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什么是績效管理

時間：2022-08-31 12:05:19 職場

什么是績效管理

　　績效管理是人力資源管理的模塊之一。指的是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。那么，具體什么是績效管理呢?下面小編為大家收集整理了什么是績效管理的相關內容，希望能為大家提供幫助!

　　什么是績效管理1

　　績效管理的定義和分類：

　　績效管理：是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

　　績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程，是一項系統工程，是績效管理過程中的一種手段。

　　按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類:

　　一類是激勵型績效管理，激發與鼓勵之意，是管理活動中不可或缺的環節與活動。側重于激發員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業或組織;

　　另一類是管控型績效管理，側重于規范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業或組織。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

　　CSSD作為醫院重點科室，通過績效管理可以評價人員配置和培訓的結果，對員工進行獎懲激勵，為人事決策提供依據。CSSD可根據不同崗位在知識、技能、能力、業績等方面的要求，通過多種考核方法，對員工的工作態度、工作成效等進行定期的量化考評，通過獎懲等措施，提高員工專業知識、技能水平及主動服務的意識、服務成效。激勵員工正確評價自我，明確自我努力和發展的方向，增強團隊凝聚力。

　　CSSD績效管理的目的：

　　1)通過精細化質量管理的數據并以此為基礎，實現定崗定編，明確CSSD高風險、高技術的崗位與工作內容。

　　2)全體工作人員能共同分享科室專業發展的成果，完善符合CSSD專業發展目標的合理的薪酬體系。

　　3)提高工作人員積極性，加強成本意識，從而降低CSSD運行成本，提高CSSD質量及運行效率，實現和諧可持續發展。

　　CSSD績效管理的原則：

　　1)公平公正，實事求是：廣泛征求員工意見，根據工作量、崗位差異，技術難度和風險，制定操作性強、目標明確的考核標準，根據考核標準實事求是的評價員工工作業績、態度及能力。

　　2)民主公開：在進行績效考核前，應公開個崗位和各項工作的考核標準、程序、方法。績效考核結果應及時公開，使考核公開化，透明化。

　　3)分類分層，簡便適用：績效考核可分類、分層次對不同崗位、不同層級的人員制定不同的考核標準和考核方法。

　　4)全面考核，綜合評定：全面考核是將個人自評、同事互評和組織評定相結合的一種評價方式。全面考核應注重定性和定量相結合，以定量考核為主，結合定性考核進行綜合評定。

　　組織規模與績效管理程度：

　　1-20人：可以不做正式的績效管理;

　　20-80人：需要進行簡單的績效管理;

　　80人以上：必需進行系統、規范的績效管理。

　　CSSD績效管理的(過程)方法：

　　從績效管理循環模型(見圖1)中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下四個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，二是績效考核環節，三是激勵控制環節，四是評估環節。

　　開展績效管理分為4個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段。

　　第一：準備階段

　　為績效管理系統運行提供各種前期的保證。開展績效管理工作重要的是需要每個工作人員明確其意義和目的，積極參與績效管理全過程，認可績效考評方法，確定個績效考評要書(指標)和體系，達到績效管理運行程序的要求

　　1)建立CSSD的績效考評指標和體系：按照工作區域以工作說明書和質量評價指標為依據確定績效標準。(分別為去污區、檢查包裝滅菌區和無菌物品存放區，建立每個崗位的工作說明書和操作規程。操作規程內容包括操作指引、質量要求、日常維護及故障處理等。對工作實際效果定期進行考評并記錄。)

　　2)制定績效考評標準：以工作崗位的基本要求為依據，績效評價標準一般包括兩類基本內容：

　　①工作職責、工作的質和量以及一些相關指標;

　　②明確被評價者有具體的工作要求。由于各項指標對工作的影響存在程度上的差異，因此，應給予各項崗位的各項指標以不同的.權重數，反映各個工作要素的相對重要程度。

　　績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。一般績效考核項目可從如下方面進行，具體內容可視各單位情況而定：

　　1)專業資歷：包括學歷、工齡、職稱、層級等。其中層級系數和職稱系數，按醫院護士分層管理辦法以及職稱高低，不同層級及職稱不同。

　　2)業務能力：崗位工作勝任情況(如按崗位技術難度與風險等設置不同的崗位系數)。

　　3)工作業績：包括工作量、工作質量完成情況、平日工作有無差錯等;

　　4)學習能力：參與業務學習、參加業務學習授課、護理部及科室理論、技能考試、科研論文發表情況等。

　　5)專業創新能力：工作小創新、提高工作效率情況等。

　　6)醫德醫風：儀容儀表、服務態度(如滿意度調查等)、參與各項活動、職業道德、服從安排、工作積極主動、認真履行崗位職責、團隊協作情況、勞動紀律情況等。

　　7)榮譽稱號：各類獎項獲得情況、工作中各項受表揚情況等。

　　第二：實施階段

　　制定績效考核規則，確定考核的對象、考核比例、考核時間、考核標準分值，然后制定考核目標、標準、每月、每年定期進行。應用績效考核對全體人員的工作績效進行全面的考核，按照護理層級管理逐漸進行，并與本人的薪酬績效掛鉤，納入醫院績效管理體系。

　　評價內容及方法必須具備可信度。評價方法的可信度是指績效評價結果的可靠性。效度是指評價達到所期望目標的程度。雖然在CSSD各工作區域受每個工作程序的目的、條件、實際情況等因素影響，需采用不同的評價方法，但仍應注重符合保證績效評估有效性的基本要求，體現CSSD管理目標和評價目的，對工作人員的工作起到積極正面引導作用和激勵作用。使用的評價方法能較客觀真實地評價護理人員的工作，簡單有效，易于操作。

　　績效評價方法：

　　1)簡單清單法：制定考核表，將工作人員標準績效用菜單方式列舉出來，并賦予分值，再將考評人員的績效與之對照，填寫考核分值。績效評估者則根據評分項目對被考評者做出評定。這種方法是醫院現行常用的年終考核方法。

　　2)加權總計算法：醫院根據不同的人員崗位及績效要求的差異，將人員績效按各種維度評分，再根據各維度績效在總績效中的重要性確定其權重，最后加權總計。如醫院的管理人員、專業技術人員和工勤人員在考核項目中各自權重分值不同，不同人員的績效考核具有差異性。

　　3)敘述法：這種評價方法是評價者用簡明扼要的文字描述護理人員業績的評價方法。這種方法側重于描述護士在工作中的突出行為，而不是日常業績。其內容、形式不拘一格，沒有維度、刻度、也沒有數據、格式，簡便易形，因此至今仍普遍使用。但是由于純定性式的評語，難免帶有評估者的主觀印象，因此難以做出準確評價和比較分析。

　　4)要害事件法：這種評價方法是將工作人員的最有利和最不利的工作行為記錄下來作為評價依據的方法。當人員的某種行為對部門或組織的工作和效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，考核人員應當及時把它記錄下來，這樣的事件稱為要害事件。在業績評價后期，評價者應綜合這些記錄和其他資料對護士業績進行全面評價。

　　第三：考核階段

　　在CSSD實行績效考核的過程中，要在各級人員績效評價標準的基礎上，將具體工作人員或管理者的實際工作表現與所制定標準進行比較，并加以分析評估。

　　比較時應注意的事項包括：提高績效考評的準確性、保證績效考評的公正性，績效評審系統和員工申訴系統能良好運行。按照績效考核的時間，對考評的結果進行反饋，同時再檢驗考評表格、考評指標、考評標準準確性及考評表格的簡易程度等，不斷地完善和矯正，以期達到績效考核的目標。

　　第四：總結階段

　　總結反饋績效結果是主管部門及CSSD管理者應當履行的重要職責。其目的除了讓被考評者了解自己的工作情況外，還可以促進管理者與工作人員一起分析工作中存在的不足以確定改進措施。

　　由于評價反饋時考核者必須傳遞表揚和建議性批評兩方面的信息，這對考核者和被考核人員來說都是一個考驗。因為信息反饋方式不當或提法不妥，將會給員工帶來消極的影響，對今后的工作極為不利。考核者的重點是既強調員工工作表現中的積極方面，又必須就員工在工作中需要改進的方面進行討論，共同制定改進計劃，以提高今后的工作績效。

　　1)每月或每季度召開績效管理總結會，通過績效評估分析、發現問題，及時反饋給有關部門和員工，保證工作有效運行。

　　2)管理者應匯總各方面的意見，針對績效考核中存在的問題，寫出具體詳細的分析報告。在反復論證的基礎上，對CSSD的績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考核表格等相關內容，進行調整并制定具體計劃。

　　3)定期完成考評工作，形成考評結果的分析總結報告。

　　什么是績效管理2

　　績效管理到底是什么

　　這兩個概念，是從西方引進的，之所以出現當前這樣認識上的模糊局面，或許是翻譯的偏差，或許是“照葫蘆畫瓢”的幼稚，或許是以訛傳訛的謬誤。

　　應該怎么來理解?

　　1、績效管理，是企業各項經營管理活動的統稱，它包括了人力、財務、生產、采購、銷售等各個系統，企業所有的'管理活動都屬于績效管理的范疇。

　　2、績效考核，是企業按照既定的考核方案，對各項主要經濟技術指標完成情況進行的考核，績效考核僅僅是企業的一個管理手段。

　　3、績效管理，不是人力資源部門自己的事情，而是企業各個部門、各個層次、各個單位的共同責任。

　　4、績效考核，是以人力資源為主、個別職能部門參與的一項管理活動，這個過程要避免 “運動員”和“裁判員”同時上場。

　　5、績效管理的目的，是如何來實現企業整體績效的提升，是每個部門都必須堅持的基本原則。

　　6、績效考核的目的，基本的任務是如何利用比較科學合理的辦法，把工資和獎金分好，體現薪酬分配的公平公正，員工的積極性并不全是靠績效考核“考”出來的。

　　基本概念搞清楚了，目的任務弄明白了，所有的糾結也就迎刃而解，從此大家不必再計較何為績效管理，何為績效考核，也不會再把“績效管理”和“績效考核”混為一談。績效管理是企業的事情，績效考核更是企業的事情，政府機關和事業單位不要在這方面瞎摻和

　　什么是績效管理3

　　績效管理理念在現代企業管理中已是深入人心。如果現在，哪個企業的績效管理還停留在年底發張考核表，員工本人填填寫寫，然后提交上級打個分就完事了，那就太落伍了。無論是執行目標管理（MBO）、關鍵指標績效管理（KPI）、還是平衡記分卡（BSC）等任何一種績效管理工具；無論是組織績效，還是員工個人績效，績效管理都是一個循環式管理過程，從年初績效目標和個人發展計劃的制定、年中績效計劃的修訂到年底績效考核評價，績效輔導與溝通則是貫穿其中，績效結果的應用更是長遠。因此，績效管理要真正發揮其促進實現企業發展戰略目標的作用，必須做好幾大關鍵環節，如績效目標制訂、績效輔導、績效評估和績效結果的應用。目前，企業在運行績效管理中存在幾大較為普遍的問題：

　　1、績效目標難以量化

　　績效目標的重要性是不言而喻的。績效目標只有量化了，績效考核才能真正做到有據可依，績效考核結果要有說服力，要有“含金量”，要能發揮長遠作用，考核對象必須是量化后的績效目標。但是，在現實工作中，要實現量化每一項目標談何容易。有些目標本身就是量化的，如產量目標、預算完成情況、經濟增加值（EVA）等。有些指標量化起來就非常困難，如制度化建設、員工培訓、信息化工作等。

　　2、績效管理缺乏雙向溝通

　　績效管理不是單向式的，不是單純的上級管理下級或是下級向上級匯報，雙向溝通必須貫穿于整個績效管理過程。在績效目標的制訂時，上下級之間是否進行了溝通并達成了一致意見；在績效目標的實現過程中，上級是否給予了下級必要的指導，如遇到不可抗力，下級是否及時向上級做了匯報，并一起對績效目標進行修訂；在績效考核時，如何開展績效面談更是考核的關鍵點。然而在實行運行中，正式或非正式的有關績效管理的溝通又何其少。

　　3、績效考核程序不完善

　　設計績效考核程序是績效管理的一個關鍵點。績效考核程序是否完善直接關系到績效考核結果是否公平和公正。常見的績效考核程序為兩維考核，即自評和上級評估。而這種考核程序不能完全反映績效情況，難以確保績效考核的公平和公正。

　　4、績效考核結果運用不充分

　　最先與績效考核結果掛鉤的可能是年終獎。然而，績效考核結果的運用遠不止這一層。績效考核結果可以作為調資的一把尺子，可以成為干部選拔的一個重要參考依據，可以是員工培訓需求的重要來源，甚至可以作為員工職業發展過程中一塊塊“點金石”。

　　在“實現企業與員工共同發展”這一理念被越來越重視的今天，績效管理將發揮越來越重要的作用，如何完善績效管理各個關鍵環節成為人力資源管理工作的新挑戰。首當其沖的是指標的量化工作。仔細分析一下，其實大部分的指標還是可以被量化的。

　　其次，要大力推廣績效溝通。要教會各級管理者如何開展有效的績效溝通。績效溝通可以有正式和非正式兩種。正式的績效溝通應該找一個安靜的、不易被打亂的場所，以一種建設性的態度開展，要避免上級主管單方面進行操縱性的談話，在溝通過程中要以可衡量的事實作為依據，避免主觀的、無根據的'臆斷或含糊不清的評估與描述。

　　再次，在績效考核程序中引入同事評估或第三方評估。在平衡計分卡中，有一項維度稱為“客戶指標”。在營銷型企業中，客戶的定義自然是營銷對象。在非營銷型企業里，客戶可以被延伸為“內部客戶”。所謂“內部客戶”，實際是指在企業運行過程中，各職能部門之間需要相互支持，相互服務。如人力資源部的內部客戶就是各職能部門。職能部門的需求包括員工招聘、培訓、調薪等。人力資源部在工作過程中既要站在實現公司的發展目標的高度，從人才和組織上為公司發展提供強有力的支持和保障；又要以“服務客戶的心態”開展各項人力資源管理工作。不僅是綜合管理部門，主營業務部門之間也可以引入“內部客戶”的概念。比如，油氣勘探作業是勘探部和鉆完井部等職能部門的聯合行動。勘探部提出井位目標，鉆完井部負責鉆完井作業，在這項工作中，勘探部就是鉆完井部門的“內部客戶”。通俗地說，鉆完井部要實現“指哪兒、打哪兒”。然而鉆完井部在鉆完井作業時又離不開商務合同部、計劃財務部等部門的支持。這時候，鉆完井部又成為商務合同部和計劃財務部等部門的內部客戶。在組織績效管理過程中是這樣，在員工個人績效管理過程也是如此。以人力資源管理工作為例，人事崗、薪酬崗、培訓崗、招聘崗、勞動合同崗之間的工作聯系密不可分。在制訂培訓需求時，人事崗可能就是培訓崗的內部客戶。為選拔培養干部，人事崗可以向培訓崗提出有針對性的培訓需求。有了“內部客戶”的概念，在績效考核程序中，哪些部門或同事可以作為第三方評估就十分明確了。

　　最后，要充分運用績效考核結果。績效考核結果可在人力資源管理工作中廣泛應用，一是與本年度的效益獎直接掛鉤；二是與個人工資及崗位調整掛鉤；三是與干部選拔任用掛鉤；三是與勞動合同管理掛鉤，可以明確規定績效考核不合格（或稱不勝任工作）由所在部門或單位負責人和人力資源部共同對其提出改進措施或調整工作崗位，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以與其解除勞動合同；四是與員工培訓工作掛鉤：優秀員工可享受一定金額的助學金。

　　什么是績效管理4

　　達成目標

　　績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

　　挖掘問題

　　績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

　　分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

　　促進成長

　　績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的`共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。　績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

　　人員激勵