過觀察可以記錄員工的行為，但行為背后的動機和原因往往是推測的，很可能是不可靠的。例如，員工近期工作經常遲到、早退，而且效率低下，不能按期完成任務，上述內容就是事實記錄；但是如果進行推測記錄員工積極性降低、業務水平不高就是簡單推測，因為很可能是因為其他原因例如家中出現變故等，而導致工作績效低下的。

　　績效工資的作用

　　根據經濟學家喬治阿克洛夫和雷切爾克拉頓的說法，績效工資不起作用的原因有四點：

　　一、績效通常很難判斷

　　高層們往往會做一些他們沒有被要求去做的事情，在人們能看到大火之前就把大火撲滅，安撫緊張的客戶，廣泛地分享能夠讓他們周圍的人更成功的想法。在任何情況下你都不想讓人們停止這樣做但是你卻不能衡量它。

　　二、巨額獎勵鼓勵重大的冒險行為

　　大多數人不明白風險和回報平衡的道理，所以他們會提供巨額回報，他們準備要承擔巨大的風險，而這通常正是你不想要的東西。鼓勵錯誤行為的薪酬制度而不是鼓勵最好行為的薪酬制度很難得到贊同。

　　三、聰明人把這樣的薪酬系統當做游戲

　　他們要么就是故意做出很少的承諾讓完成比預期好的效果更容易，要么就回避他們的數字，以不道德的手段達到他們的目標或者根據福利計劃來規劃他們的執行時間，而不是根據做什么對公司最好來執行。

　　四、外部獎勵排擠內在動機

　　換句話來說，如果有人因為一件事為我提供巨額獎勵，我會忘記起初我想要做我的工作的所有其它原因。大量的心理實驗證明，如果你因為人們做了他們喜歡的某件事而獎勵他們，他們的承諾和參與程度都會減少。而且他們會失去做出任何額外努力的興趣。

　　需要記住的重要事情是從某種程度上來講我們都處在績效工資方案中雇主支付薪酬的能力主要取決于每個人都把工作做好。每個人都履行義務，每個人都會獲得薪酬。事實證明，這就是足夠的動機。

　　績效管理的好處

　　績效管理由愿景引導

　　如果愿景規劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要停靠的碼頭，什么風也不是順風。

　　林健安指出，績效管理成功的經理應關注的是將來，而不是現在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業設計，也就是企業前景規劃，即愿景。當然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業的價值在哪里?如何讓它繼續增值?它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉移?它將給企業帶來什么樣的前景?對這些問題的正確解答，就構成了企業愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經營策略，必須取得這個組織全體成員的認同，才能發揮愿景的引導作用。我們要到哪里去?我們為什么要這樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”

　　愿景與價值流連接

　　只有與愿景連接的價值流才是最優秀的價值流，讓愿景目標充斥在價值流的每一個環節，每一個崗位上的員工都應該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現，我應該工作什么和如何工作。

　　林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統，而是利用這個衡量系統來傳播企業的新戰略，并使企業與新戰略相連接。“這種新戰略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產品和服務，從而創造增長的機遇。”

　　很多企業的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性;其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的;缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。

　　去掉溝通就不是績效管理

　　有許多公司的經理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的。績效管理是一個持續的交流過程，是用來幫助企業達到愿景目標的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經理認為績效評價就是績效管理，而忽視了持續的交流過程。

　　林健安指出，績效管理應是經理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認為這種過程毫無意義也就不足為奇了。

　　要使績效管理真正發揮它的作用，作為一個系統的績效管理，它的所有構件必須同時使用，例如：如何進行績效溝通，動員員工與你合作;如何制定績效計劃，以便與員工達成共識;如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標后，就等著進行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結果必然是失敗”。經理們必須學會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記住：去掉溝通就不是績效管理。

　　林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經理同員工建立建設性關系的能力，以便員工同經理能夠像合伙人一樣共同工作。建設性關系的建立體現了企業管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認識能力，這個能力恰恰是企業的管理能力中最為重要的能力，也是大多數企業所缺乏的。

　　如何讓績效管理更出色，取決于經理的思想方式，也就是觀念。“如果你認為你是一個‘高高在上的經理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為。”

　　與員工的關系并不僅僅體現在討論績效管理的行為上，還應體現在經理每日怎樣與員工相處等方面。經理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來。可以說，績效管理是一種哲學，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。

　　把工資同績效聯系起來

　　幾乎所有的經理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。

　　林健安認為，如果管理者想把工資與績效聯系起來，就應該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設定目標和標準的時候也應該規定出加薪的標準。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應該知道為了得到加薪和獎金，他應該取得什么樣的績效。

　　這里的關鍵是，經理們應將績效管理作為幫助員工達到目標、得到額外獎金和提升的工作。經理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經理的惟一工作目標。“如果你又想限制工資的增長，又想督促員工做出更大的貢獻，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到目標。你希望這樣嗎?”

　　要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經理和員工都需要就績效管理問題接受培訓。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬。”

　　績效管理的困境

　　1、觀念難更新

　　在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業人員需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經進入戰略與目標績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。

　　拿“德”來說，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據行為推斷出來的和實際的情況經常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時，倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道?

　　2、太追求完美

　　人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是這20%的關鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

　　3、概念不清晰

　　聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。

　　所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行引導，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

　　4、定位不明確

　　績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業，可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。對于小企業來說，進行戰略管理是不現實的，就可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。

　　實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能做出準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

　　5、民主化陷阱

　　在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標和考核指標以及標準的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

　　6、一切要量化

　　量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財務報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，來量化便顯得困難了。

　　比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規定，主管一個月內與員工的溝通次數不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個招呼算不算溝通?溝通的定義不明確，溝通次數便難以統計。再者，溝通的次數多少并不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦?量化是原則，