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核心員工不跳槽的6種管理辦法

時間：2022-12-05 14:55:28 秋瑩職場

核心員工不跳槽的6種管理辦法

　　如何通過管理讓核心員工不跳槽?盡管核心員工是企業(yè)的核心競爭力之一，對核心員工的管理是企業(yè)的戰(zhàn)略性管理，但我們不容忽視的是核心員工只是整個企業(yè)中的一部分，而廣大普通員工才是企業(yè)的大部分，失去了廣大普通員工的支持，核心員工的比較優(yōu)勢同樣難以發(fā)揮，企業(yè)管理也難以取得令人滿意的效果。下面小編為大家整理了防止核心員工不跳槽的辦法，希望能為大家提供幫助!

核心員工不跳槽的6種管理辦法

　　核心員工不跳槽的六種管理方法

　　一是建立激勵型薪酬體系。

　　合理薪酬是留住核心員工的關鍵性因素之一。薪酬從作用上來劃分，大致可分為兩部分，一部分就是員工勞動價值的回報，這一部分主要表現(xiàn)為保障員工及其家屬的基本物質生活，主要起保健作用;另一部分就是對員工起激勵作用的獎勵。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中，導入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能使員工得到合理的回報，又能對員工發(fā)揮激勵作用的一種薪酬制度。

　　企業(yè)的薪酬若過高固然可以一時留住核心員工，但會導致企業(yè)的成本增加，盈利空間縮小;過低則會使員工的勞動消耗無法得到正當補償，影響到核心員工的勞動積極性和工作情緒，進而導致核心員工流動到具有更高薪酬的企業(yè)。建立激勵型薪酬體系，就是通過薪酬體系中的激勵因子來激發(fā)核心員工的工作熱情，從而達到留住核心員工的目的。

　　建立激勵型薪酬體系應注意兩個問題：

　　第一是保障部分的設計。保障部分主要是為了保障員工及其家屬的基本物質需求，但不能明顯低于競爭對手同類人員的基本工資，否則能夠保障員工的基本需求，但同樣留不住核心員工。

　　第二就是激勵部分的設計問題。激勵部分的薪酬設計必須作到有章可循，而且具有實質性的激勵導向的效用。

　　二是完善企業(yè)的績效管理制度。

　　及時開展績效溝通績效管理解決的問題是確定要達到的目標以及達到目標的方法，它將企業(yè)的愿景、目標及戰(zhàn)略分解到組織和個體，并通過績效計劃，績效輔導，績效評估，績效激勵四個環(huán)節(jié)來協(xié)助員工改善績效水平，并落實經(jīng)營戰(zhàn)略和計劃。核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現(xiàn)，建立完善的績效管理制度，有利于對核心員工的工作業(yè)績做出一個準確、公正的評判，使之對自身有一個客觀的認識，也有利于企業(yè)及時了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效，提高工作滿意度。

　　在完善績效管理的過程中，決不能忽視溝通。溝通始終貫穿于績效管理的全流程。若是缺乏及時有效的溝通，那企業(yè)的績效管理必將難以實施，員工工作績效難以及時改善，工作滿意度也會呈下降趨勢。正如美國學者羅伯特.巴克沃所說，績效管理是“一個持續(xù)交流的過程，該過程由員工和直接主管之間達成協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、管理者及員工都融入績效管理系統(tǒng)中來”。

　　三是幫助核心員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工與其上級就個人能力的優(yōu)劣勢，生活問題，最近幾年的發(fā)展意愿進行溝通，擬定未來幾年職業(yè)發(fā)展路徑的管理活動過程。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個體發(fā)展的導向標，為員工未來幾年職業(yè)生涯發(fā)展指明了目標和方向，能夠有效地激勵員工、培養(yǎng)員工、吸引人才，實現(xiàn)員工的可持續(xù)發(fā)展。幫助核心員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，有助于讓核心員工明確自身的前進方向，在目標的激勵下不斷努力工作，保持工作的積極性。

　　在幫助核心員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，企業(yè)應當堅持幾個基本原則：

　　員工本人是職業(yè)規(guī)劃的主體，企業(yè)是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的輔助者。核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃畢竟是員工個體對自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工本人才是其職業(yè)生涯規(guī)劃的主體。企業(yè)作為輔助者，更多的是向員工傳遞組織發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)遠景規(guī)劃等信息，更好的為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃創(chuàng)造條件。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃不能空想，要務實。職業(yè)生涯規(guī)劃雖然是對未來幾年發(fā)展作一個指向標，其實現(xiàn)程度具有一定的不可預測性。但員工在進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，應當將企業(yè)和自身進行全面的衡量、評估和預測，并以此為參考對象制定務實的職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　四是在核心員工群體中導入和諧的競爭機制。

　　有競爭才有激勵，缺乏了和諧的競爭，人的潛能是很難得到激發(fā)的。所謂和諧的競爭機制就是指員工個體之間的競爭是建立在以共同目標為導向，以共同利益為基礎，在合作交流中形成的一種有序競爭機制。它能夠使員工在和諧的交流和合作中感受到競爭壓力，從而不斷超越自我。核心員工群體作為掌握著企業(yè)核心知識或技能的特殊群體，其在許多方面都走在了一般員工的前面，其所面臨的壓力相對來說比一般員工小。在核心員工群體中導入和諧競爭機制，有助于加強核心員工之間的交流與合作，也有助于核心員工在和諧的競爭進行自我激勵，增強工作的挑戰(zhàn)性。

　　五是對核心員工開展有針對性的培訓。

　　培訓是企業(yè)塑造人才，提高競爭優(yōu)勢的重要手段之一。對核心員工開展培訓，可以增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，也有利于將員工個體目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整合和統(tǒng)一，滿足員工個體的自我發(fā)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強企業(yè)凝聚力和向心力。但是對核心員工的培訓不能走形式或無價值目標的培訓，應當以能否增強企業(yè)的核心競爭力，能否有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，能否滿足核心員工自我發(fā)展需要為判斷依據(jù)。只有核心員工開展有針對性的培訓，才能真正有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，才能真正滿足員工個體自我發(fā)展的需求。

　　六是構建和睦的組織文化。

　　企業(yè)文化是指一個企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價值觀念。它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐步形成的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的，企業(yè)全體成員認可和遵守的價值觀、行為規(guī)范以及與之相應的制度載體的總和。只有在和睦的組織文化氛圍里，員工才有歸屬感和依附感，才能得到成功與成長，也才不會輕易跳槽。

　　拓展閱讀：

　　如何管理老員工呢？

　　企業(yè)經(jīng)營久了，自然會沉淀下一批老資歷的員工，簡稱老員工。

　　每當我們討論起老員工的管理問題時，腦子中通常會浮現(xiàn)這樣的一些印象，“愛擺架子”，“說不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當我們要推行一項政策，發(fā)布一項命令，布置一個任務時，往往感覺壓力并不是來自新來的白丁，反而是那些不配合的老員工。

　　我不僅要問，在職場上，老員工真的就那么喜歡挑刺，喜歡反駁，喜歡不配合嗎?如果兩個人提交了同樣的工作結果，同樣遠遠不能達到標準，但他們一個是新員工，一個是老員工。你是否會立刻下個結論——新員工不了解情況，老員工不配合工作。你是否有自問一句，你下達的任務合理嗎?你真的有把需要提交的結果闡述清楚了?你需要別人配合，你是否真的讓別人清楚要如何配合了?會不會大家以為自己已經(jīng)很配合了，但仍然達不到你的標準，讓你覺得大家并不配合?

　　針對以上問題，小編覺得要想提高老員工的配合度還需要做到以下幾點：

　　一、充分尊重老員工

　　這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經(jīng)驗和想法。老員工多年經(jīng)驗教訓積累下來的工作習慣一定是有其存在道理的。當我們想推行一項制度或布置一項任務的時候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進的，科學的，上層領導認可的就一定是合理的。

　　老員工會根據(jù)自己的經(jīng)驗提出很多質疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質疑和意見是幫助我們改進制度或任務本身非常重要的依據(jù)。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達成協(xié)同一致，總比等制度頒布或任務下達以后聽到質疑聲音要好的多。而且，這樣達成的一致，在后期制度落地和任務執(zhí)行的過程中，老員工會起到非常積極的推動作用。

　　二、信息傳達完整、清晰、準確

　　不要覺得前期溝通過了，大家達成一致了，就沒有誤解和分歧了。最后一定要把要做的事情落實到紙面上，而且內容必須完整、清晰、準確，哪怕是那些覺得人人都知道的細節(jié)。如果需要員工給出匯報材料，或其他形式的工作結果。那么一定要清楚的說明，提交什么，什么形式提交，什么時候提交，提交給誰，截止時間是什么，如果沒有按時提交會怎樣，最好附有標準的模板或示例。

　　于此同時，還要通過會議、文件、公示等方式確保每個人都完整知曉，必要的時候要集中做系統(tǒng)培訓和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。

　　三、積極跟進和反饋

　　常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結果，快到截止時間了發(fā)現(xiàn)沒人提交結果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進和反饋也是非常重要的環(huán)節(jié)。每個人每天都有一大堆的事情要做，總得分個先后順序和輕重緩急。懂得時間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。

　　除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進，一方面可以增加對方對該事務的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時了解到推進過程中出現(xiàn)的問題，及時修正。

　　如何建立良好的人才激勵機制

　　人力資源管理的目的是激發(fā)人的潛能，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造力，促進組織目標和個人目標的實現(xiàn)，推動社會進步。而開發(fā)、利用好人才資源，就必須堅持以人為本，建立良好的人才激勵機制。那么，該怎樣建立良好的人才激勵機制呢?

　　激勵是指管理者以認識和理解員工、下屬的內在心理動力系統(tǒng)的內容和特性為基礎，采取積極的、有針對性的措施激發(fā)其潛能和工作熱情，并將其行為目標與組織目標進行協(xié)調的過程。建立良好的人才激勵機制，必須遵循組織目標和個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合、激勵與約束相結合，以及按需適時激勵等基本原則，必須想方設法了解并滿足員工多元化的個人心理需求，采取多種形式的激勵手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。人才激勵機制的方式多種多樣，物質激勵和精神激勵是人才激勵機制中最為常用的兩種激勵手段。

　　如何建立良好的人才激勵機制

　　一要加大物質激勵力度，形成良好的動力，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，建立以績效為依據(jù)的分配制度，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領取報酬，形成一個向能力傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，提高獎勵占員工收入的比重，更好地體現(xiàn)“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，調動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。

　　二要注重長期激勵機制和短期激勵機制的結合。在員工超額完成目標的前提下，企業(yè)出資人或董事會既要考慮給予提高基本薪金和年度獎金的短期激勵，有條件的企業(yè)同時也可考慮給予股票期權、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，可以增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業(yè)榮辱與共的意識。

　　三要注重精神激勵機制作用，以精神因素鼓勵員工。建立精神激勵機制要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發(fā)展需要，為員工營造良好的事業(yè)發(fā)展機會，創(chuàng)造舒心的工作氛圍、平等競爭的工作環(huán)境、良好溝通的工作風氣，并善于發(fā)現(xiàn)和激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，使員工隨著企業(yè)的成長而成長，增強員工實現(xiàn)自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。

　　四是要注重激勵機制與約束機制相結合。約束與激勵是有機結合、缺一不可的，約束機制包括系統(tǒng)、科學的規(guī)章制度、完善的責任制度和嚴格規(guī)范的業(yè)績考核制度等。要通過合理的激勵與約束機制，實行優(yōu)勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競爭壓力。

　　二八原則的運用

　　意大利著名的經(jīng)濟學家Pareto提出一個經(jīng)典的“二八原則”，意思是說20%的客戶會為企業(yè)帶來80%的業(yè)務或者盈利。也就是說，當企業(yè)對自身客戶群中20%的主要客戶的需求有一個準確把握的話，就能夠保證80%的利潤。“二八原則”在工作、管理等各方面運用到，如：

　　一是“二八管理原則”。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。

　　二是“二八決策原則”。抓住企業(yè)普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。

　　三是“二八融資原則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點項目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。

　　四是“二八營銷原則”。經(jīng)營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，80%的銷售額來自于20%最優(yōu)秀的營銷人員。滲透營銷，牽一發(fā)而動全身。

　　五是“二八利潤原則”。80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其余20%的利潤則來自80%的普通客戶。

　　總之，“二八原則”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關鍵人員、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。

　　二八原則還告訴我們，一個人如果抓住了先機，他只需用20%的能量，就可以獲得80%的收獲。但如果失去了先機，他就算付出80%的能量，也不一定能獲得20%的收獲。

　　管理心理學十類經(jīng)典定理：

　　一、素養(yǎng)

　　藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。提出者：美國管理學家藍斯登。點評：進退有度，才不至進退維谷;寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。

　　管理心理學十類經(jīng)典定理

　　盧維斯定理：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美國心理學家盧維斯。點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

　　托利得定理：測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。提出者：法國社會心理學家托利得。點評：思可相反，得須相成。

　　二、統(tǒng)御

　　刺猬理論：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當?shù)木嚯x。

　　鰷魚效應：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

　　提出者：德國動物學家霍斯特。點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。

　　雷鮑夫法則：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

　　1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤

　　2、最重要的七個字是：你干了一件好事

　　3、最重要的六個字是：你的看法如何

　　4、最重要的五個字是：咱們一起干

　　5、最重要的四個字是：不妨試試

　　6、最重要的三個字是：謝謝您

　　7、最重要的兩個字是：咱們

　　8、最重要的一個字是：您

　　提出者：美國管理學家雷鮑夫。

　　點評：1、最重要的四個字是：不妨試試;2、最重要的一個字是：您

　　洛伯定理：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。

　　提出者：美國管理學家洛伯。點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

　　三、溝通

　　斯坦納定理：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。提出者：美國心理學家斯坦納。點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。

　　費斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理費斯諾。點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。

　　牢騷效應：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美國密歇根大學社會研究院。點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。

　　避雷針效應：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。點評：善疏則通，能導必安

　　四、協(xié)調

　　氨基酸組合效應：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。點評：當缺一不可時，一就是一切。

　　米格-25效應：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。

　　磨合效應：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。

　　五、指導

　　波特定理：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。提出者：英國行為學家波特。點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。

　　藍斯登定律：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。提出者：美國管理學家藍斯登。點評：可敬不可親，終難敬;有權沒有威，常失權。

　　吉爾伯特法則：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。提出者：英國人力培訓專家吉爾伯特。點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。

　　權威暗示效應：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人?